ERP的應(yīng)用實(shí)施仍需深化

　　統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)二：2010年，工信部和中國機(jī)械工業(yè)聯(lián)合會(huì)對(duì)重機(jī)行業(yè)64家企業(yè)兩化融合水平進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)結(jié)果：行業(yè)平均分為43.7分;A級(jí)企業(yè)4家，B級(jí)企業(yè)7家，C級(jí)企業(yè)25家，D級(jí)企業(yè)26家，E級(jí)企業(yè)2家。其中評(píng)分值在60分以下的C、D、E級(jí)企業(yè)共有53家，占總數(shù)的82.8%。

　　統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)三：2010年，陜西省工信廳對(duì)2009年全省380家大中型企業(yè)(占全省大中型企業(yè)總數(shù)的74%)的ERP應(yīng)用水平進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)結(jié)果：27%的企業(yè)設(shè)有專職信息化機(jī)構(gòu);38%的企業(yè)應(yīng)用了ERP;15%的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了研發(fā)與生產(chǎn)集成應(yīng)用;38%的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)集成應(yīng)用;18%的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)與供應(yīng)鏈集成應(yīng)用;13%的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)與客戶鏈集成應(yīng)用。

　　這些評(píng)價(jià)結(jié)果雖較以往的評(píng)價(jià)結(jié)果有明顯的進(jìn)步，但不言而喻，問題的嚴(yán)重性依然存在。事實(shí)上，在相關(guān)信息技術(shù)日益成熟和企業(yè)投入大量資金(2008年央企用于信息化的投資為1187億元，其中軟件方面投資為748億元。)的情況下，仍然出現(xiàn)這些問題，其主要原因顯然不是資金、信息技術(shù)、軟件系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)方面的問題;而是企業(yè)在ERP應(yīng)用中，未將先進(jìn)管理思想和信息技術(shù)的應(yīng)用與自身落后的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程的重組實(shí)行緊密融合，以及ERP應(yīng)用方法不盡科學(xué)和ERP應(yīng)用服務(wù)水平不高等方面的問題。深入分析則在于企業(yè)自身主體意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)兩化深度融合、深化應(yīng)用ERP和著力推動(dòng)管理創(chuàng)新的目標(biāo)與意義認(rèn)知不足。

　　綜上所述，廣大企業(yè)有必要在“十二五”期間，通過持續(xù)深化應(yīng)用ERP來提升自身的ERP應(yīng)用水平、管理水平和生產(chǎn)力水平，進(jìn)而有效推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和提升企業(yè)競爭力。

　　深化應(yīng)用ERP的目標(biāo)與內(nèi)涵

　　總體而言，深化應(yīng)用ERP的目標(biāo)與內(nèi)涵是在學(xué)習(xí)、研究和應(yīng)用包括ERP在內(nèi)的各種先進(jìn)管理思想和方法的基礎(chǔ)上，從產(chǎn)業(yè)鏈、協(xié)同商務(wù)和信息集成的視角出發(fā)，通過兩化深度融合、深化應(yīng)用和管理創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)目標(biāo)。核心是著力推動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng)新、提升企業(yè)競爭力和實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展。

　　宏觀目標(biāo)：通過持續(xù)深化應(yīng)用和管理創(chuàng)新，改變企業(yè)落后的業(yè)務(wù)模式，帶動(dòng)企業(yè)管理現(xiàn)代化，努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。這里的“業(yè)務(wù)模式”泛指企業(yè)協(xié)同商務(wù)體系中各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式、方法與流程;“企業(yè)管理現(xiàn)代化”泛指管理思想現(xiàn)代化、管理方法現(xiàn)代化、管理組織現(xiàn)代化和管理手段現(xiàn)代化;“管理水平和生產(chǎn)力水平”則泛指一個(gè)企業(yè)協(xié)同商務(wù)體系的管理效率、生產(chǎn)率和競爭力。

