企業(yè)ERP的選型班子和選型要點(diǎn)

　　項(xiàng)目組織的連貫性問題，這個(gè)小組在“知理?知己”階段(前期準(zhǔn)備工作)負(fù)責(zé)ERP基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)，進(jìn)行管理診斷、需求分析和投資效益分析，制定目標(biāo)和項(xiàng)目定義，在“知彼”階段要參與項(xiàng)目選型。在“知用”階段負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施、評(píng)價(jià)和應(yīng)用指導(dǎo)。

　　在“知彼”階段開始之前，要成立ERP選型班子，以項(xiàng)目籌備組的成員為基本隊(duì)伍，可以有所增減。小組成員中的業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)考察ERP產(chǎn)品滿足流程需求的適應(yīng)性，IT人員負(fù)責(zé)對(duì)相關(guān)技術(shù)把關(guān)，尤其要關(guān)注ERP與其他應(yīng)用系統(tǒng)的集成、靈活性、可擴(kuò)展性和安全性。最后，企業(yè)管理高層要從戰(zhàn)略發(fā)展需求和投資回報(bào)等方面對(duì)各個(gè)選型方案進(jìn)行全面綜合評(píng)審，拍板定案。

　　對(duì)選型班子成員的具體要求主要是：

　　(1)具備ERP基礎(chǔ)知識(shí)。在選型過程中必須是“內(nèi)行看門道”，不允許“外行看熱鬧”。也就是通過了“知理”流程。

　　(2)是各項(xiàng)業(yè)務(wù)的骨干，參加過業(yè)務(wù)流程分析，帶著理想流程圖和功能核查清單的意愿去尋求解決方案。需求分析中涉及的各類流程，都要有相應(yīng)的業(yè)務(wù)代表參加，有判別ERP產(chǎn)品強(qiáng)勢(shì)和劣勢(shì)的能力。選型是帶著問題尋找答案，必須有清晰目標(biāo)，時(shí)刻惦記著“企業(yè)要解決什么問題”。也就是通過了“知己”流程。

　　(3)準(zhǔn)備“選型考察提問提綱”、理想業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵細(xì)節(jié)的詳細(xì)說明、上機(jī)操練用的測(cè)試產(chǎn)品數(shù)據(jù)和要解決的管理問題，制定選型工作進(jìn)度計(jì)劃和各項(xiàng)預(yù)算。

　　(4)秉公辦事，不損公肥私。在當(dāng)前商業(yè)賄賂盛行的時(shí)代，選型項(xiàng)目一定要本著企業(yè)主體意識(shí)，堅(jiān)決抵制任何來自企業(yè)內(nèi)外上下的種種干擾，杜絕索賄和受賄，維護(hù)職業(yè)道德和人格尊嚴(yán)，不做任何不利于ERP項(xiàng)目的事。

　　(5)選型班子直接向企業(yè)總裁匯報(bào)，所有選型過程的對(duì)比分析報(bào)告、匯報(bào)內(nèi)容、討論記錄和管理高層指示，都必須有文字記錄，存檔備案。

　　選型的一般步驟

　　ERP選型是尋求解決方案。一般的步驟如下：

　　1.了解同行業(yè)用戶的應(yīng)用情況

　　選型工作首先對(duì)行業(yè)應(yīng)用情況要有一個(gè)總體上的了解�？梢詤⒄张c本企業(yè)有相同定位的企業(yè)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，了解它們選用的ERP系統(tǒng)以及應(yīng)用情況。有條件可以直接訪問，或通過訪問政府機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會(huì)、咨詢公司間接了解。也可以收集出版物和網(wǎng)站資料，加以分析綜合。這項(xiàng)工作在ERP項(xiàng)目立項(xiàng)前后就可以穿插進(jìn)行。

　　通過調(diào)研，對(duì)行業(yè)內(nèi)ERP應(yīng)用、軟件公司及其產(chǎn)品能夠有一個(gè)總體的輪廓概念。

　　2.初訪軟件公司

　　各軟件公司的產(chǎn)品，都有一定的特點(diǎn)及行業(yè)定位，各有優(yōu)勢(shì)和不足，十全十美的軟件是沒有的。有些軟件公司的定位比較明確，就是針對(duì)制造業(yè)，或制造業(yè)中的某幾個(gè)行業(yè)。要根據(jù)“知己”階段對(duì)企業(yè)需求的分析，選擇5家左右定位相近的軟件商，有重點(diǎn)地進(jìn)行初訪。訪問過多軟件公司會(huì)拖延評(píng)價(jià)周期，增加差旅開支，并不有利。

　　除了登門訪問外，也可采取向重點(diǎn)軟件商寄發(fā)“征求建議書”的辦法，提出企業(yè)要解決的問題，征求軟件公司的建議。從建議書中了解軟件商對(duì)本企業(yè)所屬行業(yè)的熟悉程度，以及建議的可操作性，在此基礎(chǔ)上再確定有無進(jìn)一步接觸的必要。

