優(yōu)購網(wǎng)：百麗電商新局

2011年7月15日，由百麗投資的旗下鞋類平臺型B2C優(yōu)購網(wǎng)上線，不到1年的時間，優(yōu)購網(wǎng)目前日均單超過7000，預(yù)計今年銷售額近6億元。與此同時，百麗在天貓（微博）上的5個官方旗艦店也有所表現(xiàn)，預(yù)計2012年百麗全網(wǎng)銷售目標將達到8億元。

面對傳統(tǒng)企業(yè)做電商越發(fā)兇猛的大潮，這是百麗電子商務(wù)經(jīng)過近一年的低調(diào)調(diào)整，重新殺入大局的全新戰(zhàn)略。在業(yè)界頗受關(guān)注的，還有優(yōu)購網(wǎng)的團隊：曾任百麗CEO助理多年、負責(zé)新興業(yè)務(wù)的張學(xué)軍擔(dān)綱優(yōu)購網(wǎng)CEO，前京東商城副總裁徐雷和凡客誠品副總裁張小軍加入優(yōu)購網(wǎng)的管理團隊，分別出任優(yōu)購網(wǎng)CMO和COO。

在鞋類電子商務(wù)的垂直領(lǐng)域，一個擁有優(yōu)質(zhì)貨源、資金支持和人才的團隊，能否迅速出擊后發(fā)制人？如何尋找更好的創(chuàng)新點保持持續(xù)競爭力？百麗的電子商務(wù)正在接受這樣的考驗。

戰(zhàn)略布局

電子商務(wù)領(lǐng)域的跑馬圈地，在一定程度上決定了未來發(fā)展的速度和高度。

在2008年，百麗就發(fā)現(xiàn)了電子商務(wù)是傳統(tǒng)企業(yè)必須要走的路徑，當時通過以銷售百麗自主品牌為主的“淘秀網(wǎng)”殺入電商大軍，同時以淘寶的官方旗艦店、以及淘寶和各B2C平臺的分銷體系為輔助。不過經(jīng)過了幾年電商行業(yè)的變化，百麗公司的觸網(wǎng)戰(zhàn)略也隨之加大了力度并進行了重整。

整個百麗集團的電子商務(wù)新戰(zhàn)略，可劃分為兩大部分。

首先是獨立B2C。為了容納更多的百麗產(chǎn)品，包括自主品牌和代理品牌，百麗集團投資2億美元成立了鞋類B2C平臺“優(yōu)購網(wǎng)”，目前到賬金額為1億美元。優(yōu)購網(wǎng)是百麗全資運營，未來不排除引入外界資本——CMO徐雷強調(diào)，這里的資本一定會是對公司運營有幫助的戰(zhàn)略投資者，而不僅僅是財務(wù)投資。比如能帶來巨大流量的投資者，或是供應(yīng)鏈的上下游。

第二部分是天貓。百麗在天貓共有5個核心旗艦店，采取4+1的運營模式。“4”分別指銷售女鞋、男鞋、運動類等不同鞋品的店鋪，“1”指今年3月剛剛上線的優(yōu)購網(wǎng)的天貓官方旗艦店。這幾家天貓的店，2011年完成了不到2億元的銷售額，預(yù)計今年會翻倍至4億元。

在男女鞋上，優(yōu)購網(wǎng)有著來自百麗旗下數(shù)10個品牌的天然優(yōu)勢。對于運動類鞋品偏多的代理品牌，百麗的策略是可以分銷，但方法只有兩種，一是走開放平臺路線，由百麗統(tǒng)一發(fā)貨，二是分銷商可以直接全款買貨。而事實是這兩個看似輕松的條件，在以耐克、阿迪達斯等眾分銷渠道中并無明顯優(yōu)勢，一方面大家都不愿意把自己的客戶數(shù)據(jù)拱手讓人，另一方面對于各類資金鏈緊張的B2C而言，很少有人會直接付款囤貨。而這一切的策略調(diào)整，導(dǎo)致了百麗電商目前幾乎暫停了分銷業(yè)務(wù)。

不難看出，變化莫測的電商環(huán)境使百麗的電商策略不斷地調(diào)整。近期，天貓官方旗艦店策略正是如此。隨著淘寶逐漸用機械化的處理方式取代小二以示反腐，徐雷告訴記者，這對有品牌的大商戶的傷害反而很高。“淘寶的店一旦差評較多，小二一看就和技術(shù)打招呼說限流量。也因此為了保證流量，減少中差評，目前淘寶的退貨率比優(yōu)購還高。”

事實上，百麗電商以前基本上是靠天貓，天貓旗艦店的目標是規(guī)模和成長——曾經(jīng)的天貓等于是用百麗的毛利去做電商，需要做廣告，但又不需要鋪天蓋地，盈利能力非常強。但在未來，百麗認為既然淘寶店有盈利能力，就以做利潤和損益為主，不再追求規(guī)模成長。因為優(yōu)購承載了互聯(lián)網(wǎng)化，它可以在“沖規(guī)模”上開疆擴土。天貓來彌補優(yōu)購網(wǎng)的虧損。