　　微觀目標(biāo)：通過深化應(yīng)用和管理創(chuàng)新，促使企業(yè)協(xié)同商務(wù)體系各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)要有一定的改進(jìn)和創(chuàng)新，活動(dòng)效果要有一定的改進(jìn)和提高。例如：構(gòu)建協(xié)同商務(wù)體系、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈資源配置、提高員工整體素質(zhì)、提升企業(yè)集團(tuán)管控能力、加強(qiáng)客戶關(guān)系管理、加強(qiáng)市場預(yù)測(cè)分析、強(qiáng)化財(cái)務(wù)分析控制、確保連續(xù)均衡生產(chǎn)、壓縮產(chǎn)品生產(chǎn)周期、降低供應(yīng)鏈成本、提高信息整合共享、加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理、重組企業(yè)業(yè)務(wù)模式、加快ERP集成應(yīng)用等。

　　量化目標(biāo)：通過深化應(yīng)用和管理創(chuàng)新，促使一些反映企業(yè)競爭力和管理水平的關(guān)鍵指標(biāo)要有一定的改進(jìn)和提高，例如：企業(yè)管理創(chuàng)新比率、ERP項(xiàng)目培訓(xùn)比率、員工崗位勝任比率、客戶滿意度比率、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、全面預(yù)算準(zhǔn)確率、流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率、市場預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率、各項(xiàng)計(jì)劃準(zhǔn)確率、供應(yīng)鏈存貨周轉(zhuǎn)率、成本費(fèi)用利潤率、信息準(zhǔn)確(共享)率、ERP項(xiàng)目投資利潤率和ERP項(xiàng)目投資回收期等。

　　深化應(yīng)用ERP的基本理念

　　推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)模式重組

　　為了實(shí)現(xiàn)“以持續(xù)深化應(yīng)用ERP提升企業(yè)競爭力”的總體目標(biāo)，我們要深入研究和掌握“流程從屬模式，模式從屬戰(zhàn)略”的基本理念。首先，無論什么企業(yè)都要有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略必然要有很多先進(jìn)可行的業(yè)務(wù)模式來支撐。其次，由于我國企業(yè)管理落后，很多業(yè)務(wù)模式不盡科學(xué)合理，嚴(yán)重影響企業(yè)的快速發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級(jí)和競爭力提升。第三，僅有信息技術(shù)的集成應(yīng)用，而沒有與業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程重組的緊密融合，我們也難以實(shí)現(xiàn)持續(xù)深化應(yīng)用ERP的總體目標(biāo)。當(dāng)前，全球化環(huán)境下的我國企業(yè)業(yè)務(wù)模式重組的理念和趨勢(shì)主要有以下幾個(gè)方面。

　　* 由國內(nèi)自行研發(fā)、委托研發(fā)和產(chǎn)學(xué)研合作研發(fā)模式轉(zhuǎn)向以資金買技術(shù)、市場換技術(shù)、高端人才引進(jìn)、聯(lián)合設(shè)計(jì)/制造/服務(wù)和并購國外一流研發(fā)機(jī)構(gòu)獲取世界先進(jìn)技術(shù)并進(jìn)行二次創(chuàng)新的研發(fā)模式，以快速有效提升企業(yè)研發(fā)能力。

　　* 由“小而全、大而全”制造模式轉(zhuǎn)向全球制造、網(wǎng)絡(luò)化制造、敏捷制造、集成制造、智能制造和綠色制造模式，以有效提升企業(yè)制造能力。

　　* 由運(yùn)營型集團(tuán)管控模式轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控型或財(cái)務(wù)管控型集團(tuán)管控模式，以全面提升企業(yè)集團(tuán)管控能力，特別是風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)急管控能力。

　　* 由按產(chǎn)品、臺(tái)套/噸位組織生產(chǎn)的管理模式轉(zhuǎn)向按零部件組織生產(chǎn)的管理模式，以全面提升企業(yè)生產(chǎn)組織能力。