　　一些軟件公司有地區(qū)代理，各地區(qū)代理的水平會(huì)有很大差別，和企業(yè)同一地區(qū)的代理聯(lián)系工作比較方便，但要注意其實(shí)力�，F(xiàn)實(shí)中也有越過本地區(qū)尋找其他地區(qū)代理的情況。

　　3.帶著問題觀摩演示

　　僅僅從軟件商的宣傳品和產(chǎn)品樣本上了解軟件是絕對(duì)不夠的，一定要觀看軟件演示，對(duì)具體的ERP產(chǎn)品有一個(gè)直觀的認(rèn)識(shí)。觀摩軟件公司演示時(shí)要注意：演示的軟件是否只是為了演示專門設(shè)計(jì)的版本，因?yàn)檫@樣的版本不是真正賣給企業(yè)的版本。因此，要注意演示所用的版本同出售的版本是否完全一致，而且所有功能是否已經(jīng)在實(shí)際中應(yīng)用。

　　觀摩演示前，應(yīng)事先把問題提交給軟件商做準(zhǔn)備。企業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)人員，要準(zhǔn)備好調(diào)查提綱，帶著企業(yè)需要解決的問題和設(shè)計(jì)的“理想流程圖”和“功能核查清單”，請(qǐng)演示人演示，觀察軟件的設(shè)計(jì)是如何解決這些問題的，注意其合理性和可操作性。

　　觀摩時(shí)要注意軟件本身不是演示人，演示人的風(fēng)度和口才(可能是“花言巧語”或“強(qiáng)詞奪理”)不能代表產(chǎn)品是否適用。要記住，演示人或銷售人員的目的是推銷產(chǎn)品，產(chǎn)品出售后，他們的任務(wù)就完成了。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，與企業(yè)長(zhǎng)期共事的是實(shí)施人員，這時(shí)還沒有露面，對(duì)銷售部門的承諾會(huì)一無所知，處理不當(dāng)就會(huì)埋下日后的定時(shí)炸彈。

　　要注意各個(gè)子系統(tǒng)之間信息和數(shù)據(jù)的集成性，尤其是當(dāng)有些子系統(tǒng)是由第三方開發(fā)、兼并過來“貼補(bǔ)”到自己的軟件包上時(shí)，或不同子系統(tǒng)是由幾位銷售員分別演示時(shí)更要留意。

　　觀摩演示還不同于測(cè)試軟件，要注意抓住主要問題是否能夠完滿解決，不要糾纏非主流的細(xì)節(jié)而忽視了主要問題，要照顧軟件商的時(shí)間和耐心。

　　4.訪問軟件公司的用戶

　　觀摩演示后，對(duì)比較有意向的軟件公司，可以請(qǐng)他們推薦行業(yè)或生產(chǎn)相近的企業(yè)用戶。訪問這樣的用戶，有助于對(duì)ERP產(chǎn)品本身及對(duì)軟件公司有進(jìn)一步了解，包括 成績(jī)和遺憾。要注意軟件應(yīng)用的深度和廣度，是僅僅用了幾個(gè)模塊，還是全面應(yīng)用，要了解為什么有些子系統(tǒng)沒有用上或沒有用好。還要注意實(shí)施周期的長(zhǎng)短及原 因、服務(wù)支持工作、經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)等。

　　這種訪問，最好能在一種不受拘束和坦誠(chéng)的氣氛下進(jìn)行，因?yàn)槿酥�常情是不愿�?ldquo;揭短”的，尤其是揭自己的短，“軟件是我選的，說它不好豈非給自己抹黑，被人 說成失職”。國(guó)內(nèi)有過這樣的情況：用戶多次在公開大會(huì)上極力贊美軟件商，之后卻因?qū)嵤┎焕�又訴諸公堂，真是此一時(shí)彼一時(shí)。因此，要盡可能掌握真實(shí)情況，不 要被假象蒙騙。

　　5.請(qǐng)咨詢公司參謀

　　在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，有時(shí)訪問同行業(yè)用戶會(huì)有一定困難，尤其是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。針對(duì)這種情況，可以由咨詢公司提供幫助和咨詢。軟件供應(yīng)商的方案，往往是“我賣什么，建議你買什么”，注意力放在“成交”上。

　　而咨詢公司應(yīng)當(dāng)是“企業(yè)需要什么，建議企業(yè)買什么”，或者向企業(yè)提供多方案比較，供企業(yè)決策參考，注意力放在項(xiàng)目的“成功”和自己的咨詢業(yè)績(jī)上，成“交 ”與成“功”一字之差失之千里。咨詢公司是企業(yè)聘請(qǐng)的，應(yīng)當(dāng)完全為企業(yè)的利益著想，與企業(yè)坐在一條板凳上，是同一方，而不是“第三方”。

　　6.用企業(yè)的數(shù)據(jù)上機(jī)操練

　　對(duì)最后篩選下來的2至3家公司的軟件，可用企業(yè)的實(shí)際數(shù)據(jù)，比如說用一個(gè)簡(jiǎn)化的產(chǎn)品部件(10～15件左右),整理好有關(guān)參數(shù)，帶著需要解決的問題，借用 軟件公司的條件實(shí)際操練，作為最后定案的判斷。這樣做雖然會(huì)給軟件公司增添一些麻煩，但對(duì)企業(yè)來講是必要的，應(yīng)當(dāng)爭(zhēng)取。從雙方愉快合作出發(fā)，對(duì)軟件商也是 有好處的。

