老牌運(yùn)營商“轉(zhuǎn)基因”互聯(lián)網(wǎng)

　　IT時(shí)報(bào)記者 郝俊慧

　　八大基地將成為獨(dú)立公司、第一家運(yùn)營商創(chuàng)投公司“天翼創(chuàng)新科技有限公司”成立、天翼視訊獲得招商集團(tuán)旗下天正投資增資1.02億元……一系列中國電信傳出的信息，似乎印證了這個老牌電信運(yùn)營商，正試圖探索一條全新的發(fā)展道路。對此，業(yè)界普遍叫好，擁有豐富資源的電信運(yùn)營商介入互聯(lián)網(wǎng)，無疑將為諸多走入困境的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶來盈利的曙光。然而，同樣的質(zhì)疑是，電信幾十年國有企業(yè)的體制和文化，是否會成為阻擋電信轉(zhuǎn)型的桎梏。

　　電信邁出前瞻性一步

　　近日，有媒體稱，“天翼創(chuàng)新科技有限公司”正式獲得批復(fù)，這是國內(nèi)第一家電信運(yùn)營商旗下的風(fēng)險(xiǎn)投資公司。事實(shí)上，這個消息并不新鮮。早在今年3月22日中國電信創(chuàng)新孵化基地(以下簡稱基地)在上海正式啟動時(shí)，“天翼創(chuàng)新科技有限公司”就是基地的另一個名稱。作為項(xiàng)目孵化的實(shí)際運(yùn)營公司，天翼創(chuàng)新科技的使命就是，從資本上提供幫助，使這些項(xiàng)目可以成功，甚至變成獨(dú)立的互聯(lián)網(wǎng)公司，成為中國電信在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，而更重要的使命是，除了投資基地“自產(chǎn)自銷”的項(xiàng)目外，其它電信體制外的創(chuàng)新項(xiàng)目，也是天翼創(chuàng)新科技投資對象。

　　在博通賽思管理咨詢中國區(qū)總經(jīng)理潘總機(jī)看來，天翼創(chuàng)新科技對于創(chuàng)投項(xiàng)目來源的不拘一格，正是中國電信作為老牌運(yùn)營商，邁出的具有前瞻性的一步。“電信運(yùn)營商擁有龐大的資源體系：渠道、終端、計(jì)費(fèi)能力、手機(jī)用戶……這些資源對于諸多中小創(chuàng)業(yè)者來說，都是能決定生死的因素。”潘總機(jī)認(rèn)為，隨著數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)需求的上升，中國市場上正涌現(xiàn)出一批創(chuàng)新性很強(qiáng)的物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、行業(yè)解決方案開發(fā)商，這些企業(yè)需要電信運(yùn)營商開放能力，中國電信集團(tuán)目前展示的是一種超前開放姿態(tài)，通過資本與數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)開發(fā)企業(yè)關(guān)聯(lián)，從某種程度上講，這解決了通信業(yè)價(jià)值鏈條上合作相關(guān)方的利益機(jī)制問題，是很值得嘗試的。

　　諸多難題拷問運(yùn)營商轉(zhuǎn)型

　　“三大運(yùn)營商面臨同樣問題。”潘總機(jī)認(rèn)為，組織架構(gòu)、流程、利益分配機(jī)制、商業(yè)模式、人才等等是運(yùn)營商轉(zhuǎn)型的障礙，相反，資金是最好解決的。

　　近幾年來，中國電信成立了八大基地，目的很明確，通過打造自主經(jīng)營的移動互聯(lián)網(wǎng)核心產(chǎn)品，將互聯(lián)網(wǎng)基因注入電信體制。然而，據(jù)《IT時(shí)報(bào)》記者了解，基地與集團(tuán)、各地省公司之間的實(shí)際運(yùn)作，有時(shí)頗有點(diǎn)艱澀。

　　潘總機(jī)以愛音樂為例，當(dāng)基地推出某個創(chuàng)新性產(chǎn)品后，必須要向集團(tuán)的相關(guān)部門匯報(bào)審批，通過后，才能正式上架銷售，而其眾多的線上銷售資源又掌握在獨(dú)立運(yùn)營的增值業(yè)務(wù)運(yùn)營中心手里，這涉及到一系列復(fù)雜的流程審批和IT系統(tǒng)支撐配合，“部門之間的協(xié)調(diào)流程非常復(fù)雜。”

　　電信研究專家付亮也指出 ，目前基地與當(dāng)?shù)厥」�司或多或少都有一定關(guān)系，這使基地的運(yùn)作模式很難完全脫離當(dāng)?shù)貐^(qū)域，從而以全國、甚至跨運(yùn)營商的思維來考慮，這也是中國電信為什么考慮將八大基地獨(dú)立的主要原因。成為獨(dú)立法人的基地公司，將作為純粹的內(nèi)容提供方或者服務(wù)提供方與電信運(yùn)營商合作，這將大大減少內(nèi)部損耗。

