如果說(shuō)2013是自媒體年，那么2014絕對(duì)是O2O年。仿佛一時(shí)間，搞百貨零售的，賣(mài)數(shù)碼家電的，賣(mài)水果的等等一大批深耕傳統(tǒng)線下市場(chǎng)的企業(yè)都在談?wù)?、探索與實(shí)踐O2O了。但是，傳統(tǒng)企業(yè)O2O轉(zhuǎn)型的背后，又存在著哪些令人遺憾又苦笑不得的“坑”呢？

坑之一：盲目跟風(fēng)，隔靴搔癢

傳統(tǒng)企業(yè)里轉(zhuǎn)型成功的電商有京東，2003年“：非典”讓其痛定思痛放棄線下轉(zhuǎn)入線上，證明了3C網(wǎng)店的可行性。近兩年國(guó)美與蘇寧的轉(zhuǎn)型正在進(jìn)行，尤其是蘇寧，更是拿出了壯士斷腕的魄力與勇氣，義無(wú)反顧，線上與線下同價(jià)，即便企業(yè)利潤(rùn)率大幅下降也一往直前，就當(dāng)做戰(zhàn)略性虧損了，是自我革命。

但是，反觀其他傳統(tǒng)零售，如廣州的XX百貨、湖南的XX集團(tuán)，在O2O轉(zhuǎn)型的過(guò)程中只是選擇了與微信合作，共建微信微商城，打通線上與線下交易，“觸電“試水。一方面，這些零售百貨商強(qiáng)烈的感受到了電商對(duì)他們的沖擊，很想去嘗試突破；另一方面，由于自身經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)體系的束縛，傳統(tǒng)的他們根本不知道互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)作思維與經(jīng)營(yíng)方式。于是，在這種左右為難的情況下，采取了相對(duì)保守的方式。對(duì)他們而言也許叫”摸著石頭過(guò)河“，但是在筆者看來(lái)實(shí)際是盲目跟風(fēng)，根本沒(méi)有搞清楚什么樣的“觸網(wǎng)”形式適合自己，意圖想通過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的微信帳號(hào)承載起O2O轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)模型肯定不可能。但是，他們肯定知道，這個(gè)就是一次小小的試驗(yàn)，風(fēng)險(xiǎn)可控，跟風(fēng)也無(wú)妨。

坑之二：思維落后，阻力重重

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型中不可避免會(huì)遇到互聯(lián)網(wǎng)新勢(shì)力與傳統(tǒng)利益集團(tuán)之間的形態(tài)意識(shí)之爭(zhēng)或利益之爭(zhēng)。發(fā)展線上能力勢(shì)必會(huì)在短期內(nèi)擠壓線下利潤(rùn)空間，這對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)需要有包容之心。也許對(duì)尋求轉(zhuǎn)型的掌門(mén)人來(lái)說(shuō)已經(jīng)在預(yù)料之中了，但是其他的高管以及中層干部們就難說(shuō)了，心理抵觸、消極應(yīng)對(duì)等現(xiàn)象少不了。

另外，在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型O2O的過(guò)程中，即便決心十足，但是受限于自身的經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的理解程度，在實(shí)際的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，這種落后的思維，加上對(duì)互聯(lián)網(wǎng)有了片面理解之后，也忍不住要對(duì)項(xiàng)目指點(diǎn)江山，侃侃而談。這時(shí)候，高薪挖過(guò)來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)大神們就開(kāi)始搖擺不定，糾結(jié)痛苦了。在據(jù)理力爭(zhēng)與妥協(xié)平衡中，原本就是不確定性很高的一個(gè)產(chǎn)品更是會(huì)變得不確定性極高。所以，在利益之爭(zhēng)與意識(shí)之爭(zhēng)的雙重?cái)D壓下，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型O2O會(huì)變得壓力重重。

坑之三：人才陷阱，賠了夫人又折兵

傳統(tǒng)企業(yè)想要成功轉(zhuǎn)型，首要解決的問(wèn)題就是引進(jìn)優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)人才。這時(shí)候，我們會(huì)看到諸如萬(wàn)達(dá)、銀泰、蘇寧、國(guó)美等傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中都會(huì)先開(kāi)始大量的招兵買(mǎi)馬，而且是高薪聘請(qǐng)，陣容豪華。但是，豪華的背后也會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，那就是“向錢(qián)而動(dòng)”，而非“因事而聚”。當(dāng)然，筆者也不敢妄自揣測(cè)這背后的動(dòng)機(jī)，但是傳統(tǒng)企業(yè)瘋狂攬才的背后，所暴露出來(lái)的還有高度的人員流失，或者走馬換帥。如此，朝令夕改，這對(duì)轉(zhuǎn)型而言在時(shí)間上在投入上都是大大的浪費(fèi)。

如果是新老兩種環(huán)境氛圍所導(dǎo)致的團(tuán)隊(duì)不和，人員出走，善有可以改進(jìn)的空間。但若是電商人才泡沫，導(dǎo)致人才本身的趨利行為，甚至是掠奪一把橫財(cái)就撤，這時(shí)候是不是讓人背脊骨一涼？你可別說(shuō)，還真有這樣的情況。經(jīng)濟(jì)學(xué)里說(shuō)人都是理性的，追求利益最大化的。這是“理性人”的最優(yōu)選擇。而IT互聯(lián)網(wǎng)圈本身就是人員流動(dòng)性極大，追求自身利益最大化的現(xiàn)象更為嚴(yán)重。所以，互聯(lián)網(wǎng)里的股權(quán)、期權(quán)等手段就是為了應(yīng)對(duì)優(yōu)秀人才流失、留住人而設(shè)計(jì)。傳統(tǒng)企業(yè)在這方面恰恰存在固有的盲區(qū)，是不會(huì)輕易允諾期權(quán)或是股權(quán)的，這在一定程度上加大了“職業(yè)經(jīng)理人”的“敗德風(fēng)險(xiǎn)”。

對(duì)于以上三個(gè)“坑”，前兩點(diǎn)早已有很多論述，是傳統(tǒng)企業(yè)的內(nèi)因使然，也許沒(méi)有新意可言。但是第三點(diǎn)，關(guān)于引進(jìn)的“人才陷阱”，這絕對(duì)是個(gè)最大的坑。筆者認(rèn)為，盲目跟風(fēng)也好，思維落后也罷，這都是基因使然，可以通過(guò)自身的學(xué)習(xí)與外部的教化而扭轉(zhuǎn)；但若是真招募來(lái)一批“如狼飲血”般的高管團(tuán)隊(duì)，那才是引狼入室，賠了夫人又折兵。正所謂道不同不相為謀，若是道同而利不和還可以通過(guò)利益分配來(lái)彌補(bǔ)；但若道不同而利合，那才是大大的風(fēng)險(xiǎn)。沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)軍團(tuán)隊(duì)休戚與共的使命感和責(zé)任感，傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路注定是難以成功；即便是同舟共濟(jì)，那也是踏上了一條不歸路，因?yàn)槲磥?lái)的不可知，只能且行且探索，沒(méi)有捷徑可言，只有耐性與決心可鑒。

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