淺談實體品牌商與網(wǎng)絡(luò)糾結(jié)的價值鏈再造

　　今天，我們嘗試用另外一個視覺去看看，傳統(tǒng)品牌與網(wǎng)絡(luò)的火拼點，到底在哪里?

　　實體品牌商其實分為兩種：有實體零售基礎(chǔ)的品牌商，以及無實體零售基礎(chǔ)的品牌商。兩種品牌商的電商操作存在著細微的差異。比如說，淑女屋或者ONLY等服裝品牌，有實體零售基礎(chǔ)，門店遍布全國，總部或分部都有龐大的倉儲物流體系，也有科學(xué)管理的ERP系統(tǒng)，有零售的經(jīng)驗和內(nèi)功，做電商時，學(xué)習(xí)成本低，更容易切入。

　　而對于有些品牌，比如母嬰行業(yè)的品牌，很多小孩用的奶瓶奶嘴、尿布護理、內(nèi)衣、玩具等，年交易額在1億元以下，通過麗嬰房等大系統(tǒng)走貨，從來沒有零售的基礎(chǔ)，基本都是和代理商或零售商打交道，步入電商行業(yè)時，就面臨著不懂零售的困擾。

　　這些品牌商，都是以銷售生產(chǎn)定，一年開幾次訂貨會，根據(jù)訂貨量生產(chǎn)和出貨，基本無存貨，也無規(guī)范的倉庫和零售人才，這些江禮坤品牌商做淘寶，比ONLY等品牌要吃力得多。

　　為什么一把火燒了死貨也不能打折

　　實體品牌商做電商，前期糾結(jié)良多，首先是品牌價值與短期獲利的沖突。

　　更高的價格代表著品牌更高的品質(zhì)和格調(diào)，價格是經(jīng)營品牌的人要Hold住的。我們從來不會看到奢侈的鉆石品牌打出“鉆石恒久遠，一顆打一折”的廣告，這無異于自殺。

　　品牌商前期耗巨資來忽悠，不停提升品牌的附加值和溢價，如果同時又不停殺價，這無異于自相矛盾，左手砍右手。所以，我們需認識到：有些品牌商，不是不能打折，他們打?qū)φ鄱假嵄├�，只是說相比品牌價值而言，他們寧愿將滯銷商品倒入水溝，也不愿在公眾場合打折，因為品牌商管理和在意的不僅是銷售額，還有股東價值，品牌價值，無形資產(chǎn)，而不是雙11一天賺幾百萬元。相比品牌價值而言，他們也許寧愿放棄特賣的利潤。這一點，被很多電商人忽視。

　　可以用函數(shù)來說明：

　　品牌價值= BV ( ↓ 折扣力度，↑ 特賣利潤)

　　品牌價值是折扣力度和特賣利潤的二元函數(shù)：折扣力度越大，品牌價值折損越大，是負相關(guān);而特賣利潤越高，則股東價值越高，是正相關(guān)。兩相抵消，或者折損大于利潤所得，則品牌不會愿意打折。

　　而經(jīng)常在淘寶打折的品牌，也許是品牌溢價并不高的商品，或者季節(jié)性特別強的商品，或者即使打折，忠誠顧客也認同的行業(yè)。

　　比如說服裝，這是個超級忽悠的行業(yè)，材質(zhì)永遠是棉、麻、絲、滌綸等，款式和花樣卻時刻在推陳出新，純粹賺眼球和賺沖動，《瑞麗》等媒體拼命造勢，宣傳最新的流行款式，顧客就拼命去搶先購買新品。

　　服裝是個消費當前時尚與潮流的行業(yè)，商品的溢價就是最新的新品，所以滯銷品即使打折，也不影響消費者趨之若鶩繼續(xù)在將來購買新品的沖動。

　　但是，黃金和鉆石就不是這樣的行業(yè)。這些商品是可以增值保值恒久遠的，基本不管雙11還是雙12，不可能全場打折。

　　而數(shù)碼商品在一定程度上，也具有新舊更替的特點。技術(shù)在更新?lián)Q代，新款的數(shù)碼商品很難打折，而過季或過氣商品，則可能酌情折扣。所以，用5折的大刀砍向?qū)嶓w品牌，20%的品牌商欣然同意，紛紛交出過季品;30%的品牌商勉強同意，拿出幾個滯銷品;而50%的品牌商，則打死不同意。

　　對于實體品牌商來說，電商渠道，或者在淘寶旗艦店加分銷，不管做多大，只要沒超過實體大盤的10%，基本不會動搖老板不想關(guān)注電商的固執(zhí)大腦。而淘寶大盤占實體2.6%，所以，目前90%的實體品牌并不想在淘寶商城有更大的激進動作，這個是很客觀和務(wù)實的現(xiàn)實。