　　一個相對利好的消息是，今年3月7日，中國電信號碼百事通借殼中衛(wèi)國脈上市的方案，終于獲得了證監(jiān)會的審批，這被付亮看作是運(yùn)營商公司化運(yùn)作的先行者。

　　“不接近永遠(yuǎn)不會成功”

　　然而，付亮一直擔(dān)憂的是，無論是天翼創(chuàng)新科技參股其它互聯(lián)網(wǎng)公司，還是招商基金參股天翼視訊，八大基地獨(dú)立公司化運(yùn)作，始終無法突破的難題是：在這種交叉體制中，在電信身上加諸互聯(lián)網(wǎng)基因時(shí)，中高層已固有的電信思維如何打破？如果僅僅是電信內(nèi)部孵化，電信血液不可能“生出”純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這本身就是矛盾的；而電信基地對外融資，能否大膽地向風(fēng)險(xiǎn)投資公司或互聯(lián)網(wǎng)公司融資，電信的持股比例敢不敢減少到40%甚至更低？但這樣一來，資本層面的改變，是否會被認(rèn)為國有資產(chǎn)的流失？

　　擺在運(yùn)營商領(lǐng)導(dǎo)者面前更現(xiàn)實(shí)的問題是，三大運(yùn)營商的直接管理者是國資委，每年下達(dá)的考核指標(biāo)都讓員工“壓力山大”，能否徹底放手而不是為了完成指標(biāo)，將這些創(chuàng)投項(xiàng)目仍舊抓在手中；能否承擔(dān)得起創(chuàng)投項(xiàng)目長期不盈利，或投資失敗的后果？

　　“培訓(xùn)管理者，永遠(yuǎn)是最重要的工作。”付亮認(rèn)為，不同公司對問題的看法不一樣，因此試點(diǎn)樣本越多越好，超過十個，才容易有成功的，才會給電信集團(tuán)高層信心，“電信在積極接近互聯(lián)網(wǎng)，因?yàn)椴唤咏�永遠(yuǎn)不會成功。”

　　新聞故事

　　留下還是回去，是個難題

　　“回去，還是不回去，這是個問題。”有一段時(shí)間，這個問題一直糾結(jié)在王林(化名)心中，作為一名中國電信某基地的員工，擺在她面前的選擇是：要么賭一把，留在基地，人事合同重新和基地公司簽署，與原先省電信公司脫離關(guān)系；要么回到原先的電信公司部門，回到自己熟悉而又穩(wěn)定的環(huán)境中。

　　王林所在的電信某基地，是八大基地中較早獨(dú)立公司化運(yùn)作的一個。在王林看來，短時(shí)間內(nèi)，基地身上電信和互聯(lián)網(wǎng)公司的兩種基因還在不停調(diào)整融合，甚至公司因此會持續(xù)有一些“波瀾”，她用了這樣一個相對溫和的詞。

　　最大的“波瀾”來自兩種文化和人員的沖突。除了像王林這樣，當(dāng)初是從省公司各部門直接內(nèi)部調(diào)任或者招聘的員工外，基地從電信體制外招聘了大量新員工，這些員工主要來自各個不同的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。“領(lǐng)導(dǎo)的想法是，通過這些新鮮血液，充實(shí)基地公司的互聯(lián)網(wǎng)基因。”但在王林看來，內(nèi)外部人員難以融合恰恰是諸多問題產(chǎn)生的根源。

　　“這些外部招聘的員工，對于電信內(nèi)部體制不了解，操作也不熟悉，而基地又沒有完全脫離電信，所以很多事情操作很慢。”王林告訴《IT時(shí)報(bào)》記者，基地也招聘了一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人做管理者，但他們更傾向于與和自己“氣味相投”的外聘員工共事，無形之間，內(nèi)部形成了兩個派系：原電信和外聘員工。這樣一來，工作效率可想而知。

　　前不久，基地下了通知，要求原先電信員工選擇，是否愿意留下，王林思考了很多天后，決定還是回到原部門，“基地獨(dú)立后風(fēng)險(xiǎn)還是很大的，一旦不是集團(tuán)下KPI考核指標(biāo)，各省公司是否還會繼續(xù)主動推廣基地業(yè)務(wù)？原先背靠大樹好乘涼，如果全部開放后，和其它互聯(lián)網(wǎng)公司競爭有沒有足夠的競爭力？”

　　和王林有同樣想法的人有20個左右，大概占該基地公司原有電信員工不到三分之一。剩下的三分之二，都準(zhǔn)備“搏一記”，畢竟這里的收入，尤其是管理層，是比照同類互聯(lián)網(wǎng)公司的待遇，高于電信同類崗位。更何況，還有無限可能的上市和“期權(quán)”。

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