“不唯書、不唯上、不唯洋”

問：我來自一家跨國企業(yè)，相信萬達(dá)的文化和您的出身背景有很大關(guān)系，軍人出身背景和萬達(dá)文化的關(guān)聯(lián)性是怎樣的?

王健林：軍人出身跟成功有沒有必然關(guān)系?回答是“Yes”。不是每個(gè)軍人轉(zhuǎn)業(yè)都能成功，但很多成功企業(yè)家是軍人，比如柳傳志、王石、任正非、我。2003 年，全球知名的《福布斯》雜志對(duì)世界500強(qiáng)企業(yè)的董事長、首席執(zhí)行官和總裁級(jí)別的5000多人做過分析，發(fā)現(xiàn)超過30%來自西點(diǎn)軍校。當(dāng)然西點(diǎn)軍校學(xué)員本身就是精英，它選人比較嚴(yán)格，淘汰率高達(dá)40%。在這里，對(duì)人最重要的鍛煉是形成堅(jiān)韌的性格和培養(yǎng)堅(jiān)定的目標(biāo)，這是成功的基礎(chǔ)。

成功最重要就兩點(diǎn)，一是創(chuàng)新，要敢于創(chuàng)新;二是堅(jiān)持，遇到一點(diǎn)挫折就退回去，不會(huì)有成功。所以萬達(dá)文化和我的軍人出身有關(guān)系，但不是絕對(duì)劃等號(hào)，不是當(dāng)了兵就一定成功。

我成功的最大特點(diǎn)，就是“不唯書、不唯上、不唯洋”。書本我也不完全信，大師我也不完全信，洋人也不一定信。

問：我是來自中歐商學(xué)院MBA2013級(jí)的學(xué)生，您說萬達(dá)有一個(gè)核心管控系統(tǒng)，包括對(duì)每個(gè)節(jié)點(diǎn)的控制，有什么延遲都會(huì)及時(shí)反應(yīng)，不行就換人，這些都是萬達(dá)超強(qiáng)執(zhí)行力文化貫徹以后的結(jié)果。萬達(dá)是如何將超強(qiáng)的執(zhí)行力文化貫徹給中高層管理人員的?

王健林：想當(dāng)成功企業(yè)家就得記住，一定不能照搬照抄成功者的模式。齊白石先生有一句名言：“學(xué)我者生，似我者死”。今天我在這講萬達(dá)的執(zhí)行力，大家千萬不要把它當(dāng)成教材來學(xué)習(xí)。

萬達(dá)的成功模式也許適合同行業(yè)、同樣千億級(jí)別的企業(yè)，但小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)完全不一樣，行業(yè)也不一樣，一定要琢磨、創(chuàng)造最適合自己發(fā)展的模式。所以我經(jīng)常講，千萬別信那些成功學(xué)書籍：什么成功一百條、制勝三十招，都是瞎忽悠，千萬別信，包括我講的，你們就聽聽精神。

鞋子舒不舒服只有腳知道

問：我來自一家移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司，我相信萬達(dá)的股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)于萬達(dá)保持超強(qiáng)執(zhí)行力是有幫助的，對(duì)于剛創(chuàng)立的企業(yè)，這方面您有何建議?

王健林：股權(quán)和現(xiàn)代企業(yè)制度不是劃等號(hào)的，究竟是有大股東這種企業(yè)好，還是完全職業(yè)經(jīng)理人制度好，目前沒有定論，很難說誰更好。大股東可能會(huì)更關(guān)心這個(gè)企業(yè)，舉個(gè)例子，美國AMC連續(xù)虧損多年，我們進(jìn)去當(dāng)年就盈利，難道我是神?原來他有5個(gè)股東，一般大，誰也不真正關(guān)心這個(gè)企業(yè)。我去了就告訴管理層，和你們簽5年合同，只要掙錢，拿出10%給你。這樣他就用主人心態(tài)來干，當(dāng)年就盈利，第二年掙得更多，這就是有主人的好處。當(dāng)然大股東也有把公司帶壞的案例。但是職業(yè)經(jīng)理人的毛病是不愿意關(guān)心企業(yè)長遠(yuǎn)的利益和投資，不會(huì)去做要等5-8年才能見效的事。

職業(yè)經(jīng)理人制度能成功，大股東也能成功。世界上時(shí)間最長的企業(yè)是家族企業(yè)，歐洲有很多企業(yè)是家族企業(yè)，也就是說家族企業(yè)、大股東企業(yè)、職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)，都可能是合適的模式，用一句廣告語來說就是：鞋子舒不舒服只有腳知道。

萬達(dá)進(jìn)軍國際的三大戰(zhàn)略思考

問：我來自中國電信。在您的計(jì)劃里，萬達(dá)未來總收入的30%來自海外?中國企業(yè)要走出去，目前看有聯(lián)想模式和華為模式兩種范例，你對(duì)“走出去”在戰(zhàn)略層面上如何考量?

