互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者失敗的十八個原因（一）

在最近的一次演講中，有人問我，哪些錯誤會導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗。站在那里愣了幾秒后，我意識到，這是一個很難回答的問題。它等于是在問：一個初創(chuàng)公司如何才能成功。如果你能避免所有導(dǎo)致失敗的錯誤，那么你自然就會成功。這個問題太大了，很難在那樣短的時間里回答清楚。

后來我又認識到，這個問題如果從另一個角度看，也許是有意義的。假如你有一個清單，列出了所有你不應(yīng)該做的事情，那么只需要把這個清單取反，你就得 到了一張成功的處方。而在實際應(yīng)用中，這樣的清單會更有價值。查覺你正在做不應(yīng)該做的事情，總比一直記著你應(yīng)該做的事情更容易些。[1]

從某種意義上說，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的錯誤只有一個：沒人需要你做的東西。如果你在做的東西是用戶需要的，那么你應(yīng)該能夠生存下去，其它的問題都無關(guān)緊 要。但如果你在做的東西不符合用戶的需求，那么你死定了，任何事都改變不了這個結(jié)局。所以，這個清單里列出的 18 個錯誤，實際上是導(dǎo)致初創(chuàng)公司不能滿足用戶所需的因子。幾乎所有失敗的原因，都可以歸結(jié)到這里面來。

1 孤家寡人 （Single Founder）

不知你是否注意到，極少有成功的初創(chuàng)公司是由一個人創(chuàng)辦的？一些你可能會以為是單一創(chuàng)始人的公司，比如說甲骨文（Oracle），實際上是由多個人一起創(chuàng)辦的。這似乎不是一個巧合。

單一創(chuàng)始人有什么問題呢？最起碼，這反映了一種信心的缺乏。隱含的信息是，創(chuàng)始人無法說服他的任何一個朋友跟他一起打天下。這很值得玩味：別忘了，他的朋友是最了解他的人。

就算朋友們都錯了，公司實際上可能很有前途；但是，單一創(chuàng)始人的不利仍然是很明顯的。一個人創(chuàng)業(yè)實在太難了。就算你無所不能，你也需要同伴們來集思廣益，避免愚蠢的舉動，以及在遇到挫折時互相鼓勵。

最重要的一點是，創(chuàng)業(yè)的過程中你可能遇到難以承受的低點。當你有多個創(chuàng)始伙伴時，彼此信念上的支撐就好比捆成了一捆的箭。每個人都暗暗給自己打氣：“我絕不能讓我的朋友們失望。”這是一個人最強大的動力之一。而單一的創(chuàng)始人則缺少了這一動力。

2 缺少地利 （Bad Location）

并不是所有的地方都適合創(chuàng)業(yè)的。硅谷是創(chuàng)業(yè)的最佳地點，波士頓其次，再其次是西雅圖、奧斯汀、丹佛和紐約。除此之外，幾乎沒有什么其它的選擇了。就 算在紐約，初創(chuàng)公司的密度也已經(jīng)降到了硅谷的二十分之一左右。而在像休斯敦、芝加哥和底特律這樣的地方，創(chuàng)業(yè)的可能性幾乎可以忽略不計。

為什么會有這么大的差別呢？其實，其它的業(yè)界也有類似的情況。全美第六大的時裝中心在哪兒？第六大的石油，金融，出版中心又分別是哪里？不管答案是什么，可以肯定，這些中心的規(guī)模要遠遠小于榜首的規(guī)模。

為什么某些城市會成為初創(chuàng)公司的聚集地呢？這個問題很有意思。我想答案與在其它業(yè)界得出的結(jié)論類似：因為那里聚集了大批的專業(yè)人士。那里的專業(yè)水準 較高；人們對你所做的東西更容易產(chǎn)生共鳴；你能更容易地找到你想要雇用的人；周邊工業(yè)也較發(fā)達；你有更多的機會碰上跟你在一個領(lǐng)域內(nèi)的人；等等，等等。天 知道這些綜合因素是怎樣促成了初創(chuàng)公司在硅谷的繁榮，又是怎樣讓底特律這樣的城市黯然失色。不過，數(shù)字能夠說明一切：在硅谷的初創(chuàng)公司密度遠遠超出了在底 特律得到的數(shù)字。