　　* 由分散、低效的采購/銷售模式轉(zhuǎn)向集中、統(tǒng)一和戰(zhàn)略性的采購/銷售模式，以有效提升企業(yè)采購/銷售能力。

　　* 由基于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的計(jì)劃成本管理模式轉(zhuǎn)向基于管理會(huì)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)成本管理模式，以有效提升企業(yè)成本管理能力。

　　構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)管控體系

　　長期以來，我國企業(yè)集團(tuán)管控關(guān)注的是集團(tuán)公司對(duì)分子公司以集分權(quán)設(shè)定為核心的管控模式;集團(tuán)公司對(duì)分子公司在人事、預(yù)算、資金、成本和審計(jì)等內(nèi)控方面的管控。這些管控固然重要，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠�，F(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管控從整體優(yōu)化和整體管控的角度出發(fā)，更加注重集團(tuán)公司與分子公司的科學(xué)決策、業(yè)務(wù)重組、業(yè)務(wù)集成和快速反應(yīng)，強(qiáng)調(diào)從整個(gè)集團(tuán)公司的制度層面、戰(zhàn)略層面和運(yùn)營層面去加強(qiáng)管控的研究和實(shí)踐，并構(gòu)建基于IT，具有實(shí)時(shí)管控和一體化管控特征的集團(tuán)管控體系來提升集團(tuán)管控能力，特別是風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)急管控能力。

　　制度層面管控包括：法人治理結(jié)構(gòu)、股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的構(gòu)建與決策。戰(zhàn)略層面管控包括：戰(zhàn)略、文化、組織、人力資源、品牌、資本、財(cái)務(wù)、績效、信用和風(fēng)險(xiǎn)方面的管理和決策。運(yùn)營層面管控包括：營銷、客戶資源、國際貿(mào)易、戰(zhàn)略伙伴、研發(fā)、供應(yīng)鏈、制造、物流、質(zhì)量、服務(wù)、財(cái)務(wù)、審計(jì)和績效方面的管理和決策。

　　實(shí)時(shí)管控是指集團(tuán)公司要及時(shí)、高效的收集、分析和處理各種相關(guān)業(yè)務(wù)信息，特別是應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的各種信息，以提升集團(tuán)公司快速反應(yīng)能力和決策水平。一體化管控是指集團(tuán)公司要將縱向管控和橫向管控實(shí)行集成，互為關(guān)聯(lián)�？v向管控是從集團(tuán)公司開始，采用相應(yīng)管控模式，逐層管控到分子公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)層面;橫向管控要以分子公司為管控單元，從產(chǎn)業(yè)鏈角度出發(fā)，延伸到分子公司的戰(zhàn)略、人力資源、品牌、資本、營銷、研發(fā)、供應(yīng)鏈、制造、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、服務(wù)、信用、風(fēng)險(xiǎn)、審計(jì)和績效等業(yè)務(wù)方面的管控，從而形成一個(gè)縱橫交叉、全面集成與協(xié)同的集團(tuán)管控體系。

　　深化應(yīng)用ERP的方法與步驟

　　概括起來主要有以下八個(gè)方面。

　　一是對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、員工整體素質(zhì)、協(xié)同商務(wù)體系、集團(tuán)管控能力、業(yè)務(wù)模式/流程、基礎(chǔ)管理水平、ERP的規(guī)劃、軟件、應(yīng)用和集成等方面進(jìn)行一次全面、深入的分析，找出差距，持續(xù)改進(jìn)。

　　二是全面、深入開展MBA濃縮知識(shí)培訓(xùn)，提高企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)整體素質(zhì)，特別是提高中層領(lǐng)導(dǎo)的宏觀意識(shí)和戰(zhàn)略執(zhí)行力，促使他們能從系統(tǒng)和創(chuàng)新角度分析問題，解決問題。

　　三是盡快制定“十二五”企業(yè)ERP應(yīng)用規(guī)劃，重點(diǎn)是在兩化深度融合和持續(xù)深化應(yīng)用ERP戰(zhàn)略指引下，分析重組企業(yè)集團(tuán)管控模式和業(yè)務(wù)模式/流程，構(gòu)建基于產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)協(xié)同商務(wù)體系和信息集成平臺(tái)。

