時至今日，多數(shù)企業(yè)仍須依靠內(nèi)源融資（創(chuàng)始人投資及滾存利潤）才能生存和發(fā)展，賺錢的小飯館才能擴建成大的，才能開分店。不過，資本市場的發(fā)達，讓有概念且善于兜售者，有機會用別人錢的圓自己的夢，特別是在科技日新月異、創(chuàng)新方興未艾的互聯(lián)網(wǎng)領域。此間領域里的幸運者，雖然創(chuàng)立的公司尚未盈利，但已成為市值數(shù)十億、上百億美金的上市公司。

要奮斗就會有犧牲，就會遭遇敗績（虧損）。本文選擇了九家在美國上市的著名公司（七家中國、兩家美國），它們都在最近三年半的時間內(nèi)（2011年初至2014年二季度末）出現(xiàn)或多或少的虧損。盡管分布在不同的行業(yè)，例如在線旅游、視頻網(wǎng)站、電子商務，但面對共同的資本市場，投資人手里的美元是同質(zhì)的。誰能以盡可能少的虧損換來營業(yè)收入快速增長、從而取得資本市場的認可，誰就是“善敗者”。

基本實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖：京東、藝龍、唯品會

1)虧損可控性 

所謂逆水行舟不進則退，三家的意圖都是犧牲利潤，保持營收快速增長。

其實，被稱為“虧損之王”的京東，在虧損額最大的2012財年，經(jīng)營虧損只不過相當于營收的4.7%。2014年二季度，經(jīng)營虧損相當于營收的2.8%。（注：京東1季度37億元股權激勵是還十年來的欠賬，已剔除）

藝龍的策略是坐二望一。2013年開始發(fā)力，經(jīng)營虧損占到營收的比例一路攀升。目前看來，藝龍不僅保住了酒店預定間夜數(shù)第二的地位，2014年二季度經(jīng)營虧損的絕對值及相當于營收的比例均已回落。（注：二季度同程賠付的3000萬違約金已剔除）

最成功的當屬唯品會，2011年經(jīng)營虧損相當于營收的47%，2012年了降至17%。2013年起告別虧損，2014年上半年經(jīng)營利潤達4628萬美元。

2)虧在哪里

京東的運營費用控制得非常好，虧就虧在毛利潤率偏低（約為10％），這無疑是堅持打價格戰(zhàn)的結(jié)果。低價和購物體驗是京東的兩大招牌，毛利潤低造成的虧損合理，但很難根治。

藝龍?zhí)潛p的主要原因是市場費用過高，2014年上半年占營收的51%。在線旅游競爭激烈，致使品牌推廣及購買流量的費用居高不下。

唯品會當年虧損也是因為毛利潤率低，只有10%左右。但唯品會毛利潤率提高的速度比京東快很多，2014年已升至25%一線，效益大為改觀。

3)以虧損換增長的效果

2013年的藝龍，經(jīng)營虧損同比增速相當于營收增速的41%，增收的代價慘重。到了2014年二季度，營收環(huán)比增長19%、經(jīng)營虧損環(huán)比下降40%，趨勢良好。

京東增長的黃金時期在2013年，營收同比增長68%，經(jīng)營虧損同比下降70%。而到了2014年二季度，經(jīng)營虧損環(huán)比增速為營收增速的10.7%，略顯吃力。

4)資本市場估值

按本周一（9月8日）收盤價，京東、唯品會、藝龍市值分別為398億美元、119億美元和6.4億美元，市銷率分別為2.4倍、3.9倍和3.6倍（2014年化）。＃都不算高＃

從2011年算起，到2014年上半年，京東、唯品會、藝龍累計虧損分別為7.9億美元、1.3億美元和4200萬美元，它們每虧損1美元換來的市值分別為50美元、94美元和15美元。＃唯品會真是高人＃

差強人意：優(yōu)酷、58同城

1)虧損可控性

2011年，58同城的經(jīng)營虧損相當于營收的201%，2012年收窄至36%。2013年開始扭虧為贏，2014年Q1、Q2經(jīng)營利潤分別為170萬美元和727萬美元。

優(yōu)酷土豆經(jīng)營虧損占營收的比值有上升趨勢，2014年Ｑ1突然升至33%，Ｑ2回落到19%，總體來看在可控范圍之內(nèi)。

2)虧在哪里

巨額的廣告投放，數(shù)千人的線下業(yè)務員團隊使58同城市場費用占營收的比例居高不下。2011年市場費用突破1億美元，相當于營收的241%，此后有所回落。2013年及2014年前六個月，基本穩(wěn)定在營收的60%左右。

