“最好斗”甲骨文全力進(jìn)軍云計(jì)算

　　甲骨文并不是云計(jì)算最積極的倡導(dǎo)者，但這家IT業(yè)界最好斗的企業(yè)嘴里總是強(qiáng)調(diào)“同類最佳”，現(xiàn)在他們已經(jīng)準(zhǔn)備全力進(jìn)軍云計(jì)算領(lǐng)域。“甲骨文不光要進(jìn)軍云計(jì)算領(lǐng)域，還要成為這一領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。”甲骨文聯(lián)合總裁馬克·赫德在接受《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者采訪時(shí)表示。

　　馬克·赫德此前擔(dān)任惠普CEO，其極強(qiáng)的執(zhí)行力和成本控制能力，幫助惠普度過(guò)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，也帶領(lǐng)惠普成為全球IT業(yè)最大規(guī)模的企業(yè)。這位“管理控”上任甲骨文之后，也被改造成一名“激情戰(zhàn)士”，在采訪中，他總是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手表示出不屑。

　　另類融合之路

　　馬克·赫德，這位惠普前CEO上任甲骨文之后，已經(jīng)被改造成一名“激情戰(zhàn)士”。本報(bào)資料室/圖

　　收購(gòu)并不是甲骨文獨(dú)有的特色，近幾年傳統(tǒng)IT巨頭都在忙著收購(gòu)，惠普、IBM、戴爾、甲骨文、SAP等都是收購(gòu)的主角。伴隨收購(gòu)發(fā)生的，就是行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局也在不斷地變化。業(yè)內(nèi)更愿意將這種趨勢(shì)稱為“軟硬一體化”或是“垂直整合”，也就是一家IT企業(yè)可以為用戶提供從軟件到硬件的全套解決方案。

　　在2009年，甲骨文以比IBM出價(jià)更高的74億美元搶購(gòu)到SUN之后遭遇到的問(wèn)題是，硬件的利潤(rùn)要比軟件低很多，而且SUN直接帶來(lái)甲骨文的硬件收入也并不理想。但甲骨文更看重這種軟硬一體化帶來(lái)的整合價(jià)值。

　　前不久，IBM發(fā)布了PureSystem系統(tǒng)，這也正是整個(gè)行業(yè)走向軟硬結(jié)合的一個(gè)佐證。“很多廠商想模仿甲骨文推出一體機(jī)的概念，但它們的能力又無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正意義上的軟硬件一體。”馬克認(rèn)為，“甲骨文通過(guò)開(kāi)發(fā)兼容自己數(shù)據(jù)庫(kù)的硬件、操作系統(tǒng)、中間件和應(yīng)用，將會(huì)擁有任何單個(gè)企業(yè)都無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)。我們?cè)诿總�(gè)開(kāi)發(fā)階段，都對(duì)硬件和軟件的兼容性進(jìn)行優(yōu)化和測(cè)試，從而保證產(chǎn)品能夠?qū)崿F(xiàn)最佳的性能、最好的用戶體驗(yàn)和最好的可再用性。”

　　甲骨文每位高管口中總在強(qiáng)調(diào)“同類最佳”，這當(dāng)然需要用戶給出結(jié)論。但通過(guò)對(duì)70多家企業(yè)的瘋狂并購(gòu)，甲骨文確實(shí)已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品線最為完整的公司。IBM、惠普提供云基礎(chǔ)設(shè)施，但基于此之上的應(yīng)用軟件很少。SAP有豐富的應(yīng)用，但缺乏基礎(chǔ)設(shè)施。

　　產(chǎn)品線的完整、統(tǒng)一，是幾家IT巨頭共同的方向。甲骨文的路有點(diǎn)像PC業(yè)的蘋果，在業(yè)界都大肆為云計(jì)算搖旗吶喊時(shí)，甲骨文更為推崇蘋果的APP(應(yīng)用商店)模式。