　　四是構(gòu)建實(shí)時(shí)、一體化的企業(yè)集團(tuán)管控體系，重點(diǎn)提升風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)急管控能力。對(duì)集團(tuán)管控的認(rèn)識(shí)不能僅限于財(cái)務(wù)管控、人力資源管控和績效管控，而應(yīng)從企業(yè)的制度管控、戰(zhàn)略管控和運(yùn)營管控三個(gè)層面去研究和實(shí)踐。

　　五是將“流程從屬模式，模式從屬戰(zhàn)略”的理念落到實(shí)處，著力推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)管控模式和業(yè)務(wù)模式的分析重組，從根本上為企業(yè)持續(xù)深化應(yīng)用ERP和業(yè)務(wù)流程重組創(chuàng)造良好的條件。

　　六是力爭在“十二五”末，全國大多數(shù)企業(yè)應(yīng)全面實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)集成應(yīng)用，其中央企和一些大中型骨干企業(yè)應(yīng)全面實(shí)現(xiàn)ERP與PDM、CRM、BI、EB、OA和過程控制等系統(tǒng)的集成應(yīng)用。

　　七是廣大企業(yè)應(yīng)積極開展多種形式的管理咨詢、項(xiàng)目監(jiān)理和項(xiàng)目評(píng)價(jià)工作，切實(shí)借助外腦和科學(xué)的方法來提高ERP項(xiàng)目的管理水平和應(yīng)用水平。

　　八是服務(wù)商要切實(shí)提高規(guī)劃、培訓(xùn)、咨詢和實(shí)施能力，少點(diǎn)炒作，多點(diǎn)務(wù)實(shí)，回歸理性，加強(qiáng)服務(wù)。

　　深化應(yīng)用ERP和集團(tuán)管控案例研究

　　案例一：某企業(yè)機(jī)加工車間從表面看存在生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃準(zhǔn)確率低、生產(chǎn)作業(yè)頻繁調(diào)度、原材料短缺、零部件不配套、產(chǎn)品交貨準(zhǔn)時(shí)率低等很多問題;進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)資源不能優(yōu)化配置、產(chǎn)品成本高、客戶滿意度低和競爭力下降等一系列綜合性問題。此時(shí)，企業(yè)希望選用一個(gè)車間管理功能強(qiáng)的ERP軟件和信息技術(shù)來解決這些問題，顯然是不行的。因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)管理理論和ERP原理都已充分表明，車間是企業(yè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，車間生產(chǎn)出現(xiàn)問題，其主要原因是由于車間以外管理部門的管理不善造成的。深入分析產(chǎn)生這些問題的主要原因，是由于該企業(yè)每年的采購件(毛坯)約有30% - 40%是次品，以及企業(yè)的毛坯庫和財(cái)務(wù)部門管控不嚴(yán)所引發(fā)的。為此，企業(yè)必須著力推動(dòng)業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程的重組，促使采購部門加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的分析，與供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，確保采購件的質(zhì)量和交貨時(shí)間;同時(shí)，還要大力加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，特別是貨物入庫驗(yàn)收管理和財(cái)務(wù)分析管理。只有這樣才能達(dá)到標(biāo)本兼治的目的，從根本上推動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng)新，提升企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平，同時(shí)也為企業(yè)深化應(yīng)用ERP打下良好的基礎(chǔ)。

