創(chuàng)業(yè)兩年：電商代運(yùn)營的原生態(tài)寫照（下）

　　創(chuàng)業(yè)機(jī)會才沒那么賤，不會一直在那里等著你，它往往是一個“窗口”，在某個時間打開，經(jīng)過一個短暫的時間再關(guān)閉——來早了不行，來晚了也不行，如果正好在窗口打開的時間開始，那么你要做的就是拼命跑拼命跑，要趕在它關(guān)閉之前達(dá)成階段性成功!創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊要想“跑得快”必須能協(xié)調(diào)一致，并且從上到下都保持開拓的激情，在這樣的心態(tài)下員工自然會想盡辦法改進(jìn)和提高——這樣的團(tuán)隊沖勁實(shí)足，戰(zhàn)斗力會非常強(qiáng)大——但這種團(tuán)隊絕對不是自然而然形成的。

　　我們幾個合伙人在公司構(gòu)架上的分岐很大，甚至發(fā)生過不少爭吵。我始終堅持公司要以項目制管理，項目組獨(dú)立負(fù)責(zé)單個或多個項目，客服、推廣、運(yùn)營等核心職能都安排在項目組內(nèi)部，受項目經(jīng)理統(tǒng)一管理;是否需要及如何使用外部資源(比如外包攝影)由項目組決定;項目組對項目成本、收益、銷量、客戶滿意度各方面負(fù)責(zé)，并以項目運(yùn)營的實(shí)際結(jié)果評估項目組的工作績效，項目組間優(yōu)勝劣汰形成良性競爭——在我看來這是一個執(zhí)行力強(qiáng)、權(quán)責(zé)明晰、易于評估和激勵的管理架構(gòu)。但是合伙人并不同意，反對的理由是不能讓一個部門，一個人了解全部業(yè)務(wù)，不能接受人員流動帶來的風(fēng)險。于是公司架構(gòu)按職能分開，客服管客服，攝影管攝影，產(chǎn)品管產(chǎn)品，規(guī)劃管規(guī)劃，技術(shù)管技術(shù)……各部門單獨(dú)向老板負(fù)責(zé)，老板有時候過問過問，有時候出差就都放下了，下面怎么樣其實(shí)沒人有明確的權(quán)力過問。但這是種情況沒能支持太久，不光是溝通效率低下、協(xié)作錯位難以統(tǒng)一步調(diào)，光是沒有固定人員專門負(fù)責(zé)牽頭、統(tǒng)籌和運(yùn)營執(zhí)行就已經(jīng)讓整件事情舉步為艱。

　　公司在不得已的態(tài)度下把職能制改變?yōu)?ldquo;項目制”——但這個“項目制”是大大的被閹割了，項目經(jīng)理在“精神”上部分對項目結(jié)果負(fù)責(zé)，但是他必需要選擇其它部門為其“服務(wù)”，比如產(chǎn)品、攝影、設(shè)計、客服、技術(shù)都有單獨(dú)的部門。項目經(jīng)理沒有權(quán)力使用公司外部的資源，也不能自行完成比如攝影、設(shè)計的職能，必須依賴公司內(nèi)部其它職能部門。但這些職能部門不但不向項目組負(fù)責(zé)，不以項目組的需求為目標(biāo)，而且他們還是“專家”，要對項目組提出要求，在各自的職能上把控項目的“專業(yè)水準(zhǔn)”。職能部門不對銷量負(fù)責(zé)，理論上對專業(yè)水準(zhǔn)負(fù)責(zé)，但實(shí)際上沒有任何具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，所以實(shí)際上等于不對任何事情負(fù)責(zé)。

　　之所以在構(gòu)架設(shè)計上選擇這樣的結(jié)果，究其本質(zhì)無非是“人情”上的一些問題(我懶得說太細(xì))。這件事情讓我感覺到管理方面，確實(shí)有能力、悟性、經(jīng)驗和知識的層面，但是最最基本的還是管理者本身胸懷和境界的問題。意料之中的，這種管理架構(gòu)給團(tuán)隊的執(zhí)行力帶來毀滅性打擊。職能部門因為沒有合理的績效評估方式和反饋修正，在專業(yè)水準(zhǔn)上根本沒有提高。從市場反饋到職能部門之間完全沒有一條有效的通路，以至于完全以自已是否喜歡來評判設(shè)計質(zhì)量。職能部門不需要對項目組和項目結(jié)果負(fù)責(zé)，所以常常延誤不能及時提供活動的設(shè)計，并對項目組的需求和要求漠不關(guān)心。很快(也是必然的)部門之間形成了很深的芥蒂——對于項目型的團(tuán)隊，團(tuán)隊間的競爭往往會演變成良性的競賽，勝者為王，于公司于團(tuán)隊和個人自身提高都有好處。但是職能分工型的團(tuán)隊，形成組織對抗的結(jié)果不是競爭和比拼誰更優(yōu)秀(因為不同職能沒有可比性)，而是轉(zhuǎn)化為互相拆臺。

