互聯(lián)網(wǎng)公司如何組建“小團(tuán)隊(duì)”快速成功？

Instagram以10億美元賣給Facebook的消息，大家已經(jīng)討論一輪了，其中很多人很有感覺的是，創(chuàng)辦人其實(shí)不會(huì)寫程序，他當(dāng)年還在NextStop是做行銷人員，利用晚上學(xué)寫程序;Instagram的成功，證明了網(wǎng)路最原生的小團(tuán)隊(duì)、小戰(zhàn)線的全面成功又一次!

翻出六年前的舊文章，提到我一直相信的「網(wǎng)路就是要小」的做法，請(qǐng)見以下：

近二十年來，電子廠的價(jià)值鏈不斷的切割、整合，譬如晶圓廠的出現(xiàn)間接促成了無晶圓IC設(shè)計(jì)公司的興起，大家覺得IC設(shè)計(jì)公司已經(jīng)盡量做到股本小、投資精簡，但真正最精簡的，其實(shí)是在最上層的所謂的「應(yīng)用」(application)端。尤其是在網(wǎng)際網(wǎng)路受大眾所擁抱以后，「軟件」的成本愈來愈低、門檻也愈來愈低，下面的系統(tǒng)層層疊起，硬體因技術(shù)進(jìn)步而得以壓低成本，加上競爭削價(jià)，而軟體則個(gè)個(gè)開放原始碼且免費(fèi)使用，于是產(chǎn)生了一個(gè)現(xiàn)象──

一個(gè)窮學(xué)生，竟可在幾個(gè)月內(nèi)學(xué)會(huì)寫程式，然后不必籌資、不必登記公司、不必休學(xué)或辭工作，就可以開設(shè)一個(gè)「網(wǎng)站」，這網(wǎng)站經(jīng)過網(wǎng)路特有的「網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)」(network effect)竟讓它很快擁有大量會(huì)員，接廣告、收會(huì)員費(fèi)，接著就有創(chuàng)投前來接洽，要求投資，并幫你找來專業(yè)經(jīng)理人，穩(wěn)定成長，最后賣給其他公司。

網(wǎng)路奇跡到今天仍在發(fā)生著，包括YouTube、MySpace、Twitter，直到今年的Fubar、Yukou、FriendFeed…無論是從獲利潛力、技術(shù)、與使用黏度，都讓大公司準(zhǔn)備爭相買下，也非得買下不可──萬一被競爭者搶去怎么辦?

分析師曾針對(duì)Google去年財(cái)報(bào)提出質(zhì)疑，人力成本是否太高?Google聘用人數(shù)，一年就多了一倍，許多是工程師，目前它旗下養(yǎng)了1萬名以上的工程師，結(jié)果現(xiàn)在大家還是常常聽到某某網(wǎng)站一年成長500倍，背后又是兩個(gè)學(xué)生，然后Google正在與他們洽談并購事宜，準(zhǔn)備再另外花大錢予以買下。

這時(shí)候我們總會(huì)想問，那，Google的那1萬名工程師到底在做什么?Google Labs也不斷在推出新產(chǎn)品，其他大公司以及美國也有許多研究機(jī)構(gòu)也不斷的推出新創(chuàng)點(diǎn)子，結(jié)果，卻都還是被手無寸鐵、兩袖清空的學(xué)生們，搶先做出一個(gè)網(wǎng)站，爆紅世界。難道，當(dāng)我們變成一間公司，就不可能再做出如同學(xué)生的新創(chuàng)產(chǎn)品嗎?

于是，當(dāng)我受征召來成立一間網(wǎng)路公司，我希望復(fù)制那些成功學(xué)生創(chuàng)業(yè)家在做的事。我將這么一個(gè)小而美的高效率創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)稱為「創(chuàng)辦團(tuán)隊(duì)」(the founding team)。

「創(chuàng)辦團(tuán)隊(duì)」緊抓著學(xué)生創(chuàng)業(yè)家的成功，因?yàn)樗麄冇袩崆�，所以不眠不休的克服萬難把它做出來。因?yàn)樗麄儾恍枰獙?duì)誰報(bào)告，所以在幾乎對(duì)市場直覺的情況下就將東西做出來。他們很著急，所以幾乎沒有任何調(diào)校之后就將東西直接推到大眾面前。當(dāng)他們起飛，他們甚至不知道其他競爭者也存在。他們甚至不知道他們打中了哪一個(gè)「甜蜜點(diǎn)」(sweet spot)。但他們做對(duì)一件事是當(dāng)年2000年所沒做到的，那就是快速架站、少人架站、堅(jiān)持設(shè)好短期「停損點(diǎn)」、遺忘已付出的「沉沒成本」(sunk cost) ，清楚的計(jì)算出「機(jī)會(huì)成本」(opportunity cost)。