王健林：萬達(dá)的目標(biāo)是未來20%—30%收入來自海外?？鐕?jīng)營是企業(yè)做到相當(dāng)規(guī)模時(shí)的必然選擇。我們給自己定的目標(biāo)，五到六年后企業(yè)收入超過1000億美金，那時(shí)如果僅僅在中國大陸，首先達(dá)到這樣的收入有一定的困難，因?yàn)橹袊?jīng)濟(jì)總體處在一個(gè)緩慢減速的過程中。第二，國際化會(huì)給我們帶來思維上的變化。

從戰(zhàn)略角度來思考，萬達(dá)國際化有以下幾個(gè)方面的原因：

第一、實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要?，F(xiàn)在萬達(dá)的口號(hào)叫“國際萬達(dá)，百年企業(yè)”。萬達(dá)的口號(hào)是經(jīng)過提升的，公司剛成立的時(shí)候，我們的口號(hào)是“老實(shí)做人，精明做事”。那時(shí)企業(yè)比較困難，我們就老老實(shí)實(shí)做人;為什么精明做事，是告誡自己不要被別人騙。2003年前后，那時(shí)萬達(dá)有了一點(diǎn)錢，對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行提升，口號(hào)是“共創(chuàng)財(cái)富，公益社會(huì)”。后來企業(yè)規(guī)模更大一點(diǎn)，第三次提升定的口號(hào)就是“國際萬達(dá)，百年企業(yè)”，國際萬達(dá)一定是國際化的，百年企業(yè)一定是常青的，為了實(shí)現(xiàn)我們宏偉的目標(biāo)，必須國際化。

第二，分散風(fēng)險(xiǎn)的需要。國際化可以分散風(fēng)險(xiǎn)，特別民營企業(yè)更需要國際化。

第三，收入增長的需要。靠國際化、并購才能做得更大。通過研究世界五百強(qiáng)的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)沒有一家企業(yè)是完全靠自身生長成長起來的。沒有一家企業(yè)在進(jìn)入世界500強(qiáng)財(cái)富排榜前沒發(fā)生一次并購?沒有!

問：我來自一家跨國集團(tuán)的空氣化工公司，萬達(dá)商業(yè)模式在國內(nèi)的小城鎮(zhèn)是不是能做得通?如果您走出去，在國外有政策風(fēng)險(xiǎn)，還有政治上的風(fēng)險(xiǎn)，能不能走得順?

王健林：其實(shí)，萬達(dá)的商業(yè)模式小城鎮(zhèn)照樣可以做，現(xiàn)在已經(jīng)在一些縣城做。萬達(dá)廣場分成ABCD四個(gè)級(jí)別，最終萬達(dá)廣場會(huì)走入到很多縣城，不然怎么有空間發(fā)展呢?

關(guān)于是不是要國際化，國際化不一定是指萬達(dá)不動(dòng)產(chǎn)的模式克隆到外國去。萬達(dá)“走出去”是不會(huì)投購物中心的，為什么?因?yàn)橘徫镏行脑趪庖呀?jīng)高度成熟，幾乎沒有空間，而且在美國、英國、歐盟等地，做零售有非常嚴(yán)格的規(guī)定，比如一塊地他們就會(huì)規(guī)定這里的零售面積不得超過多少，或明確此地塊不能做購物中心。其實(shí)中國應(yīng)該認(rèn)真向這些國家學(xué)習(xí)一下零售的布局。

萬達(dá)到國外發(fā)展是做文化、旅游，假如有一天要搞不動(dòng)產(chǎn)，只能是并購模式。并購的前提是，跟萬達(dá)業(yè)務(wù)有相關(guān)性，業(yè)務(wù)不相關(guān)的不并購。國際化不是意味著不動(dòng)產(chǎn)的國際化，是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化或者說企業(yè)發(fā)展的國際化?，F(xiàn)在，萬達(dá)國際化做得最大的一件事就是建設(shè)高端五星級(jí)酒店。憑什么外國人把酒店開到中國來，就不能中國人開到外國去呢?所以，萬達(dá)的目標(biāo)是十年之內(nèi)，在世界各地建十幾二十個(gè)高端五星級(jí)酒，當(dāng)然也不排除并購一個(gè)大型跨國連鎖酒店公司，將來中國人出去都住自己的酒店不更好嗎?

長期+穩(wěn)定，是20多年的做企業(yè)法寶

問：我們公司是一家做節(jié)能與新能源汽車的民營企業(yè)。企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力需要很多外部的配合，比如建設(shè)項(xiàng)目，從選址、拆遷、辦證，到最后的消防驗(yàn)收等等有很多制約因素。萬達(dá)怎樣讓政府審批通過，保證萬達(dá)所有項(xiàng)目能夠按期開工開業(yè)的呢?