　　過(guò)去六七年間，甲骨文一邊忙著收購(gòu)，一邊將這些收購(gòu)來(lái)的產(chǎn)品整合，推進(jìn)融合應(yīng)用體系。目前甲骨文涵蓋七大領(lǐng)域的100多項(xiàng)融合應(yīng)用模塊。甲骨文應(yīng)用軟件產(chǎn)品市場(chǎng)副總裁Jon Ekoniak這樣評(píng)述融合應(yīng)用的特色：模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化、開(kāi)放；配置容易，易于擴(kuò)展，不需要IT部門幫忙；定價(jià)透明，單獨(dú)或者套裝都可以；融合應(yīng)用內(nèi)部各模塊之間沒(méi)有不兼容問(wèn)題；融合應(yīng)用鼓勵(lì)第三方一起開(kāi)發(fā)，就像安卓，多方參與多方共贏。

　　這些聽(tīng)上去有點(diǎn)難懂，通俗的理解就是一個(gè)企業(yè)級(jí)的APP。甲骨文的一體機(jī)就像蘋果手機(jī)或是iPad這樣一個(gè)終端，企業(yè)用戶需要什么應(yīng)用，下載、付費(fèi)就可以應(yīng)用。

　　與其他IT巨頭還有一個(gè)很大不同的是，甲骨文的服務(wù)業(yè)務(wù)比重較低。IBM、惠普、戴爾的最大筆收購(gòu)幾乎都是對(duì)服務(wù)咨詢廠商的收購(gòu)，而甲骨文的收購(gòu)都圍繞技術(shù)和產(chǎn)品展開(kāi)。“這是我們有意而為之的戰(zhàn)略。”雖然服務(wù)咨詢業(yè)務(wù)的利潤(rùn)通常更豐厚，但馬克認(rèn)為分享給合作伙伴對(duì)甲骨文的業(yè)務(wù)更有幫助。“甲骨文自己的工程師全球只有2萬(wàn)人，而合作伙伴有26萬(wàn)名員工，我們希望生態(tài)系統(tǒng)更健康。”

　　瘋狂并購(gòu)背后的深層解讀

　　IT業(yè)界技術(shù)不斷演進(jìn)，競(jìng)爭(zhēng)的邊界也一次次被重新劃定。IBM、惠普、戴爾、甲骨文的大筆收購(gòu)，都是希望打破存在了幾十年的產(chǎn)業(yè)界限，順應(yīng)云計(jì)算的趨勢(shì)，為企業(yè)客戶提供一站式的服務(wù)。

　　甲骨文2005年啟動(dòng)了收購(gòu)戰(zhàn)略，要么花錢讓這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手消失，要么讓這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成為自己的一部分，去挑戰(zhàn)下一個(gè)更大一些的對(duì)手。而分析甲骨文每次收購(gòu)的對(duì)象時(shí)我們更發(fā)現(xiàn) “第一法則”，就是吃掉每一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域中排名靠前的家伙。業(yè)內(nèi)用“魔鬼般的理智與瘋狂”來(lái)形容甲骨文前進(jìn)的路徑。這種“斬首”式收購(gòu)，看似沖動(dòng)、無(wú)章，其實(shí)也有著其深層的用意。

　　2005年，甲骨文以103億美元收購(gòu)仁科，打破之前企業(yè)管理軟件三巨頭(SAP、甲骨文、仁科)的格局，甲骨文與仁科合二為一。之后2006年，甲骨文收購(gòu)全球最大CRM(客戶關(guān)系管理)軟件企業(yè)Siebel，使得自己在管理軟件的產(chǎn)品線得到完善。2008年，甲骨文又以85億美元收購(gòu)了全球最大的中間件軟件企業(yè)BEA，不僅使得自己的基礎(chǔ)軟件進(jìn)一步領(lǐng)先，還向IBM打出一記重拳。此前，甲骨文的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是單純的管理軟件巨頭SAP，此后其成為跨界綜合解決方案供應(yīng)商，IBM也成為其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。與IBM、惠普更直接的對(duì)抗是在2009年，以74億美元收購(gòu)SUN之后。當(dāng)日，在被甲骨文收購(gòu)的那一天，SUN公司CEO喬納森·舒瓦茨稱：甲骨文對(duì)SUN的收購(gòu)將使整個(gè)業(yè)界重新洗牌。