優(yōu)酷土豆的三大負擔是內(nèi)容、帶寬及市場費用，2014年Ｑ2分別相當于營收的43.6%、22.3%和22.2%。

3)以虧損換增長的效果

2011年58同城經(jīng)營虧損增加7000多萬美元，營收才增長了3000多萬美元。2012年起情況開始好轉(zhuǎn)，在營收保持快速增長的同時經(jīng)營虧損收窄最終實現(xiàn)盈利。

2013年，優(yōu)酷土豆經(jīng)營虧損增速相當于營收增速的16%。2014年Ｑ2經(jīng)營虧損環(huán)比下降，而營收增長了37%（與阿里“照顧生意”不無關系），趨勢比較樂觀。

4)資本市場估值

按本周一（9月8日）收盤價，58同城、優(yōu)酷土豆市值分別為33.5億美元和44.2億美元，市銷率分別為14.5倍和7.83倍（2014年化）。

從2011年算起，到2014年上半年，58同城、優(yōu)酷土豆累計虧損分別為9100萬美元、2.84億美元，它們每虧損1美元換來的市值分別為37美元和15美元。

悲劇：去哪兒、途牛

1)虧損可控性

想想經(jīng)營虧損超過營收是件很吊詭的事。假如運營一間飯館，每月原料、人工、房、水、電費，加上稅收總共十萬元，所有食客白吃也不過虧十萬元，能虧十多萬元也是“本事”。

去哪兒經(jīng)營虧損占營收的比例是逐步拉升起來的，途牛2013年也曾降至48%。但兩家的這個數(shù)字在2014年都占到100%以上，無疑與在線旅行領域激烈的競爭相關（注：為便于與同業(yè)比較，對途牛營收做了近似還原。）

京東藝龍唯品會……盤點中外九家著名的虧損公司

2)虧在哪里

下圖為2014年Ｑ1?Ｑ2去哪兒、途牛的成本、費用構成。最顯眼的是市場費用，去哪兒市場費用相當于營收的91%（包括從百度“買”流量的“知心搜索費”），途牛更是達到123%。去哪兒的產(chǎn)品費用包括研發(fā)及線下簽約團隊費用（product sourcing），2014年Ｑ2占到營收的62%。

如果說途牛虧成這樣，主要是能力和經(jīng)營模式的問題。去哪兒則有“人品”方面的問題！截止到2013年末，去哪兒行政人員共有177名。2014年Q1?Q2分別花掉7832萬和1.18億元行政費用（Ｑ2同比上漲433%）。假設每季度占用10萬行政費用（含本人工資）的“普通行政人員”有150名，這些人二季度總的花費也才1500萬元。剩下1.03億元由27位高管支配（含辦公費用、招待費、本人工資、福利及股權激勵），每人每月127萬元！喬布斯連續(xù)13年從蘋果領1美元年薪，看來莊辰超比喬布斯勞苦功高！

3) 以虧損換增長的效果

2013年，去哪兒經(jīng)營虧損增速為營收增速的22.3%。2014年情況迅速惡化，二季度營收環(huán)比增長19%，經(jīng)營虧損增加了146%幾乎是營收增速的4倍！ 途牛的情況更糟，今年二季度營收增長9%，經(jīng)營虧損增加77%，為營收增長的8.6倍！

京東經(jīng)營虧損增加10%，就能讓營收翻倍。去哪兒營收要想翻倍，經(jīng)營虧損要增加六、七倍。

4)資本市場估值

按本周一（9月8日）收盤價，去哪兒、途年市值分別為34.2億美元和9.2億美元，市銷率分別為14.3倍和18.5倍（2014年化）。所謂的“妖股”唯品會市銷率才3.9倍。

從2011年算起，到2014年上半年，去哪兒、途牛累計虧損分別為1.42億美元、和8040萬美元，它們每虧損1美元換來的市值分別為24美元和11美元。

兩家美國公司：亞馬遜、特斯拉

亞馬遜以利潤換市場不假。營收從2011年的481億美元增到2014年上半年的391億美元。同期，經(jīng)營利潤從8.6億美元降至1.3億美元。

2014年Ｑ2，亞馬遜還出現(xiàn)了1500萬美元的經(jīng)營虧損，但這相當于營收的千分之一。犧牲利潤不等于縱情虧損，中國企業(yè)還是別拿“亞馬遜也虧損”說事兒。

最后看特斯拉。2011年營收為2億美元，2013年超過20億美元，2014年Ｑ2營收7.7億美元。而虧損卻逐步收窄，2012年經(jīng)營虧損3.9億美元，2014Q1?Ｑ2 分別虧損4397萬美元和2875萬美元，占收營的比例降至5%左右。 從2011年至2014年前六個月，特斯拉經(jīng)營虧損共計7.8億美元，市值343億美元，每虧1美元換取44美元市值。

附表：七家中概公司經(jīng)營虧損情況一覽

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