假如遇到一個極端問題：如果一批貨天貓、優(yōu)購都可以賣，賣得都不錯的時候，優(yōu)先誰？“這個買賣很清楚，因為整個百麗電商的未來，真正的是在優(yōu)購上面。”徐雷直言，讓兩大塊都達到規(guī)模成長是很難的，這種情況下，天貓店就做損益以保證一定的利潤率；優(yōu)購網(wǎng)去做規(guī)模，因為是為了爭取新用戶，可以忍受短期的虧損。一切以優(yōu)購網(wǎng)為優(yōu)先。

優(yōu)勢的協(xié)同

百麗集團難以撼動的強大力量，來自于它既有自主品牌，也有代理其他品牌，并且它是一個幾乎沒有分銷商全是自營店鋪的商業(yè)模式。多年的積累讓這家公司充分占有了渠道和貨源可控的優(yōu)勢，供應(yīng)鏈上的強勢資源更讓太多公司難以抗衡。

因為優(yōu)購網(wǎng)的量比較大，現(xiàn)在已經(jīng)開始借助集團的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，進到各個集團的訂貨階段。比如百麗一共有10大區(qū)，在新貨訂貨會的時候，優(yōu)購網(wǎng)可以代表百麗電商成為第11個大區(qū)參與其中，去訂年度的采購計劃、季度的采購計劃。“天貓和優(yōu)購其實是一盤貨，我們從某個節(jié)點上在系統(tǒng)里分開，本質(zhì)上像共用倉庫一樣。這個效率是最高的。”徐雷說。

“網(wǎng)站里百麗自主品牌的鞋品，我們分享了百麗供應(yīng)鏈補貨的機制。所以說我們也不用一下去訂很多，真的賣得特別好的時候，可以趕緊去補單。”

鞋類產(chǎn)品的生命周期通常是3-4個月。背靠百麗這棵大樹的優(yōu)購網(wǎng)，充分將這個優(yōu)勢協(xié)同到了線上。理論上來說，百麗傳統(tǒng)線下的補貨機制可以做到20天，優(yōu)購網(wǎng)可以做到1個月左右——盡管慢了10多天，但這跟很多企業(yè)相比，已經(jīng)頗具優(yōu)勢。因為鞋的行業(yè)本身是期貨制，訂多少是多少，很多企業(yè)根本沒辦法補貨。“但是我們賣兩周，就能看出哪個款式非常好賣，可以計算是否需要補貨。” 據(jù)徐雷透露，目前百麗自主品牌通常有10%的SKU會進行補貨。

對于線上業(yè)務(wù)來說，很多傳統(tǒng)企業(yè)把它當做銷售尾貨、清理庫存銷售渠道。優(yōu)購網(wǎng)現(xiàn)在有2萬個SKU，其中運動類鞋品占5000-6000個。百麗自主品牌的鞋70%-80%都是新款，代理品牌耐克、阿迪達斯都是超過50%新款——這里面有兩個原因：一個耐克、阿迪是有代理商，代理商不像自主品牌控制力那么強。另外就是耐克、阿迪的產(chǎn)品非時尚款，相對標準化一些。“基本上我們有80%是新貨，剩下的20%、30%搞一些特價活動。”徐雷說。

很多傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)所遭遇的價格體系沖突屢見不鮮，他們大多來自于經(jīng)銷商和代理商之間的利益控訴。對于百麗以自建渠道銷售的公司而言，本身線下基因中就已經(jīng)被弱化的代理分銷業(yè)務(wù)，無疑給線上騰挪出了更多的空間。

這里面還有一個問題是，鞋類商品的季節(jié)、地域性明顯。5月初的時候，東北開始上新的涼鞋，而華南已經(jīng)開始降價清倉了。本身就不可能在全國做同一時間同一價格，“我們就按照剛上線時候的發(fā)貨價格走。”而且百麗自主品牌有一個特點，就是它本身的男女鞋子，各個大區(qū)的貨品重合率不超過60%，優(yōu)購網(wǎng)則是全國覆蓋，在一定程度上也緩解了部分困擾。

與此同時，強大的供應(yīng)鏈還給百麗的電子商務(wù)帶來了便利。女鞋茵奈兒，男鞋法雷諾是百麗的網(wǎng)上專供品牌。它們的款型和生產(chǎn)全是由百麗傳統(tǒng)供應(yīng)鏈完成，即百麗電商自己選款之后加以改良，以打造不同的款式。改款本身的成本比較低，質(zhì)量也有保證的，但是會以更低廉的價格面向市場，打破原有的價格體系限制。

