阿里今早登頂本刊《最受贊賞的中國公司》榜單，10多小時(shí)前在大洋彼岸傳出消息他們可能放棄港交所，轉(zhuǎn)而赴美上市。無論作何預(yù)測，這站位獨(dú)特、業(yè)績優(yōu)秀、新經(jīng)濟(jì)下有代表性的公司最終都會靠向?qū)ふ遗d奮點(diǎn)的資本市場，這是兩情相悅的事情?，F(xiàn)在紐約時(shí)報(bào)認(rèn)為它的最終估值可能達(dá)到750億美元；這意味著阿里的價(jià)值已經(jīng)略大于曾經(jīng)的學(xué)習(xí)對象eBay，2倍于自己的股東雅虎。在這些短期熱點(diǎn)之上更重要的一個(gè)問題是：無論落腳何處，馬云不會做出讓步的一點(diǎn)是：合伙人制。

現(xiàn)在大多數(shù)媒體說的同股不同權(quán)并非他們的終極訴求，而是為了在上市后為合伙人制護(hù)航的一種手段。為什么？因?yàn)閺鸟R云最近幾年在做的事來看，他有兩種擔(dān)心：與其他高科技公司的共同的擔(dān)憂是對不可預(yù)知未來的控制權(quán)，這通過“雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)”即同股不同權(quán)可以很容易做到；更深層的思考點(diǎn)：一旦創(chuàng)始人不在了，如何建立一種可以永續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新文化。不僅是阿里，Google、Facebook和推特等目前一人或是幾人獨(dú)大的高科技公司都要面對該問題。而“合伙人制”則是馬云和阿里高管理解中對這兩個(gè)問題的最好答案。

第一次聽說阿里要搞合伙人制是在幾年前與衛(wèi)哲的對話中。當(dāng)時(shí)與調(diào)研合作伙伴趕赴阿里在杭州的新園區(qū)，采訪當(dāng)時(shí)被員工稱為“D哥”的B2B公司CEO衛(wèi)哲。衛(wèi)當(dāng)時(shí)透露的一點(diǎn)是他與馬云已經(jīng)在歐洲等地奔波很久，兩位英語水平一流的中國CEO在海外為集團(tuán)尋找的是一種好的企業(yè)組織模式。那時(shí)B2B公司尚未私有化，衛(wèi)哲的下課危機(jī)尚未發(fā)生，所以他們更關(guān)注的問題是集團(tuán)如何才能在競爭激烈、“新陳代謝”飛快的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)行業(yè)中保持永續(xù)發(fā)展動力。

最后，他們兩人發(fā)現(xiàn)最佳模式就是“合伙人制”，而這種利用集體智慧來對抗“叢林法則”競爭壓力的關(guān)鍵在于由“三代人”組成的合伙人團(tuán)隊(duì)：最年輕的做執(zhí)行；中間一代管戰(zhàn)略；老的什么都不管了，只看人。聽后我的理解：在互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)行業(yè)，年輕的人有逆向優(yōu)勢，他們做執(zhí)行是個(gè)人和公司能力的最大化；中間一代合伙人懂拳法有力道，看得到陷阱、抓得住機(jī)會，所以他們最適合制定戰(zhàn)略方向；老的一代合伙人可能在執(zhí)行和戰(zhàn)略方面都不行了，唯看人眼毒，讓他們來選人錯不了。如此合伙可獲得一種微妙的集體優(yōu)勢，在競爭很激烈的領(lǐng)域保持基業(yè)長青，也就是吉姆·柯林斯所說大公司避免倒下的一個(gè)重要點(diǎn)：始終讓正確的人坐在正確的位置上。

過去的3年中，馬云已選舉3批共28位合伙人。雖然這份28人名單至今尚未公布，但是有興趣的、知情的圈內(nèi)讀者可以去驗(yàn)證一下，該名單應(yīng)該能夠準(zhǔn)確反映這種“三代人”的思路。

反觀那些走在前面的、體量已經(jīng)很大的美國IT公司：Google的投票權(quán)集中在佩奇、布林和施密特的手中；在Facebook，小札持有的均為“以一當(dāng)十”的B類股，加上高管與員工還將投票權(quán)交給了他，所以他是典型的一人獨(dú)大。

但是不能忘記的一點(diǎn)是：這種短期的權(quán)利集中，往往是長期發(fā)展的劣勢?！敦?cái)富》雜志告訴我們一個(gè)事實(shí)：1983年，歷史上第一份最受贊賞公司榜單的十強(qiáng)中僅有一家公司是“一人獨(dú)大”，而今天這家唯一帶有個(gè)人標(biāo)記的Digital Equipment公司已經(jīng)灰飛煙滅。那么今天新經(jīng)濟(jì)下這些年輕的、所向披靡的公司未來該何去何從？在費(fèi)力尋找上市地的過程中，我們感覺到阿里已經(jīng)有了明確的答案。馬云雖因家事離任，但可以看成是對這種合伙人制的“壓力測試”。相反，蘋果在喬布斯離去后隱現(xiàn)不穩(wěn)定感，這在IOS7的發(fā)布前后表現(xiàn)突出。

無論這家總部在杭州的公司未來作何取舍，只要他們走向合伙人制，就必須要面對這種制度帶來的挑戰(zhàn)，其中包括合伙人的價(jià)值觀、道德觀的一致性，對于回報(bào)分配的一致意見等問題。這方面我們從衛(wèi)哲離任的往事中能夠看到馬云的堅(jiān)決，問題是現(xiàn)在的28人能否將此繼承下去？三代人的集體能否彰顯集體智慧，獲得永續(xù)的優(yōu)勢？還是引發(fā)更多的管理矛盾？公司能否到“30歲”時(shí)依然受贊賞？讓我們借此文埋下一個(gè)“時(shí)間膠囊”，到時(shí)出土驗(yàn)證。