「創(chuàng)辦團(tuán)隊(duì)」的特色，可以分成幾個(gè)要點(diǎn)更詳細(xì)的說明：

第一，人員分配「多頭化」：大家都是「頭」，工程師為主，自己一人身兼PM，省下許多文件與溝通上的力氣，加快開發(fā)速度，也促使技術(shù)人員自行思考并收尾、維護(hù)，這在真正的學(xué)生創(chuàng)辦團(tuán)隊(duì)中通常是懂技術(shù)的「創(chuàng)辦人」自己在做的事，但我們希望將創(chuàng)辦人的靈魂架在技術(shù)人員身上，以求將這個(gè)團(tuán)隊(duì)的能量推升到極限。

第二，成本壓低化：總體成本一定壓低，在基本舒適的情況下，人員的薪資方面不壓低，但找來的盡量都是初階但有潛力者，對(duì)如此新型的團(tuán)隊(duì)模式較有感覺，并給其大量的機(jī)會(huì)來練功，在試了幾次以后就可以成功。

第三，產(chǎn)品快速推出：縮短開發(fā)時(shí)間，將機(jī)會(huì)成本(opportunity cost)也計(jì)算在選項(xiàng)之內(nèi)，絕不因?yàn)槟硞�(gè)專案「看起來成功率很高」就不顧一切斥資投入;而產(chǎn)品開發(fā)并推出到市場后，也接受所謂的』「沉歿成本」(Sunk Cost)，已經(jīng)走錯(cuò)的就全部認(rèn)賠，立刻掉頭，寧可求一個(gè)全新機(jī)會(huì)。這是經(jīng)過網(wǎng)路歷史一再重覆的。

以我們自身的例子，目前所開發(fā)的自有產(chǎn)品中，Project Nancy、Project Canberra與Project Quixotic三個(gè)網(wǎng)站，都是在短短兩個(gè)月期間，以三個(gè)工程師的力量所做出來的，而此后我們更將達(dá)到一年六～八個(gè)站的驚人開站速度，并備有簡單的行銷團(tuán)隊(duì)，「接」這些專案將它們推廣到英語系、中文系的大市場。目前放眼全臺(tái)灣甚至全亞洲的網(wǎng)站公司，沒人以這樣的「小團(tuán)隊(duì)、大格局」來制作產(chǎn)品的。

「創(chuàng)辦團(tuán)隊(duì)」是很新的方式，在管理上來說，碰到過許多難題。其中之一，就是大部份的軟體工程師都是學(xué)院派，寫得一手流暢的程式語言，卻沒有興趣在實(shí)務(wù)之后還自行研究「好玩的網(wǎng)站」。我們必須先讓他們?nèi)计鸹�本的興趣，以讓他們?cè)偻�前進(jìn)一步，為了達(dá)到此點(diǎn)，公司必須設(shè)法營造出一個(gè)愉快的工作氣氛，同時(shí)又要對(duì)其施加期限壓力，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)者立刻鐵腕處理，以維持公司的「十人精兵團(tuán)隊(duì)」的輕盈。

接下來，制作簡單網(wǎng)站，最忌諱就是內(nèi)部太多聲音，以致于做出來的東西「與初衷不對(duì)」。后來我們采用雙軌解決方法，第一，采用「輪流當(dāng)頭制」，大家懂得互相禮讓;第二則是速度快一點(diǎn)，在還沒「想太多」時(shí)，網(wǎng)站已經(jīng)全數(shù)完成，做出的東西就可以掌握到最原始的感動(dòng)。

而我們也發(fā)現(xiàn)，美國那些學(xué)生創(chuàng)業(yè)家對(duì)于網(wǎng)站的熱情，乃來自于「熟悉」。我們發(fā)現(xiàn)無法在臺(tái)灣復(fù)制出矽谷，因此也適時(shí)作了轉(zhuǎn)彎，適當(dāng)?shù)囊耘_(tái)灣的網(wǎng)路市場為主軸，并且導(dǎo)入伙伴們自己的點(diǎn)子，帶到公司制作。

最后，這么特殊的「創(chuàng)辦團(tuán)隊(duì)」，目前也只有證明成功的運(yùn)用在網(wǎng)路產(chǎn)業(yè)上面。網(wǎng)站通常巧妙的將「渲染力」嵌在當(dāng)初的設(shè)計(jì)中，就像當(dāng)初成功的「hotornot」網(wǎng)站，寄給40個(gè)人之后，幾周后達(dá)到二百萬人的水準(zhǔn)，以一傳千、千傳億的速度出去。至于如何將「創(chuàng)辦團(tuán)隊(duì)」的邏輯，從網(wǎng)際網(wǎng)路轉(zhuǎn)植到研究機(jī)構(gòu)、公家單位、技轉(zhuǎn)對(duì)象、外部合作伙伴，或企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等等，或許，也可以是下一個(gè)值得投注心力的研究題材。(待續(xù))

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