如何創(chuàng)新

電商圈里總有人調(diào)侃，優(yōu)購網(wǎng)不就是靠著貨、錢、人砸下去的嗎？僅以“壟斷百麗自主品牌”一項，就足以在一段時間內(nèi)制衡像好樂買、樂淘這樣的鞋類平臺B2C。究竟該如何評價一家傳統(tǒng)品牌企業(yè)做電子商務(wù)的水平？“我覺得要看這家企業(yè)對電商的控制力和理解能力。”徐雷說。

在商業(yè)世界里，任何企業(yè)充分利用自身優(yōu)勢乘勝追擊跑馬圈地本無可厚非。但是從電商江湖來看，前期起步的時候，憑借著有好貨、資金背景和人才優(yōu)勢加速快跑，在短期內(nèi)的形成加速勢能，追趕甚至超越前面的參與者，并不是一件高枕無憂的事情。當企業(yè)發(fā)展到中后期，貨好、錢多、人強的邊際優(yōu)勢會逐漸遞減，這就要求企業(yè)必須保持力度，有所創(chuàng)新；要有更加穩(wěn)固的供應(yīng)鏈和團隊級的運營人才。

“比如說剛開始做有經(jīng)驗，但是當生意再做大的時候，就不是我們能夠預(yù)料的，就需要靠整個團隊的幫助。貨也是一樣，現(xiàn)階段自主品牌占35%，未來的目標是包括代理的和自主品牌，百麗的貨低于35%，那個時候看你具不具備，像一個渠道品牌一樣去跟其他的非百麗品牌去談采購協(xié)議、拿貨以及做銷售預(yù)測。”徐雷坦言，這是優(yōu)購網(wǎng)需要面對的一個坎。

在優(yōu)購內(nèi)部，徐雷和張小軍已經(jīng)在實施推衍幾套模型。比如成為控制、用戶消費價值指數(shù)、營銷預(yù)算等等。

以成本的預(yù)測和控制為例。徐雷在白板上向記者演示了優(yōu)購的邏輯，目前的一個電商企業(yè)成本最高的不外乎：營銷成本、物流成本、客戶售后成本、人力成本等等，“我們清楚地知道一家B2C企業(yè)在不同階段的時候，這些成本的構(gòu)成在規(guī)模和損益的情況下，這些成本的變化應(yīng)該怎么變？”

各項成本的多少有很多經(jīng)驗值。他們的模型會根據(jù)老板說哪一年需要盈利，進行調(diào)整，根據(jù)合理推算如果盈利當年的銷售額會是多少？ “我們到目前為止，盡管優(yōu)購做到現(xiàn)在還不到一年，但是每個月可全部達到銷售預(yù)測和損益預(yù)測，這點我相信很少公司可以做到，預(yù)測的非常好。”徐雷說。

另外一件事，是優(yōu)購在做一個用戶消費價值的指數(shù)。徐雷說，公司最后是通過訂單、銷售額來體現(xiàn)出來的。但本質(zhì)上是由用戶去完成訂單和產(chǎn)生銷售額——優(yōu)購內(nèi)部每個月會自己做一個用戶表，通過幾十個指數(shù)，7-8個大的維度測算，以當下的戰(zhàn)略發(fā)展給用戶進行打分。比如用戶的消費額最高訂單是多少？他的毛利率是多少？他有沒有使用優(yōu)惠券？使用的頻次是多少？這其中有些會加分，有些會減分。但是通過把這些用戶進行打分和排序，就能清理出每一個月訂單和銷售額的增減和用戶質(zhì)量的高低。

例如優(yōu)購現(xiàn)在有35萬用戶，打分之后會進行大排序，按照橫坐標分數(shù)值，縱坐標人數(shù)值的形態(tài)，得到一個像正態(tài)分布的一個曲線圖。如果發(fā)現(xiàn)4月份比3月份的曲線向右上方移動，就說明在用戶增加的同時，用戶質(zhì)量也在提升，反之則相反。這種方法配合每月的促銷方式和活動計劃，就能很好地預(yù)測某種營銷行為的質(zhì)量，以及協(xié)助銷售預(yù)測。

“根據(jù)用戶消費能力、頻次、流失去配合做出一個真正明年的銷售預(yù)測表，再去對應(yīng)到各個品類。比如根據(jù)這個預(yù)測，加上市場費用，我們就可以測算假設(shè)明年目標在10個億的銷售額情況下，分到各個品類的額度，從而引導(dǎo)大家去訂貨的時候，準確率會更高。”徐雷這樣說明。

對于百麗，電子商務(wù)戰(zhàn)略是一個長期的戰(zhàn)略。董事長盛百椒說：“我們不追求短期的利益，而是追求比較良性的、可控的生意。無論在銷售額角度，還是從戰(zhàn)略發(fā)展角度。”現(xiàn)在情況下，優(yōu)購網(wǎng)的學(xué)習(xí)成本比其他同業(yè)公司低一些，但如何在可控的情況下追求規(guī)模，百麗還需要持續(xù)的創(chuàng)新實踐來表達他們對電子商務(wù)的理解和控制力。

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