雖然現(xiàn)在的微信，一個定位于服務(wù)，可以作為會員服務(wù)的通道；一個基于二維碼可以實現(xiàn)微信的會員卡體系。但微生活會員卡的失利，可以視為在微信上實現(xiàn)傳統(tǒng)會員模式的鎩羽而歸，相信一段時間內(nèi)它不會有太大起色。

傳統(tǒng)會員模式：獎勵購買

為什么在社會化媒體時代，傳統(tǒng)會員模式不給力呢？

首先，當(dāng)前的會員模式過于強(qiáng)調(diào)了人與物的互惠關(guān)系。大部分企業(yè)的會員是在發(fā)現(xiàn)和分析客戶的消費，即交易關(guān)系；而對會員的分級也是基于企業(yè)想賣出的產(chǎn)品和服務(wù)定位客戶，比如白金卡、金卡、銀卡等，大部分是基于消費額來進(jìn)行分級的。在前面的章節(jié)我已經(jīng)講過三種類型的關(guān)系不能直接切換，人-物的互惠關(guān)系很難轉(zhuǎn)化為人-人的朋友關(guān)系。

而會員模式的目標(biāo)是什么呢？還是為了提高客戶的消費額，當(dāng)然，可能分為不同的形式，比如吸引加入，鼓勵消費，獎勵忠誠。

企業(yè)在會員模式的主要動作是獎勵客戶的購物行為。比如利用有效的吸引人的積分和禮品，刺激客戶兌換并不斷消費，這樣客戶與我們的忠誠度就會提高，互動的機(jī)會也在增加?？蛻糁艺\營銷同時會幫助企業(yè)加強(qiáng)日常的會員營銷活動，根據(jù)會員分級和數(shù)據(jù)分析，傳遞不同的信息給不同的人群，比如對價格敏感型客戶傳遞相關(guān)打折促銷信息、對品牌忠誠型消費者選擇地推送相關(guān)的新品上市品嘗邀請和價格促銷等信息、對即將流失的會員傳遞積分到期預(yù)警信息等。而這些營銷活動，不僅僅通過店內(nèi)的客戶經(jīng)理通過面對面?zhèn)鬟f，而是在系統(tǒng)的支撐下通過多樣化的渠道，比如電子直郵、DM直投、短信彩信、會員感謝函、電話外呼等與客戶進(jìn)行互動。

通過這樣的會員模式，企業(yè)最終培養(yǎng)的是對卡片的忠誠，打折卡、積分卡和身份卡。不是么？你可以回想一下自己的體驗，是不是已經(jīng)依賴于卡片而不是品牌了？

傳統(tǒng)會員成本：銷售額的1%

傳統(tǒng)會員模式還有第二個大問題，就是很多企業(yè)都沒有真正意識到會員體系是一個巨大的成本中心。往往很多人在做會員之前，是為了會員而做會員，是因為其他家做了會員所以我們也要做會員的心態(tài)。沒有進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃，也沒有進(jìn)行詳細(xì)的財務(wù)評估和ROI分析，最終會陷入到巨大的成本泥潭中。

第一個，會員模式的預(yù)算是相對固定的，與銷售收入成正比。一般的會員，都是按1:1的消費與積分比例，即消費1元積累1個積分，那么年銷售收入為10億即意味著當(dāng)年產(chǎn)生的積分為10億積分；兌換時，一般都是按100:1或者150:1的禮品價值兌換比例，即100個積分可以兌換價值1元的禮品，再低可能會員的感受價值就太低了，這意味著要有1000萬的禮品成本；當(dāng)然，事情沒有那么糟，因為會員的兌換比例和活躍度沒有那么高，一般第一年約為30%，第二年約為50%，做的好的可以到60-80%，所以你可以不用百分百的計提禮品成本；整個會員模式的運營需要團(tuán)隊、系統(tǒng)、資源等等，所以差不多要有20%左右的運營成本。

綜合計算下來，基本上相當(dāng)于銷售收入的1%左右，也就是說，銷售收入10億，基本上你要計提1000萬會員預(yù)算。而在國外，對于會員計劃的預(yù)算是按銷售收入的1-2%來計提的。

