創(chuàng)業(yè)兩年：電商代運(yùn)營的原生態(tài)寫照（上）

　　貪婪、聰明、隱患

　　2009年正是電子商務(wù)大爆發(fā)的階段，從現(xiàn)在來看，那個時候確實是創(chuàng)業(yè)的大好時機(jī)，因為資本、市場、品牌和消費(fèi)者認(rèn)知都到達(dá)了一個爆發(fā)的奇點(diǎn)上——正是經(jīng)濟(jì)學(xué)上說的“時間窗口”。而當(dāng)時我們幾個合伙人都在電商方面已經(jīng)有若干年的經(jīng)驗，也是在當(dāng)時成功的B2C品牌核心團(tuán)隊中摸爬滾打過來的。

　　我們對當(dāng)時的情況做了基本的分析：首先線下知名品牌必然將會在線上快速增長，他們自身也對線上市場躍躍欲試。當(dāng)時線上各渠道(尤其是淘寶商城，即后來的天貓)對線下知名品牌的培植和資源傾斜戰(zhàn)略已經(jīng)非常明晰;第二、我們自身最重要的資本是電子商務(wù)行業(yè)背景和經(jīng)驗。雖然在傳統(tǒng)服裝上也有行業(yè)經(jīng)驗，但是相比較而言并沒有特別的優(yōu)勢(所以傾向于排除從頭建立一個全新的電子商務(wù)品牌);第三、當(dāng)時的電子商務(wù)成本已經(jīng)明顯呈上升趨勢，當(dāng)時廣告成本已經(jīng)比開始上升了3倍，轉(zhuǎn)化率卻有下降的趨勢(當(dāng)然，現(xiàn)在的廣告成本已經(jīng)比最初上升了5到10倍，競爭也更加激烈)。而資金并不是我們的優(yōu)勢，我們和那些動輒上億投資的企業(yè)沒可能，也沒有必要去進(jìn)行正面沖突(傾向排除做平臺和渠道的模式)

　　最后我們選擇做電子商務(wù)服務(wù)商，具體點(diǎn)說，就是全網(wǎng)渠道的代運(yùn)營服務(wù)商——仔細(xì)思考一下，您也許能體會到其中有三個味道——貪婪、聰明、隱患。

　　說“貪婪”和“聰明”是因為我們的選擇可以說是效益杠桿最大的：直接利用了線下知名品牌的知名度、規(guī)模、成熟度、供應(yīng)鏈、定位和客戶群;相對應(yīng)的利用線上渠道對知名品牌的需求及資源傾斜;線上銷售應(yīng)該怎么做，當(dāng)時對絕大多數(shù)線下品牌來說在認(rèn)知上基本上是一片空白。而品牌企業(yè)在線下本身也會使用各種各樣的服務(wù)商，服務(wù)是他們熟悉的合作方式;“服務(wù)商”本身說明了我們的“角色”，一方面我們不會壓錢吃貨，所以啟動資金要求就大大降低。另一方面可以為很多企業(yè)服務(wù)以形成規(guī)模效應(yīng)，非常便于模式復(fù)制，而擴(kuò)張空間又非常廣闊，這在資方的角度是重大的“利好”。——簡單來說，我們以行業(yè)經(jīng)驗和行業(yè)背景為自身依托資源，利用品牌、線上渠道、行業(yè)發(fā)展特殊階段中各方微妙的需求關(guān)系，選擇了投入最少、資金風(fēng)險極低、借用即有的客戶和渠道的強(qiáng)勢資源、擴(kuò)展空間廣闊、容易復(fù)制的方式!

　　這是一個擺明了占大便宜的好路子!和很多剛剛開始創(chuàng)業(yè)的家伙一樣，當(dāng)時我們幾個合伙人基本上都沉浸在對美好未來無盡的暢想之中。這時候人往往有一種通病，就是有意無意的忽略其中的問題和風(fēng)險。我自己的性格卻是特例，雖然有這種氛圍的影響但我還是冷靜客觀的分析了一下其中可能存在的問題。