　　案例二：某企業(yè)ERP項(xiàng)目已通過驗(yàn)收，但每個(gè)月卻有幾千萬元的訂單不能如期交貨。這使得企業(yè)的資源不能有效整合、生產(chǎn)調(diào)度過于頻繁、生產(chǎn)過程不能連續(xù)均衡、制造成本不斷上升、客戶滿意度下降。經(jīng)過深入分析，是這個(gè)企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)的按臺(tái)套或噸位的生產(chǎn)組織模式，以致編制生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，不能準(zhǔn)確預(yù)見未來生產(chǎn)周期內(nèi)的生產(chǎn)瓶頸與影響因素，等到關(guān)鍵零部件加工乃至產(chǎn)品總裝時(shí)，發(fā)現(xiàn)問題為時(shí)已晚。如果按照現(xiàn)代企業(yè)管理理論和ERP原理，將產(chǎn)品分解成零部件組織生產(chǎn)，編制生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)借助ERP系統(tǒng)進(jìn)行模擬分析，就能準(zhǔn)確預(yù)見未來生產(chǎn)周期內(nèi)的各種生產(chǎn)瓶頸與影響因素，事先采取措施加以預(yù)防，就能確保生產(chǎn)過程連續(xù)均衡和如期交貨。這個(gè)例子說明，這個(gè)企業(yè)對(duì)ERP應(yīng)用的目標(biāo)與意義認(rèn)知不足，應(yīng)用過程中未能有效推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程的重組，未能有效推動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng)新。

　　案例三：2010年初發(fā)生的世界汽車巨頭日本豐田公司的“召回們”事件，使豐田的信用、品牌和效益遭遇了前所未有的打擊。

　　實(shí)際上，這個(gè)事件的本質(zhì)就是豐田公司集團(tuán)管控嚴(yán)重缺失的結(jié)果，集中表現(xiàn)在豐田決策失誤、反應(yīng)緩慢且應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)不力，集團(tuán)公司與分子公司業(yè)務(wù)不集成，分子公司運(yùn)營管控不到位等方面。當(dāng)豐田在尋求經(jīng)濟(jì)全球化和后金融危機(jī)環(huán)境下的企業(yè)快速擴(kuò)張，搶占全球市場時(shí)，旗下相關(guān)制造商在汽車研發(fā)、全球供應(yīng)鏈采購和汽車總裝方面卻嚴(yán)重忽視了汽車質(zhì)量的管控。甚至當(dāng)一些消費(fèi)者和監(jiān)管結(jié)構(gòu)提出質(zhì)疑和索賠時(shí)，位于日本的豐田總部卻遲遲未能引起足夠的重視并及時(shí)采取果斷措施，最終使豐田的信用、品牌和效益陷入重重危機(jī)。

　　為此，豐田向美國政府支付罰金4980萬美元，直接經(jīng)濟(jì)損失約為50多億美元。豐田在全球的信用和品牌受到嚴(yán)重?fù)p害，權(quán)威評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)惠譽(yù)公司將豐田A+信譽(yù)列入負(fù)面觀察名單。

　　這個(gè)案例對(duì)我國廣大企業(yè)集團(tuán)，特別是央企而言是十分有益的。因?yàn)榧词故且呀?jīng)構(gòu)建了基于IT的全球集團(tuán)管控體系的豐田公司，但由于自身戰(zhàn)略決策失誤且不加強(qiáng)實(shí)時(shí)、一體化集團(tuán)管控，特別是應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控，其后果也同樣是不堪設(shè)想的。

　　總而言之，持續(xù)深化應(yīng)用ERP不是一個(gè)復(fù)雜的理論問題，而是一個(gè)目標(biāo)明確、勢(shì)在必行的戰(zhàn)略與實(shí)踐問題，也是每個(gè)企業(yè)都要面對(duì)和思考的實(shí)際問題。持續(xù)深化應(yīng)用ERP的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵在于企業(yè)決策層的高管們能否增強(qiáng)自身主體意識(shí)，能否真正理解兩化深度融合和持續(xù)深化應(yīng)用ERP等理念和方法并落到實(shí)處。當(dāng)然，服務(wù)商也在其中。

服務(wù)器租用/服務(wù)器托管中國五強(qiáng)！虛擬主機(jī)域名注冊(cè)頂級(jí)提供商！15年品質(zhì)保障！--億恩科技[ENKJ.COM]