3 領(lǐng)域偏狹 （Marginal Niche）

在向 Y Combinator 申請風(fēng)投的團隊里，大多數(shù)都犯了一個共同的錯誤：為了避免競爭而刻意選取那些很狹隘、很冷僻的領(lǐng)域。

如果你看過孩子們打棒球的話，你會發(fā)現(xiàn)，在某個年齡段以下的孩子會有些怕球。面對來球，他們的本能反應(yīng)是躲避。我在八歲的時候當過外野手，不過沒有接到過多少球，因為每次球朝我飛來的時候，我總是閉上眼睛，舉起手套來保護自己，而不是去力爭接到球。

一個初創(chuàng)公司，如果凈是挑選那些偏狹的項目來做的話，就跟我在八歲時對付來球的策略一樣。要知道，如果你能夠有所成就的話，就必然會有競爭者，早晚都要面對。所以說，如果你不想競爭的話，那么你想出來的點子好不到哪兒去。

我想，這種遇到大的困難就退縮的舉動，往往是人們在潛意識下作出的。這跟你有一個很大的構(gòu)想但卻決定追求一個較小的較穩(wěn)妥的目標不同，因為你在潛意識里就拒絕大的構(gòu)想。解決這一問題的辦法是假裝你在為別人而不是為自己做策劃。想想看，有什么好的主意適合某人去進行創(chuàng)業(yè)呢？

4 拾人牙慧 （Derivative Idea）

我們收到的許多申請都是在效仿一些已經(jīng)存在的公司�，F(xiàn)有的公司的確能夠給你一些想法，但絕對不是最好的。如果你回顧一下那些成功的初創(chuàng)公司，很少是從模仿別人起家的。他們的靈感來自哪兒呢？通常是由創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)了一些尚未解決的特定問題。

我們自己的初創(chuàng)公司的業(yè)務(wù)是編寫軟件，使之能夠生成在線商店的網(wǎng)站。當初我們是獨此一家；少數(shù)幾家支持在線交易的網(wǎng)站都是由互聯(lián)網(wǎng)的專業(yè)設(shè)計人員手 工編寫的，成本很高。我們認識到，一旦在線購物紅火起來的話，這些網(wǎng)站必然是要由軟件來生成的，所以我們就寫了這樣一個軟件。這個想法的起源很直接，如此 而已。

那些對你個人產(chǎn)生影響的問題應(yīng)該是最好的問題。蘋果（Apple）的誕生是因為斯蒂夫·沃茲尼亞克（Steve Wozniak）需要一臺電腦；谷歌（Google）則是由于拉瑞（Larry）和謝爾蓋（Sergey）在網(wǎng)上找不到他們想要的東西；而 Hotmail 是因為沙比爾·巴蒂亞（Sabeer Bhatia）和杰克·史密斯（Jack Smith）無法在工作中互發(fā)電子郵件。

所以，不要去照搬 Facebook，在上面做些零敲碎打的工作；你應(yīng)該到別的方向上去發(fā)掘靈感。也不要受已有的公司的影響，去炒他們的冷飯；你應(yīng)該去找尋未解決的問題，然后設(shè)想一下什么樣的公司能夠解決那些問題。[2] 你需要弄清楚，人們在抱怨什么以及期待什么？

5 固執(zhí)己見 （Obstinacy）

在某些領(lǐng)域里，成功的途徑需要你認準了想做的事情并堅持到底，不管遇到多大的挫折。而創(chuàng)業(yè)則另當別論。如果你是想要贏得一塊奧林匹克金牌的話，那么你應(yīng)該咬定目標，決不放棄；因為你的目標十分明確。但是，創(chuàng)業(yè)更像是從事科學(xué)研究，你更應(yīng)該遵循自然規(guī)律而不是主觀臆斷。

你應(yīng)該避免過于堅持原來的計劃，因為它可能是錯誤的。大多數(shù)成功的初創(chuàng)公司，最后做的都不是他們剛開始企圖做的——而且差別往往很大，以至于你很難把他們同最初的公司聯(lián)系起來。在創(chuàng)業(yè)的過程中，你應(yīng)該準備好接受任何更好的主意；而最難做到的就是放棄你已有的想法。

當然，這里也有一個度的問題。每周都換一個想法顯然也不可能成功。有什么標準能夠幫助你做決定嗎？一個辦法就是衡量那些新的想法是否代表了某種進 展。如果你能夠利用大部分你所做過的東西，那么你可能是在一個螺旋式上升的過程中；反之，如果你需要從頭開始的話，那就不是一個好兆頭。

幸運的是，你可以向你的用戶尋求建議。如果你轉(zhuǎn)向一個新方向，而用戶又對此反響熱烈的話，那么你很可能押對寶了。

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