施琦：激情演繹成功

　　作為國內手機分銷行業(yè)年輕的中堅力量和成長最快的主流企業(yè)之一，公司是如何利用IT來支持公司業(yè)務的發(fā)展、增強企業(yè)競爭力的?帶著這些問題，我們采訪了派普信息化建設的負責人信息管理部經(jīng)理施琦先生。施經(jīng)理給記者的第一印象是一個愛笑的人，同時記者從施經(jīng)理的身上感受到了一種激情。這種激情正如派普人詮釋的一樣，是全身心的投入，是困難面前的勇往直前，是挫折后的靈感，施琦正是以這種高昂的精神狀態(tài)，經(jīng)營著派普信息化的現(xiàn)在和未來。

　　派普信息管理部經(jīng)理施琦先生

　　發(fā)展之痛

　　隨著我國移動通信業(yè)務的快速增長，近年來我國手機市場不斷擴展。新增用戶以及巨大的換機用戶需求使我國手機市場的規(guī)模迅速擴充。這使包括從移動運營商到增值服務商，從手機生產(chǎn)企業(yè)到手機流通和零售企業(yè)在內的整個手機產(chǎn)業(yè)鏈中的所有企業(yè)都迎來了一個難得的發(fā)展機遇。

　　派普成立于千禧之年--2000年，與中國信息產(chǎn)品市場同步成長。公司從2002年開始專營手機，派普的專注為她帶來了豐碩的成果：成為國內手機分銷行業(yè)成長最快的主流企業(yè)之一，派普的營業(yè)額以平均每年260%的速度增長。

　　派普快速壯大，成績斐然。成績固然是有的，但是困難卻也是重重的，首先，渠道問題。手機分銷渠道市場由于手機行業(yè)的差異性，造成了手機市場具有其獨特的特征：渠道模式多樣化，格局復雜。從04年開始，派普先后組建了27家子公司，取消區(qū)域中間管理層，強化省級平臺的運營能力，實現(xiàn)了矩陣式組織結構、扁平化管理。以省級子公司為核心，逐步形成了輻射90多家地級辦事處，覆蓋180個城市、1700家客戶、9000家終端零售網(wǎng)點的營銷網(wǎng)絡。分銷規(guī)模迅速擴大給渠道管理、信息收集、集團決策都帶來了很大挑戰(zhàn)。

　　其次，產(chǎn)品種類繁多，市場變化迅速，換代貶值很快。手機的品牌和型號眾多，并且比較其它產(chǎn)品而言，其生命周期短，利潤具有很強的時效性，需要做出較快的市場反應，這就從客觀上要求派普能夠及時準確獲取自己的市場和運營數(shù)據(jù)，并快速做出應對決策。手機的使用越來越普遍，作為高科技產(chǎn)品，手機的更新?lián)Q代速度超出了想象，誰都知道技術進步會帶來相關產(chǎn)品價格的下降，也就是說會帶來貶值，一年前也許還“價值連城”，一年后或許就“不名一文”，甚至不到一年。

　　第三，物流運輸。在物流運輸方面，派普采用第三方物流公司的形式，并且和多家物流公司合作。隨著運輸規(guī)模的迅速擴大，對物流效率和質量要求的提高，物流運輸管理也面臨巨大壓力。

　　最后，公司規(guī)模迅速擴大，導致整個集團公司在財務、商務、人力資源、售后等各垂直職能管理領域都帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。

　　同時，施琦指出，“在手機分銷行業(yè)發(fā)展的前期，企業(yè)主要追求規(guī)模擴張，跑馬圈地，通過銷售和利潤的迅速增長掩蓋住其他方面的不足。在經(jīng)過2005年到2006年的市場洗禮，到市場逐漸成熟的時候，派普發(fā)現(xiàn)發(fā)展的過程中，自己已經(jīng)成長為一個近40億分銷規(guī)模的企業(yè)，公司對精細化管理、流程規(guī)范、業(yè)務隨需應變、資本運作會投入更多關注，而這些都對集團信息化水平提出較高要求。因此，企業(yè)信息化在派普的重要程度也必然發(fā)生變化”

　　這一系列的困難是施琦剛進入派普不得不面對的，了解了困難，施琦堅持從基礎工作著手，一點一滴的建設派普的信息化。

　　IT支持管理 穩(wěn)定中提高

　　考慮到公司的成立時間，派普信息化起步較早，從03年開始派普就把IT建設提上了日程。首先實施了“零售終端管理系統(tǒng)”，實現(xiàn)了集團公司對全國幾千家零售點數(shù)據(jù)的實施采集。04年-05年成功實施了以金蝶K3為基礎的DRP系統(tǒng)，實現(xiàn)了對集團公司和各省分支機構的財務、商務、物流一體化管理，06年推廣到20多家省級子公司。