　　柔性化供應(yīng)鏈是一場春夢

　　從供應(yīng)鏈的MOQ(最小起訂量)和成本來看，也制約實體品牌商在淘寶開發(fā)專屬商品或品牌。

　　為避免價格沖突，不少人士建議實體品牌商為淘寶開發(fā)專屬商品。其實這種做法也不是那么容易。

　　首先，實體品牌商是根據(jù)MOQ和成本與上游OEM廠商進行交易的。比如說某個家居品牌銷售保溫杯，基本是3000個保溫杯起訂，單個采購成本30元(舉例而已)。如果實體渠道每個月銷售1500個，根據(jù)這個周轉(zhuǎn)率，基本上就是2個月采購1次，1年周轉(zhuǎn)6次。

　　假如這個品牌要開發(fā)一個網(wǎng)絡(luò)專屬的保溫杯，但是網(wǎng)絡(luò)不爭氣，每個月只能走量200個，那么這個品牌商就郁悶了，起訂量是3000個，按照這個銷售速度，基本是15個月采購1次，每次采購壓9萬元，需要1年多才能周轉(zhuǎn)回來，這對于視周轉(zhuǎn)率為生命的品牌商來說，這筆生意太不劃算了。

　　其次，淘寶旗艦店交易額的不穩(wěn)定性，也是制約網(wǎng)絡(luò)專屬品牌商品的因素。細心的人會發(fā)現(xiàn)，很多品牌淘寶旗艦店，80%的交易額都來自直通車和免費活動商品。而來源于這些入口的銷量，都是很不穩(wěn)定的，不像在實體門店，可以涓涓細水穩(wěn)定長流。

　　在淘寶網(wǎng)，商家拼命參加各種免費活動導(dǎo)人流，但是活動選擇的商品具有較大的隨機性，導(dǎo)致某些商品要么每個月走1000件，要么每個月就走10件，在如此跌宕不定的銷售曲線之下，以銷售定采購就成了神話，供應(yīng)鏈管理基本玩的都是怦怦跳。

　　所以，實體品牌商要與淘寶相容，需要的是整個價值鏈的再造，而不是借雞生蛋，需要的是陣痛，而不是慢悠悠的孵化和試試看，是個非此即彼，而不是似是而非的游戲。

　　為了分析簡便，我們首先看看某實體品牌商的銷售曲線，在實體門店和淘寶旗艦店有什么區(qū)別。

　　圖3表明：

　　同樣的品牌，在實體門店的銷售曲線會更加平滑緩和。賣得最好的商品也不會爆掉，賣得最差也不會紋絲不動。

　　而在淘寶旗艦店，賣得最好的是參與活動或宣傳的少量幾個爆款，而后面的長尾，則是要死不活的。之所以后面的要死不活，是因為江禮坤淘寶商品選擇性太多，導(dǎo)致消費者只對每個網(wǎng)店最好的幾個商品感興趣，隨后就去瀏覽其他網(wǎng)店的招牌明星商品，很少哪個顧客愿意在一個網(wǎng)店耗費所有的時間。

　　我們繼續(xù)剖析那條交叉的曲線：

　　其實，實體零售比較有趣。對于很多實體品牌來說，他們?nèi)腭v百貨商場或購物中心，占據(jù)重點城市、重點商圈的重點商廈，門店就像搭乘了百貨商城的大船，走的是順風(fēng)車的流量。

　　品牌商最難搞定百貨商場的是進駐和申請到好位置，搞定了這個，只要百貨商場經(jīng)營得當，人流導(dǎo)引OK，品牌商門店或?qū)９窬头�(wěn)賺不賠。比如上海八佰伴，里面有幾個品牌門店在主動導(dǎo)人流?但是照樣賣得嘩啦啦的，主要就是因為八佰伴這個商圈位置好、人氣好，水漲船高皆收益而已。

　　很多情況下，品牌商的實體門店是被動接受商場導(dǎo)來的人流做生意。門店空間有限，陳列10002000個SKU，擺設(shè)整潔雅致，再整點Music，消費者隨機行走時，大部分商品可以覆蓋到，所以銷售曲線比較平滑，不會出現(xiàn)爆賣爆衰的情況，而且門店是有啥賣啥，賣完也不存在貨到通知，是守株待兔的生意。

　　而到了淘寶旗艦店則不一樣了。首先，不存在選址問題。主要是依靠廣告、免費活動和推薦版位來獲取流量，所以，絕對不能守株待兔，必須時刻積極去導(dǎo)引人流，不然就必死無疑。所以，對于知道如何經(jīng)營淘寶品牌旗艦店的操盤手來說，每個月都會做商品規(guī)劃，比如：

　　1.這幾款是報直通車和鉆石展位的，備貨量平均500個，平均定價6折，然后估算毛利和轉(zhuǎn)化率等;

　　2.另外幾款是報活動的，其中一個報聚劃算，另外一個報周末特價，還有一個報淘金幣平均備貨都是1000個3000個以上，平均定價5折等等;

　　3.其他商品，再策劃個店內(nèi)相關(guān)推薦促銷，或者套餐，或者滿送，或者其他，反正套住一個是一個;

　　4.余下的商品，就放在那里做7折、8折，走的是賺毛利的策略，數(shù)量不多毛利高。

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