創(chuàng)業(yè)做平臺的三個大問題

1、平臺的第一大問題是：讓你無法做到創(chuàng)業(yè)者最需要的專注。因為你始終需要服務兩種截然不同的用戶：買方和賣方。

對連客來說，我們最早的想法是做一個“與眾不同的經(jīng)歷”的交易平臺，也就是一個線下體驗式消費的淘寶（如今我聽到任何創(chuàng)業(yè)者說我要做XXX的淘寶，我就會在腦海里先禁不住的質(zhì)疑一下）。這意味我們看似是在做一個產(chǎn)品，但其實要開發(fā)兩個產(chǎn)品：一個是服務于線下服務提供方的后臺，另一個是服務于線上消費者的前臺。做一個好產(chǎn)品很難，想同時做兩個好產(chǎn)品就更難了。更糟糕的是，如果這兩個產(chǎn)品里面有一個沒有做好，你就會面臨下一個大問題。

2、創(chuàng)業(yè)平臺的第二大問題：雞和蛋問題。

沒有足夠多的賣家，用戶不會來你的平臺；沒有足夠多的用戶，賣家不會高興更新你的平臺——所以你必須做到兩件神奇的事情：（1）用力將買方和賣方的流量同時帶起來（2）保證他們?nèi)魏我贿叺牧髁慷疾粫禄?/span>

很多創(chuàng)業(yè)公司甚至很難做到第（1）點，連客則花了很大的代價：我們在一開始就200個極高質(zhì)量的線下服務提供商和六萬名申請內(nèi)測的用戶——這是大半年的線下商務拓展工作和一篇瀏覽量超過兩百萬的博客帶來的。前者是不符合創(chuàng)業(yè)科學的大量資源投入，后者則是極大的運氣。

然后我們倒在了第（2）點。用戶活躍度因為產(chǎn)品沒有達到預期的粘性而下滑。如果你只用擔心用戶流量，那么還罪不至死，改進產(chǎn)品再爭取把活躍度提上去就好。但是對于小平臺來說，用戶流量低于預期以后我們很快就看到了賣方積極性的下降。幾個惡性循環(huán)后，兩邊流量都大打折扣，之前所有的資源投入功虧一簣。這個是創(chuàng)業(yè)公司很難承受的。

因為以上兩個問題，大部分的平臺型公司都停滯在很尷尬的位置：兩邊都有一些流量，但是兩邊都起不來。

3、這就會遇到創(chuàng)業(yè)做平臺的第三大問題：低利潤率。絕大部分情況下，在國內(nèi)做平臺，就得接受毛利率起步就低于10%、并且最終會回歸5%或更低的現(xiàn)實。

若你的人工成本和營收規(guī)模成正比，這意味著你的純利率在1%左右。也就是說，一個月要有十萬的純利潤，就得做到一千萬的流水（想象一下）。所以當兩邊流量都勉強前行時，盈利就遙遙無期了。久而久之，你的熱情、信心、工作和生活狀態(tài)都會被這遙遙無期消磨殆盡。

5%的小概率利好條件

為了保證分析的客觀性，我還是插了這一段對于小概率條件的闡述。5%的意思就是盡量別往自己身上套。這些條件對于創(chuàng)業(yè)做平臺的成功有加分作用，但也僅僅是加分而已。按重要性從高到低排列：

干爹有賣方渠道資源（在平臺初期，賣方為王）。換句話說你或者你的股東公司已經(jīng)成功整合了該行業(yè)中的賣方資源，使得你只需要專注于買方服務。這個情況極少見，因為大部分行業(yè)整合者都會有比做平臺更好的盈利方式。而大部分創(chuàng)業(yè)者要么是在碎片化市場中找B2C的商機，要么是希望用互聯(lián)網(wǎng)整合高度碎片化的市場。

干爹有錢、有買方流量資源，且他下定決心要把你這個干兒子砸出來。成功案例：淘寶，2003-2008的5年時間和馬大師砸下的35個億。但即便有如此，也不代表一定成功。失敗案例：百度有啊、愛樂活的接連失敗證明了平臺不是你想砸、想砸就能砸。

賣方信息化程度高。中國互聯(lián)網(wǎng)目前成功的O2O平臺分別出現(xiàn)在訂酒店、訂航空、訂電影票這樣的行業(yè)。這些賣方在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以前已經(jīng)實現(xiàn)了個體的電子信息化，這大大降低了平臺將賣方信息搬上互聯(lián)網(wǎng)的難度。對了，永遠不要指望用你的產(chǎn)品去正面挑戰(zhàn)中國商家們懵懂的互聯(lián)網(wǎng)使用習慣。你會發(fā)瘋的。

賣方資源高度集中。這意味著你起步時可以很高效的完成賣方的整合。但之所以將這一條放在這個較低的位置，是因為資源高度集中在意味著容易創(chuàng)業(yè)起步的同時，也意味著失去了地推的壁壘，所以大公司可以很容易地進入。但如何與大公司PK，這是后話了。

天時地利人和都支持你熬至少5年。成功案例：大眾點評，目前國內(nèi)唯一成功的本地生活服務平臺。從2003開始一路熬到今天。這也是CEO張濤作為沃頓學長令我非常敬佩的一點。毅力是一部分，天時地利以及身邊人的支持是另外三個不可或缺的元素。

給“平臺”夢想家的建議

在做平臺前，先專攻一個目標：要么是賣家，要么是用戶。如果你認為你的產(chǎn)品對于賣家來說有除了帶來流量以外的價值——比如說社會化營銷、客戶關(guān)系管理等等——那么你可以考慮先專注做給賣家的Saas服務（Software As A Service）。如果你不喜歡做這種生意，那么請看以下兩條建議。

買賣雙方中，賣方通常比較重要，這是“雞和蛋問題”的答案。因為買方提供金錢，賣方提供價值，你需要先讓你的產(chǎn)品有價值。

所以，自己先做賣方。這樣你就很大程度上解決了上述所有問題。選擇B2C的模式作為起點，你可以更專注、不用擔心雙邊流量的問題、而且毛利率的提高會使你更快實現(xiàn)盈利。

另外，你永遠可以通過以賣工具或者賣產(chǎn)品為切入點，最終做成一個平臺。但必須先專注于做出一個好的產(chǎn)品，而不是反過來。簡單案例：從Google搜索到Google平臺，從iPod到iTune，從iPhone到App Store。

最后，我想說如果說創(chuàng)業(yè)是個游戲，那么做平臺就是地獄模式——因為你同時在打兩個游戲。假設做前者你每天工作10個小時可以成功，那么選擇后者你每天至少要工作16個小時。你本就很艱辛的生活會更加痛苦。

一些人會說，“創(chuàng)業(yè)不就是為了挑戰(zhàn)困難么，越困難才越充滿商機，作為創(chuàng)業(yè)者更應該迎難而上”。我的觀點是這樣的——請別故意給自己找茬。無論你選擇什么，從你決定創(chuàng)業(yè)的那一刻起，都已經(jīng)有足夠多不可預知的困難在等待著你。你無法預測這些風險，但你有權(quán)利、并且有責任從一開始就選擇一個最有利于你的游戲。

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