　　正如大多數(shù)成長型公司的經(jīng)歷，派普發(fā)展的前幾年，IT部門不是一個獨立的部門，其主要工作思路是“網(wǎng)管”工作模式。

　　而后，隨著“零售終端管理系統(tǒng)”和DRP系統(tǒng)的實施推廣，IT部變成了公司的一級部門，在這個階段的信息化作用是為公司創(chuàng)造了一個基礎的IT工作環(huán)境。

　　進入2007年以后，派普集團已經(jīng)進入規(guī)�；�經(jīng)營階段，公司對集團信息化水平提出較高要求。換句話說，IT部的職責也發(fā)生了革命性的變化，概括地說，有幾個主要使命：1)為派普集團各部門規(guī)范化業(yè)務流程提供支持;2)為派普集團主營業(yè)務和新業(yè)務拓展提供支持，并創(chuàng)造機會;3)為派普集團的員工提供一個協(xié)同高效的工作軟環(huán)境;4)為公司高層決策提供及時準確的運營數(shù)據(jù)分析提供支持;5)根據(jù)公司業(yè)務戰(zhàn)略，制定公司IT規(guī)劃，管理監(jiān)控信息化建設過程，運營維護并持續(xù)改進公司IT基礎環(huán)境。

　　穩(wěn)扎穩(wěn)打 步步為贏

　　施琦介紹說：“我們多方面考慮，第一次制定了較完整的集團信息化發(fā)展規(guī)劃：1)以基礎建設為重點，夯實基礎，在穩(wěn)定中提高，使IT逐步實現(xiàn)規(guī)范化;2)加強應用系統(tǒng)的建設，規(guī)劃了以ERP為核心、以ERP擴展、SCM、CRM、HR、零售終端、BI、協(xié)同工作平臺、輔助管理平臺等幾大應用系統(tǒng)為基礎的派普應用Map;3)把基礎和應用資源整合成合理的工作環(huán)境，提供給不同角色的人使用;4)從公司戰(zhàn)略、業(yè)務需求、損益承受能力、行業(yè)標準等四個方面論證派普集團每年信息化的投入規(guī)模;5)提出并逐步建立信息化推進的組織保障體系;6)明確信息化管控模式和外包模式;7)按照優(yōu)選矩陣分析并制定了集團信息化的主實施計劃”

　　千里之行，始于足下。派普信息化當前的行動重點有三個方面：1)加強集團信息化核心團隊建設，有了合格的組織才能打惡仗;需要說明的是，除了集團IT部自身團隊建設以外，還包括20多家子公司的IT團隊建設，這條路是需要根據(jù)公司實際情況逐步摸索的;也包括業(yè)務部門的信息化團隊建設，比如說，前期派普在財務應用推廣方面主要得益于會計電算化部;2)在應用層面，近期有三個重點。一是實施商務物流管理系統(tǒng)，使集團商務和物流管理更接近實際需求;二是實施串號管理系統(tǒng)的一期，加強對經(jīng)銷商管理的薄弱環(huán)節(jié)，掌握經(jīng)銷商PSI;三是在集團內部推進流程電子化;3)在基礎網(wǎng)絡建設方面，逐步試點跨地區(qū)企業(yè)內部網(wǎng)

　　當記者問到隨著信息化建設的升級，預算費用是不是也提高了很多，施經(jīng)理是這樣回答記者的：“我們每年IT增加的投入約是以前的1-2倍，但要這樣想，作為整個集團公司，有的地方增加費用，才能使另外一些地方的費用減少，或者效能提高。”

　　派普從2006年內部提出，到2007年正式實施由“高速”向“高效能”戰(zhàn)略轉變，集團公司將“提高資源的使用效率”作為一季度的工作重心，在渠道、市場和人力資源等多方面大舉推動調整措施并取得了初步的成效。

　　在最后，施琦在談感想的時候說：“誰都知道IBM的內部門戶Workplace、DELL的供應鏈管理、Accenture的知識管理系統(tǒng)做的好，但不一定適合別的公司，目前國內CIO在實施信息化的時候要多方考慮，根據(jù)公司的規(guī)模和資源選擇最合適自己的IT規(guī)劃--‘看菜吃飯、量力而行’”。

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