　　“拉里的心中早就有一幅藍(lán)圖：為企業(yè)提供一站式的服務(wù)。”甲骨文內(nèi)部的一位員工告訴記者。作為甲骨文的創(chuàng)始人和科技界最桀驁不馴的人，拉里·埃里森的收購(gòu)不僅是為了進(jìn)攻，他跟喬布斯是多年的好友，他們有很多共同的語(yǔ)言，他們的想法有著相似之處。

　　這些年來(lái)，在為企業(yè)提供一站式服務(wù)時(shí)，如果遇到甲骨文無(wú)法提供、依靠自己研發(fā)難以達(dá)到的技術(shù)或產(chǎn)品，甲骨文就采取通過(guò)收購(gòu)以期盡快實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略布署。甲骨文產(chǎn)品市場(chǎng)集團(tuán)副總裁Bob Shimp接受本報(bào)記者采訪的時(shí)候表示：“甲骨文的收購(gòu)是為了彌補(bǔ)我們?cè)谀撤矫娈a(chǎn)品上的不足，這也是我們的一種策略，但是其他廠商很難復(fù)制我們的這一收購(gòu)策略。”

　　并購(gòu)是很多企業(yè)在擴(kuò)張或是轉(zhuǎn)型中常用的策略，但并不是都可以成功。思科曾是IT業(yè)界的并購(gòu)狂人，也曾一度獲得成功。但終因盲目多元化和對(duì)技術(shù)方向的把握偏失，而造成目前的困境。

　　在解讀甲骨文這種瘋狂并購(gòu)的時(shí)候，馬克強(qiáng)調(diào)其關(guān)注的有兩點(diǎn)：一是快速整合。甲骨文內(nèi)部有一個(gè)整合的貫穿全球各個(gè)分公司的整體系統(tǒng)架構(gòu)，能夠讓甲骨文非常短時(shí)間內(nèi)把被收購(gòu)企業(yè)的管理和產(chǎn)品、客戶加入甲骨文內(nèi)部。財(cái)務(wù)、人事甚至是對(duì)外的客戶關(guān)系管理，都可以快速整合進(jìn)甲骨文的系統(tǒng)之內(nèi)。“幾乎所有的收購(gòu)都用不了一個(gè)月的時(shí)間就能完成整合。”在馬克看來(lái)，快速有效整合是收購(gòu)能否成功的重要因素之一。

　　二是收購(gòu)是另一種形式的研發(fā)投入。“甲骨文是一個(gè)以知識(shí)產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的公司，我們珍視知識(shí)產(chǎn)權(quán)。我們不像某些公司那樣，成為服務(wù)公司。”馬克指出，甲骨文與IBM、惠普、戴爾大力轉(zhuǎn)型服務(wù)選擇的是完全不同的道路。“我們做出的每一項(xiàng)舉措，都是以努力增強(qiáng)我們的技術(shù)能力為目標(biāo)，并以努力增強(qiáng)我們將技術(shù)轉(zhuǎn)化成知識(shí)產(chǎn)權(quán)的能力為目標(biāo)，這樣可以幫助客戶解決問(wèn)題。”

　　甲骨文通過(guò)收購(gòu)不斷跨界，與IBM、惠普、戴爾形成正面競(jìng)爭(zhēng)。但一向特立獨(dú)行的拉里，并不希望甲骨文成為跟他們一樣的公司。馬克強(qiáng)調(diào)：“我們不像任何公司，做自己，做甲骨文。”

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