　　有條件時(shí)，企業(yè)的一把手若能親自提出問題并看到解決方案，對(duì)取得管理高層的全力支持會(huì)產(chǎn)生積極的作用。最后的選擇非常關(guān)鍵，一把手今后還要親自使用，如果能夠親自出面考核，有助于做出正確的決策。

　　7.招標(biāo)和專家評(píng)審問題

　　選擇ERP產(chǎn)品并不一定非要采取招標(biāo)的形式。但是，像世界銀行貸款這類的項(xiàng)目往往要求通過招標(biāo)來確定軟件公司，以示公正。即使采用招標(biāo)方式，前面談到的步 驟依然不可忽視。招標(biāo)書列出的管理功能要求應(yīng)在企業(yè)需求分析的基礎(chǔ)上提出，而不是簡(jiǎn)單地羅列ERP產(chǎn)品的各種基本功能，抓不到重點(diǎn)。對(duì)服務(wù)支持工作的基本 要求和條件也應(yīng)同時(shí)提出。

　　如果一個(gè)項(xiàng)目包含了多個(gè)企業(yè)(如集團(tuán)公司)，各企業(yè)的行業(yè)或生產(chǎn)性質(zhì)又不完全相同，應(yīng)該分別列出各個(gè)企業(yè)的需求，不要籠統(tǒng)地混在一起提條件。例如，一個(gè)機(jī) 床集團(tuán)，其中有批量生產(chǎn)的機(jī)床(MTO)、有按照訂單定制的機(jī)床(ETO)、有處于產(chǎn)業(yè)鏈上不同位置的企業(yè)，它們對(duì)軟件功能的要求是有很大區(qū)別的，招標(biāo)時(shí) 要分別列出各個(gè)企業(yè)的特殊要求，不要籠統(tǒng)地用一種要求來概括。

　　不要唆使軟件商互相揭短，靠軟件商相互攻擊并不能得出正確的結(jié)論，因?yàn)楦鞴�司的人員并不一定能夠確切了解其他公司產(chǎn)品的情況。所以還是要堅(jiān)持企業(yè)主體意識(shí)，根據(jù)已經(jīng)走過的“知理?知己”流程來判別是非。

　　運(yùn)作規(guī)范的公司都有一種前規(guī)則，就是只談自己的優(yōu)勢(shì)和解決方案，決不惡語傷人。軟件行業(yè)人員流動(dòng)性很大，有時(shí)會(huì)遇到某個(gè)業(yè)務(wù)員由于各種原因離開了原來的公 司，對(duì)原來公司帶有相當(dāng)大的主觀成見甚至夾雜個(gè)人恩怨，對(duì)他的評(píng)論只能姑妄聽之，不可全信，不能干擾企業(yè)的正確選型。

　　企業(yè)在最后拍板定奪之前，如果有需要，可以請(qǐng)專家對(duì)最后篩選的2至3家軟件商進(jìn)行評(píng)審。一般由軟件商提出項(xiàng)目建議書或解決方案，請(qǐng)專家參與答辯會(huì)，提出問題，最后寫出專家評(píng)審意見，作為企業(yè)決策時(shí)參考。

　　參與評(píng)審的專家應(yīng)當(dāng)是從事ERP項(xiàng)目，有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人士，ERP項(xiàng)目不同于一般泛泛的“管理信息系統(tǒng)”，有它的特殊問題需要關(guān)注。因此，評(píng)審人員的專業(yè)一 定要對(duì)口，要熟悉ERP，熟悉企業(yè)所在的行業(yè)。不要只看專家的頭銜和聲望，有時(shí)“小人物”的觀點(diǎn)卻是非常中肯和務(wù)實(shí)的。有可能的話，評(píng)標(biāo)的專業(yè)人士也可以 是今后驗(yàn)收會(huì)的評(píng)議專家。

　　有時(shí)企業(yè)早已內(nèi)定好軟件商，評(píng)標(biāo)只是走走過場(chǎng)。

　　只要是堅(jiān)持企業(yè)主體意識(shí)，企業(yè)對(duì)ERP項(xiàng)目自主負(fù)責(zé)，這種形式主義完全沒有必要。

　　8.洽談與簽約

　　經(jīng)過周密選型后，企業(yè)最高管理層做出決策，選定軟件商和實(shí)施顧問單位，進(jìn)入選型的最后階段――恰談與簽約。

　　“項(xiàng)目定義”這時(shí)就要派上用處。以企業(yè)提出的草稿為藍(lán)本，經(jīng)過雙方討論修訂，形成合同的組成部分。對(duì)軟件價(jià)格，則要比照投資效益分析得出的結(jié)論，按照共贏和長(zhǎng)期合作的原則來商定，而不是單純侃價(jià)。

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