CIO面臨的下一項重大挑戰(zhàn)將是如何協(xié)調(diào)公司不時沖突的CRM與SCM目標(biāo)。

　　在接近2個小時的時間里，監(jiān)管一家消費品公司IT供應(yīng)鏈實施的項目負(fù)責(zé)人為我們描述了一副壯麗的藍(lán)圖。整個供應(yīng)鏈流程結(jié)構(gòu)清晰、聯(lián)系上下游合作伙伴、IT供應(yīng)商準(zhǔn)備就緒，而且業(yè)務(wù)狀況與IT投資保持一致。編碼和首次展示的工作已經(jīng)提到日程上來，一切問題似乎都已經(jīng)得出了理想的答案。CIO對此感到十分滿意，我也深有同感。

　　隨后公司的CRM項目負(fù)責(zé)人也做了近期工作報告，表現(xiàn)同樣非常精彩。他的團隊已經(jīng)成功對其它公司的CRM目標(biāo)和執(zhí)行情況進(jìn)行了調(diào)研，結(jié)果表明他們對消費者進(jìn)行市場細(xì)分和提供服務(wù)的方式具有很高的性價比。他預(yù)測這將延遲CRM項目部署90天的時間，但是它的實施將會被證明是有競爭力的。

　　通過創(chuàng)造性地調(diào)整現(xiàn)貨供應(yīng)系統(tǒng)和顧客服務(wù)培訓(xùn)將產(chǎn)生真正的商業(yè)效果。CIO再一次表示滿意，而我也留下了深刻印象。優(yōu)秀的員工、卓越的創(chuàng)意和良好的預(yù)期管理，我們的工作可說是完美。

　　不過僅僅在聚餐之后，一個問題開始困擾我：在兩個陳述報告之間竟然沒有任何聯(lián)系!供應(yīng)鏈管理與客戶管理管理就像是存在于兩個并行的商業(yè)價值領(lǐng)域之中。在供應(yīng)鏈決策的設(shè)計與展開過程中顧客根本沒有參與;而供應(yīng)鏈也完全與CRM實施方案不相關(guān)。

　　在為期一天的會議過程中，這一事實被忽視而沒有引起大家的注意。出于偶然的原因，第二天我和另外一個負(fù)責(zé)其它CRM展示項目的CIO談到了自己的想法。所以我問他計劃如何將新系統(tǒng)和供應(yīng)鏈連接起來，而得到的回答卻是：“我們不會這樣做。”

　　一家財富1000強公司的供應(yīng)鏈副總裁也給了相似的回答：從來沒有計劃將市場CRM系統(tǒng)與運行良好的SCM網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來。他似乎對于這一問題感到迷惑：“管理供應(yīng)商與消費者的方法是不一樣的啊。”

　　他的說法是毫無疑義的。然而，那些ERP廠商(尤其是SAP)的未來構(gòu)建都是基于一個觀點：ERP是客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理和財務(wù)管理的完美結(jié)合。數(shù)以十億計的資金賭博似的投入其中，而我對此表示懷疑。

　　畢竟，要求公司圍繞軟件進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的理由與允許顧客自愿享有客戶服務(wù)的理由是不同的(我決不是挑剔SAP，Siebel公司同樣經(jīng)歷了艱難的過程才將“銷售自動化系統(tǒng)”的價值主題融入現(xiàn)在的CRM項目中)。

　　讓我們再次以DELL公司為例。DELL公司作為世界上兩大頂尖個人計算機公司之一，它的“基于訂單生產(chǎn)”業(yè)務(wù)模式無疑整合了供應(yīng)鏈與需求鏈。這一模式迎合了DELL及其顧客和關(guān)鍵供應(yīng)商各方的運作要求。

　　實際上，如果DELL把供應(yīng)鏈和CRM當(dāng)作獨立的系統(tǒng)實體進(jìn)行分別管理的話，它決不會像今天一樣運作的。“基于訂單生產(chǎn)”的商業(yè)模式要求建立一種將顧客和供應(yīng)商有效結(jié)合起來的戰(zhàn)略架構(gòu)。DELL擁有的“供應(yīng)鏈”始終與它清晰的客戶需求共生于同一個環(huán)境之中。

　　當(dāng)然，DELL的商業(yè)模式并不適用于所有的企業(yè)。沃爾瑪就采取了不同的商業(yè)模式取得了成功。在我們這個星球上還沒有哪一家公司能夠戰(zhàn)勝這家世界上最大的零售商企業(yè)，它通過控制更多的SKU(stockkeepingunit，控制庫存的最小可用單位)來獲取利潤。沃爾瑪對于供應(yīng)鏈管理的理解和實施至今仍未得到業(yè)界和競爭者的肯定。但是只要你在沃爾瑪?shù)姆咒N中心待上幾個小時，你的心中就會充滿了敬畏。


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