　　從好幾個不同的層面明顯存在一些或明晰或含混的問題。我們都知道“五州”是現(xiàn)在一家知名的電商倉儲服務(wù)公司，可以說他是國內(nèi)代運(yùn)營的鼻祖，之前淘寶上NO.1的杰克瓊斯都是他代運(yùn)營的。那個時候找他代運(yùn)營的知名品牌絕對不會少，但是也正是那個時候，他開始轉(zhuǎn)去專門做垂直服務(wù)——倉儲，并且停止了代運(yùn)營服務(wù)。是什么讓這家公司把天天客戶迎門的業(yè)務(wù)放棄掉的?我們還拿到了他之前代運(yùn)營的收費(fèi)表格：客服、產(chǎn)品拍攝、店鋪設(shè)計(裝修)不說，就連淘寶商品上架都要單獨(dú)計價收費(fèi)……。合伙人都捧腹大笑，說他們確實不行，這么個收費(fèi)方式你的客戶心里給是個什么感受?但我自己也心存疑問，畢竟誰也不是傻子，這么做背后的理由是什么呢?

　　我的第二點(diǎn)擔(dān)憂——線下品牌有多少人愿意把線上的新業(yè)務(wù)交到服務(wù)商手中?如果一個企業(yè)非�？春眠@塊業(yè)務(wù)，準(zhǔn)備大力投入，那他會愿意假手于人么?領(lǐng)導(dǎo)會不會感覺業(yè)務(wù)在自己手中最好控制?下面的年輕人會不會摩拳擦掌躍躍欲試去親手開創(chuàng)線上業(yè)務(wù)?

　　我的第三點(diǎn)擔(dān)憂——這種全盤代運(yùn)營如何明晰雙方的責(zé)權(quán)利關(guān)系?因為是服務(wù)商，我們不會壓錢吃貨、也不會投入廣告費(fèi)——所以庫存風(fēng)險和廣告投入都?xì)w于客戶。但我們服務(wù)本身對前者有不可忽略的影響(往往是決定性的影響)，如果賣得不好或者管理不得當(dāng)，客戶就要承擔(dān)直接和間接的各種損失，而我們自己卻可置身事外。雖然表面上看，我們規(guī)避了風(fēng)險，但實際對我們自己完全沒有好處!因為客戶肯定會考量到這種風(fēng)險而在備貨、廣告投入等問題上采取保守的策略(甚至于非常不合理的策略)，也會對我們?nèi)狈π刨?這一點(diǎn)在后來的實踐中果然成為了至關(guān)重大的問題)。顯然我們和客戶之間很難以書面的方式在備貨問題上做出精細(xì)的約定，好比我們不可能和客戶說必須在哪天備出多少款，多少件好賣的款式，可以以誘人的價格出售——什么叫好賣呢?好賣的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢?什么叫誘人的價格呢?賣得不好就一定是因為價格不誘人么?

　　想歸想，沒想通不代表干不通，實踐之后很多事情也許會變得明晰和簡單。

　　優(yōu)越感與糟蹋的機(jī)會

　　我們開始風(fēng)風(fēng)火火把事情做起來。有一家武漢小吃周黑鴨，那時候他們在線上也做過一段時間了，把我們請去做咨詢。以他們的知名度在線上一個月做不到20萬確實不匹配。我們?nèi)チ巳�天，與他們公司的領(lǐng)導(dǎo)和專門負(fù)責(zé)線上業(yè)務(wù)的工作人員聊了兩天，試吃了他們的產(chǎn)品，參觀了他們的工作環(huán)境。我也專門對他們的線上店鋪?zhàn)隽朔治鲅芯�，并對比其它同類店鋪給他們出了一份報告，并配合報告給他們講解了突破口在哪里，應(yīng)該如何改進(jìn)。這家企業(yè)的工作態(tài)度非常令人尊敬，事后我和他們保持了一段時間的聯(lián)系，并一直觀察他們的變化。我發(fā)現(xiàn)我在報告中給他們羅列的問題和改進(jìn)意見他們完完全全逐點(diǎn)去落實完成了。市場回報了他們的努力，一個多月后，他們的銷售量從原來不到20萬已經(jīng)突破到200多萬。我很為他們高興，也為自己能提供這樣的價值而感到驕傲!

　　但是當(dāng)時我們沒有主動把這塊業(yè)務(wù)接下來作為我們的服務(wù)項目，這真是一大敗筆。雖然我和幾個合伙人提了一下，說這個品牌很有潛力——不但知名度好，食品口味絕佳，而且當(dāng)前線上銷售剛起步，上升空間還非常的大。但是我們整體并沒有把它當(dāng)作一個重要的階段目標(biāo)拿下并完成。拖來拖去最后這個事情就變成只是一次咨詢了。

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