傳統(tǒng)會員模式有著復(fù)雜的運營體系，比如對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的分級分類，比如客戶的細(xì)分、會員的分級、會員卡的分級等；對會員接觸點進(jìn)行分解定義，詳細(xì)設(shè)計O2情景；設(shè)置積分的規(guī)則，包括獲取積分、消耗積分、兌換等，以及禮品目錄的設(shè)計；設(shè)計會員權(quán)益，包括積分、折扣、優(yōu)惠、合作商戶等；定期設(shè)計不同檔期的促銷活動、營銷活動，促進(jìn)會員的活躍度；提供會員服務(wù)，制定互動溝通計劃，發(fā)送DM通訊等；加強(qiáng)會員聯(lián)盟的商戶開發(fā)與管理、結(jié)算等；最后，基于數(shù)據(jù)進(jìn)行會員的數(shù)據(jù)營銷。這一套復(fù)雜的運營體系需要一個完善的組織架構(gòu)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢攧?wù)評估、強(qiáng)大的會員管理系統(tǒng)以及龐大的數(shù)據(jù)分析工作。

所以，微生活會員卡失敗的主要問題不是在于企業(yè)反映的推送商戶之外的外鏈、拼命推送營銷消息、各種非常手段幫助商戶拉新等問題，而是在于傳統(tǒng)會員模式已經(jīng)越來越具有局限性了。

粉絲模式：消費者做主

在這個社會化媒體和移動互聯(lián)網(wǎng)時代，逐漸衍生出來粉絲模式，即基于人-人的朋友關(guān)系的粉絲社群模式。大家可以想到的比如：蘋果的果粉、小米的米粉、Zara的鐵桿粉絲、明星偶像的粉絲等等，都可以算在粉絲模式中。

粉絲模式，不再是以消費者的名稱、會員卡號或者手機(jī)號碼作為唯一識別，而是用社會化媒體的虛擬ID作為唯一識別，核心的社會化媒體往往是粉絲社區(qū)，可能是自建，也可能是依托于Facebook、新浪微博或微信等建立。品牌通過虛擬ID來識別粉絲，并建立與粉絲的互動渠道，在溝通互動中進(jìn)行養(yǎng)粉，形成大的社區(qū)和差異化的圈子，最終強(qiáng)調(diào)的是品牌與粉絲之間的信任關(guān)系強(qiáng)度的量化。

粉絲模式是以消費者為主導(dǎo)的，由消費者發(fā)起的或者消費者驅(qū)動的，有品牌方提供支持或平臺的自組織的社區(qū)。這和傳統(tǒng)的客戶關(guān)系管理和會員模式有了很大不同，因為品牌第一次不能掌控粉絲，但實際上品牌可能無限接近于可以掌控強(qiáng)關(guān)系的粉絲。

養(yǎng)粉是在品牌與粉絲之間的互動、粉絲與粉絲之間的互動以及線上與線下、圈子內(nèi)與圈子外的互動中不斷積累的，通過養(yǎng)粉品牌最終能夠捕捉到到粉絲自己更新或者發(fā)布的需求和生活方式，關(guān)鍵在于是粉絲自己更新或者發(fā)布數(shù)據(jù)的。

品牌方需要提供平臺來建立圈子、社區(qū)，并建立社區(qū)獎勵機(jī)制或者資源來提升粉絲社群的活躍度，比如見面會、特定活動、粉絲定制產(chǎn)品、粉絲限購等等，并在互動和活動中培養(yǎng)粉絲的信任關(guān)系。

基于差異化主題建立客廳式的小范圍主題對話，并提供口碑推薦渠道和個性化禮品或體驗，多頻次小批量的活動，最終形成從互動開始，到社區(qū)，再到細(xì)分群體的圈子，最后到主題化的客廳活動，從而培養(yǎng)粉絲的信任關(guān)系和對品牌的忠誠度。

品牌的終端、專賣店等等線下資源，將成為粉絲模式中的關(guān)鍵一環(huán)，成為粉絲的銷售服務(wù)、信息采集和粉絲管理的終端點，也成為粉絲體驗中心、粉絲社區(qū)中心和O2O的連接點，它被賦予了新的內(nèi)涵！

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