王健林： 做企業(yè)，內(nèi)部控制容易，外部控制很難，特別是一些許可。萬達(dá)為什么能做到?這些年很多人問我，你不行賄為什么還能成功呢?就是靠創(chuàng)新商業(yè)模式，讓你的模式具有唯一性、獨(dú)特性，別人來請(qǐng)你，這事就OK了。

很多年前，在還沒有什么企業(yè)有不動(dòng)產(chǎn)意識(shí)的時(shí)候我們就開始搞萬達(dá)廣場，一代、兩代，到第三代成為城市綜合體，產(chǎn)生很大影響力?，F(xiàn)在，在很多企業(yè)還在猶豫要不要做不動(dòng)產(chǎn)的時(shí)候，我們已經(jīng)進(jìn)入到文化、旅游領(lǐng)域，并進(jìn)行跨國發(fā)展。

另外，萬達(dá)拿到的土地完全是凈地，而且從我們自己的教訓(xùn)出發(fā)，沒有消防許可絕對(duì)不能開業(yè)。我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ闪⒆约旱脑O(shè)計(jì)院呢?目前萬達(dá)有商業(yè)設(shè)計(jì)院、文旅設(shè)計(jì)院、酒店設(shè)計(jì)院，就是高度遵從商業(yè)、消防的規(guī)范，在設(shè)計(jì)過程中盡量規(guī)避瑕疵。設(shè)計(jì)上我們掌握中國的特點(diǎn)，東部、西部、中部規(guī)范都不一樣，掌握好它的規(guī)范條件，設(shè)計(jì)盡量滿足這些需求，所以一般情況下不會(huì)存在審批障礙，當(dāng)然也包括我們當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)努力的因素。

問：我來自杭州，萬達(dá)也做過住宅，后來選擇商業(yè)地產(chǎn)的模式，當(dāng)時(shí)在您的團(tuán)隊(duì)里是不是也有反對(duì)的聲音?那時(shí)，您有糾結(jié)過嗎?

王健林：這么多年，萬達(dá)的第一次轉(zhuǎn)型就是跨區(qū)域發(fā)展。1993年就到廣州去，當(dāng)時(shí)辦公司，廣州工商局不給辦，說你大連的為什么跑到我這里辦公司，國家沒有規(guī)定。怎么辦呢?我就去找當(dāng)?shù)匾患医腥A僑房地產(chǎn)的公司，他愿意出租帳號(hào)，我給他200萬租了一個(gè)帳號(hào)，辦了一家分公司，每年給他交點(diǎn)管理費(fèi)。第二次轉(zhuǎn)型是從住宅向不動(dòng)產(chǎn)，第三次轉(zhuǎn)型向文化旅游轉(zhuǎn)，最近正在做的是第四次轉(zhuǎn)型，即實(shí)現(xiàn)國際化，成為全球一流的跨國企業(yè)。

第二次轉(zhuǎn)型中，有不同的聲音，住宅做得如火如荼，錢很好賺，為什么要去搞商業(yè)地產(chǎn)?一開始不會(huì)做，每年都有人告我們，不斷打官司，做商業(yè)地產(chǎn)前3年累計(jì)被告222次。那時(shí)，沒有一點(diǎn)堅(jiān)持精神就退回去了。我的很多副手說，何必這么累呢?我就給他們講一條，不動(dòng)產(chǎn)是長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，住宅現(xiàn)金流不穩(wěn)定。

其實(shí)，那時(shí)我還沒有意識(shí)到中國城鎮(zhèn)化的完成和終結(jié)問題，現(xiàn)在看來，更有這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)了，現(xiàn)在城市化52%，再有15年可能達(dá)到70%、甚至75%，那時(shí)人們對(duì)于住宅的需求就會(huì)大幅萎縮，這個(gè)行業(yè)還會(huì)存在，但現(xiàn)在這種大規(guī)模、快周轉(zhuǎn)、大現(xiàn)金流的模式就結(jié)束了。追求長期、穩(wěn)定的現(xiàn)金流，這是企業(yè)要做長必須想的。

我勸任何一個(gè)做企業(yè)的人都要牢記兩句話，一是長期，二是穩(wěn)定。這是做企業(yè)的法寶。

過程中也有糾結(jié)，這里就有大股東的好處。我曾經(jīng)跟大家說我們就熬滿5年，熬滿5年還不行再收。到2004年，上海五角場、寧波鄞州、北京CBD三個(gè)店同時(shí)開工，我們好像朦朦朧朧找到一點(diǎn)感覺。當(dāng)時(shí)我跟大家講，這三個(gè)店如果成功我們就堅(jiān)持走下去，如果不成功，咱們還回去干老本行。后來，這三個(gè)店極其成功，這就堅(jiān)定了我們信心，一直走到今天。所以，創(chuàng)新也好，創(chuàng)業(yè)也好，堅(jiān)持精神非常重要。

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