　　另外因為把一些不適合拆分的職能進(jìn)行了過度拆分(又是因為無端的怕某一個人都學(xué)會了，或者是走了導(dǎo)致的盲目決定)導(dǎo)致了工作完全不協(xié)調(diào)的問題。比如說，與客戶主要負(fù)責(zé)人的溝通不由項目經(jīng)理來完成，而是由另一個合伙人來做，但是這個合伙人對項目一線的情況不可能完全了解，而又要在與客戶溝通的過程中不得不做出承諾和拒絕的選擇。另外項目經(jīng)理對這個合伙人又不用負(fù)責(zé)，也就是說這個合伙人對客戶做出承諾后無權(quán)要求項目經(jīng)理去完成……顯然對合伙人這是一個心理壓力很大又吃力不討好的事。而對項目組呢，因為溝通的不暢衍生的問題更大，項目組總是抱怨客戶不肯投入，抱怨超賣問題，并且不理解為什么建立獨(dú)立電子商務(wù)倉的要求不能落實(shí)(實(shí)際上是不了解對方的實(shí)際困難和對方負(fù)責(zé)人所面臨的壓力及迫切需求的方向)——如果他們有機(jī)會直接溝通，我相信項目組必然能充分的理解客戶，近而達(dá)成順暢的協(xié)作。但實(shí)際情況是客戶是好客戶，項目組是好項目組，但兩者之間積怨日深，整天聽到的都是他們互相向?qū)Ψ降谋г购椭肛?zé)。(幾乎每一個項目均是如此)

　　管理往往是創(chuàng)業(yè)新手需要面臨的首要挑戰(zhàn)，不客氣的說還有很多在領(lǐng)導(dǎo)崗位上的人誤以為管理就是管人，就是讓人“聽話”;激勵就是發(fā)獎金，就是多夸贊員工。比如表彰和批評就是管理的重要工具，用以正向強(qiáng)化公司的價值取向，明確公司的要求。可惜當(dāng)時在公司里對這一工具的使用幾乎為0!我當(dāng)時身處運(yùn)營總監(jiān)的職位之上，雖然深受授權(quán)混亂，越級管理的嚴(yán)重干擾，我還是在項目組連月實(shí)現(xiàn)銷量突破并馬上要面臨更大挑戰(zhàn)的時機(jī)下堅決的要求公司對項目組進(jìn)行通報表揚(yáng)及物質(zhì)獎勵。公司對此表現(xiàn)得不情不愿，雖然在我的強(qiáng)力推進(jìn)和要求下還是做出了表揚(yáng)和獎勵。但是在我不知情的情況下，把我提出的獎勵銷量連月提高，變成了獎勵項目組溝通協(xié)作方面表現(xiàn)好(并明確提出了不是因為銷量提升進(jìn)行的獎勵)。這給項目組弄得一頭霧水，而且本來項目組與職能部門就已經(jīng)有很深的矛盾了，互相的協(xié)作肯定是不好的，這么一表揚(yáng)項目組，直接導(dǎo)致職能部門產(chǎn)生極大的怨憤。結(jié)果公司希望大家再接再厲提高銷售規(guī)模的信息沒有傳達(dá)出去，創(chuàng)造業(yè)績將會得到公司的肯定和獎勵的信息也沒傳達(dá)出去，反倒變成了一種挑撥，讓員工感覺到不公平不公正，加深了部門間的誤會……

　　領(lǐng)導(dǎo)和管理也深深的影響了公司里的文化氛圍和員工整體的意識形態(tài)，其中有一些我認(rèn)為是非常糟糕的東西!比如員工不愿意提高行業(yè)知識技能，不愿意思考如何提高業(yè)務(wù)水平。甚至于非常明顯的，員工不愿意去問別人專業(yè)上的問題，而有人去問問題，得到的不是指導(dǎo)和回答，得到的是鄙視和嘲笑——這些于團(tuán)隊的成長都極為的不利。身在其中我能深深感受到公司老板的性格、判斷、抉擇是如何影響到公司中甚至于他叫不出名字的每一位員工，以至于最終形成公司的企業(yè)文化和風(fēng)氣……具體的事情我不想多說了。在我看來，在電子商務(wù)這么一個新興的行業(yè)，運(yùn)營是一項非常綜合的事物，每個職能都有無限積累和創(chuàng)新的可能。但公司只需要提供一個適合的環(huán)境，搭一個好的平臺，讓員工有激情有意愿去多觀察，多思考，多學(xué)習(xí)，多實(shí)踐，再加上無私的分享就能成為一個極富競爭力的團(tuán)隊。對那些年輕員工來說，事業(yè)上最大的成長一定是能力的成長，而一個員工能力獲得巨大成長的過程本身肯定會他所在的企業(yè)做出巨大貢獻(xiàn)。我還精心分析和制定了一整套“進(jìn)級”制度，把運(yùn)營人員的水平分成幾個級別，并設(shè)置了每個級別的衡量指標(biāo)。以此為參照，員工可以感受到在企業(yè)中自己是有發(fā)展的，而且這個發(fā)展機(jī)會對每個人都是公平的;員工還可以從中看出自己要想成為一個高端的電商運(yùn)營人才，還需要提升自己的哪些能力……

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