滿座網(wǎng)CEO馮曉海說，2010年和2012年滿座網(wǎng)曾先后與大悅城、萬達就有過類似合作，但均由于線下商家對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作的意愿并不足夠強烈，在具體落地執(zhí)行方面存在諸多障礙導(dǎo)致合作未能徹底進行下去。他還表示，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與線下傳統(tǒng)商家的合作需要更多方面的磨合，相比較微信與天虹商場的合作也同樣面臨這些問題，具體來說需要解決5個考驗：

考驗一：天虹方面是否有專人去推動和落實

馮曉海表示，滿座網(wǎng)在與包括大悅城、萬達這樣的線下商家合作時遇到的最大問題就是，線下商家常常缺乏足夠的動力去推動整個合作持續(xù)下去。O2O項目更多的實際工作還在于落地執(zhí)行，線下商家在具體合作執(zhí)行方面有著不可替代的作用。以滿座網(wǎng)和萬達合作的Shoping Mall 為例，當(dāng)時滿座網(wǎng)在線下投入相當(dāng)?shù)娜肆ξ锪?，包括線下推廣、人員解說等，所有前期的工作基本都是滿座網(wǎng)在張羅，但萬達這邊并沒有在落地方面提供多少便利。實際上萬達宣稱自己要做電商的計劃也一直處于停滯狀態(tài)。

這里面存在的一個問題就是線下商家的高層是否足夠重視這件事，并成立一個專門的線上團隊或有一個互聯(lián)網(wǎng)背景的高管去推動和執(zhí)行。像大悅城、萬達這樣的線下傳統(tǒng)企業(yè)，他們的主要收入并不依靠線上，因而對與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作多數(shù)停留在“觀望”層面，盡管他們會與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作，但很難全力去執(zhí)行，在沒有看到這件事對他們存在著戰(zhàn)略意義之前，要求他們耗費一定的成本去推動合作進展是一件相對困難的事情。目前蘇寧在這方面走得算是比較靠前，雖然沒有做出什么值得稱頌的案例，但畢竟蘇寧已經(jīng)開始行動起來。而天虹與微信的合作，迄今為止還沒有看到消息說，天虹方面已經(jīng)成立專門的微信團隊或天虹的高管里出現(xiàn)了一位有著互聯(lián)網(wǎng)背景的副總。

考驗二：微信會員卡對天虹是錦上添花還是力不從心

從之前的報道看，天虹商場可以將線下業(yè)態(tài)搬到微信公眾平臺，以微信商店的形式展開銷售。其中一項重要功能就是：打通與實體百貨業(yè)務(wù)的會員體系，用戶可以將微信當(dāng)會員卡使用。實際上微信在會員管理上還遠未達到商家所需求的理想層面。商家的微信公眾賬號對用戶幾乎沒有什么掌控力，用戶一旦取消關(guān)注，商家將很難主動與用戶再次取得聯(lián)系。

其次天虹商場如果之前并沒有完備的會員體系，那么在對接微信會員時可能將是一件相當(dāng)費力的事情。因為對一個沒有會員管理經(jīng)驗的團隊來說，要接納一個完全陌生的事物將存在諸多方面的障礙。而且會員信息的數(shù)據(jù)在微信平臺上產(chǎn)生，雙方是否就數(shù)據(jù)管理問題建立穩(wěn)妥的互信機制還有待協(xié)商。

考驗三：具體落地工作的執(zhí)行誰來主導(dǎo)

涉及線下具體執(zhí)行的工作，比如線上線下的溝通、線下執(zhí)行推廣等，都將是一個相當(dāng)消耗體力的活兒，搭進去的不光是金錢，還有時間。這個事情是微信團隊去做還是天虹方面攬下來？誰來主導(dǎo)這件事的進度？產(chǎn)生的成本誰來承擔(dān)？這個合作不僅僅只是報道上說的那么簡單：把線下業(yè)態(tài)搬到微信公眾平臺。這當(dāng)中還涉及線上線下數(shù)據(jù)需要同步，微信后臺與天虹庫存后臺的對接，以及與商品供應(yīng)廠商的溝通等眾多細節(jié)。

考驗四：微信支付的政策門檻和用戶習(xí)慣培養(yǎng)

在談到微信支付時，馮曉海表示，對實現(xiàn)微信支付的技術(shù)及體驗倒不擔(dān)心，擔(dān)心的是支付的政策門檻和用戶習(xí)慣培養(yǎng)問題。實際現(xiàn)在人民銀行在互聯(lián)網(wǎng)支付、手機支付、線下POS支付上有對應(yīng)的牌照發(fā)放，卡轉(zhuǎn)換等業(yè)務(wù)統(tǒng)一要求由銀聯(lián)對接，但在具體監(jiān)管上存在難度，這就為第三方支付留下了可鉆的空子。比如人們?nèi)ゾ€下實體店刷卡消費，對應(yīng)的是線下支付的收單業(yè)務(wù)，這部分業(yè)務(wù)實際是線下POS業(yè)務(wù)；而天虹與微信的合作，用戶來到線下實體店消費，但交易實際走的卻是在線手機支付（既不是純線上交易，也不是純線下交易）。所以如果這個業(yè)務(wù)一旦做大，就必定會引起銀聯(lián)的關(guān)注，就好比之前銀聯(lián)要求支付寶POS業(yè)務(wù)暫停一樣會有政策風(fēng)險。而用戶習(xí)慣則是需要長期培養(yǎng)的，這方面需要天虹及微信共同承擔(dān)前期的推廣費用，多長時間的投入會收效？這也是一個未知數(shù)。支付寶用戶體驗做了10年才有今天的用戶群，可見微支付還有很長的路要走。

考驗五：百貨是否還需要線下體驗

百貨不同于生活服務(wù)，基本都是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，包括規(guī)格、型號、尺碼等都有詳細參數(shù)，實際用戶只要提供詳細的參數(shù)，完全不需要體驗就可以在網(wǎng)上購買自己需要的標(biāo)準(zhǔn)化商品。比如當(dāng)下越來越受沖擊的服裝零售業(yè)，現(xiàn)在網(wǎng)上買賣服裝的已經(jīng)很多了，線下實體服裝零售的生意也越來越難做。數(shù)年前又有誰曾想到買衣服可以不用到店體驗?zāi)?。整個零售業(yè)走向電商化的趨勢已趨于明顯，甚至可能被電子商務(wù)取代。馮曉海向品途網(wǎng)舉了萬達的例子，實際萬達廣場已經(jīng)在收縮百貨品類比重，逐漸增加了生活服務(wù)品類的比重，從 Shoping Mall 樓層布局就可以看出這些變化。

另一角度來說，百貨的用戶黏性明顯低于生活服務(wù)的用戶黏性。因為百貨可以在很多地方買得到相同的商品，但服務(wù)型產(chǎn)品，如美容美發(fā)，這是個性化很強的服務(wù)，你不可能做到每一家店的服務(wù)都完全一樣。其次移動端購物也面臨眾多的競爭對手，比如蘇寧、京東、淘寶等。

雖然馮曉海提及了上述五點考驗，但在馮曉海看來，這些挑戰(zhàn)和考驗反而留給了這個行業(yè)的O2O服務(wù)提供商們足夠的想象空間。百貨O2O，一個可能顛覆傳統(tǒng)零售行業(yè)的模式，天虹的模式還只是冰山一角。

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