成長型企業(yè)相對于大型企業(yè)具有很多截然不同的特征。從管理架構(gòu)上講，層次少，結(jié)構(gòu)簡單，管理成本相對較低，管理效率較高。因此，成長型企業(yè)的ERP實施不可能帶來與大企業(yè)一樣的管理成本的降低。從管理方式上講，成長型企業(yè)大多數(shù)是老板集權(quán)的管理模式，很多事情都是老板拍板。決策上帶有很多的主觀性與隨意性，對企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展不利。ERP的實施能夠在有效監(jiān)控的情況下，將決策權(quán)利部分下放，并且通過信息的快速傳遞來提供決策支持;從經(jīng)營特征上講，很多中成長型正好處于創(chuàng)業(yè)階段向發(fā)展階段轉(zhuǎn)變的過程中，在創(chuàng)業(yè)階段，產(chǎn)品與服務(wù)的領(lǐng)先，市場的迅速開拓是經(jīng)營的主要焦點;在發(fā)展階段，市場競爭，保證質(zhì)量與降低成本是工作的核心。ERP的實施能夠幫助企業(yè)有效解決降低成本與提高質(zhì)量這一核心問題。現(xiàn)針對成長型企業(yè)信息化的特點，提出在ERP實施中必須注意以下幾點：

　　一、領(lǐng)導(dǎo)高度重視和直接參與

　　成長型中小企業(yè)一般人員相對較少，組織結(jié)構(gòu)比較扁平化，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的決心和態(tài)度成為ERP上線能否順利推動的風(fēng)向標(biāo)，同時也是考驗高領(lǐng)導(dǎo)人意志和魄力的過程。真正的“一把手”工程，不僅要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)勤聽匯報，勤看報告，而且要直接參與到實施的過程中去。在ERP實施的初期，大家都懷有好奇的心理，比較樂于接受，一般也都會比較順利。在經(jīng)過了艱苦的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和流程確認之后，實施過程中又會遇到很多困難，對新系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)跟進就會越來越慢，出現(xiàn)與預(yù)期效果的偏差，企業(yè)的期望值就會相應(yīng)下降，會對ERP系統(tǒng)失去信心。這時，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有一定成功上線的決心，業(yè)務(wù)人員更是會一瀉千里，導(dǎo)致ERP上線的半途而廢。同時，由于國內(nèi)企業(yè)千絲萬縷的內(nèi)部關(guān)系，必須“一把手”堅定信心，強力實施、強權(quán)實施，才能保證ERP的順利實施。這樣的權(quán)威絕不是一個ERP的項目經(jīng)理所能辦到的。很多企業(yè)沒能將ERP進行到底，這恐怕也是原因之一。

　　二、業(yè)務(wù)流程重組須慎行

　　ERP要求企業(yè)先梳理清楚自己的業(yè)務(wù)流程，然后進行簡化、重組，最后才實現(xiàn)操作自動化，這是一些成功企業(yè)的共同點。對于成長型企業(yè)而言，由于其管理基礎(chǔ)的約束，流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進行重建。

　　成長型企業(yè)宜采用邊實施邊調(diào)整的循序漸進的流程調(diào)整方法，不一定強調(diào)在實施之前先進行全面的業(yè)務(wù)流程重組。因為大面積的流程重組，很可能會給中小企業(yè)帶來震動，并對正常業(yè)務(wù)的進行產(chǎn)生影響;另一方面，長時間的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、業(yè)務(wù)流程討論，很有可能使最初進入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)就不準(zhǔn)確，而使系統(tǒng)變成了“垃圾箱”，流程改變也不可能得到支持。成長型企業(yè)的長處是業(yè)務(wù)過程相對簡單、反應(yīng)速度快，沒有理由因為實施了ERP系統(tǒng)而影響到它的彈性。進行BPR要因企業(yè)的情況而異，不是每個企業(yè)都一個做法。重組后的業(yè)務(wù)過程應(yīng)當(dāng)更簡潔、反應(yīng)更快，否則就與實施ERP的初衷相背了。

　　三、合理定義企業(yè)需求，量身定制

　　企業(yè)必須在需求定義時將問題細化，明確實施次序、實施重點，對于成長型企業(yè)而言，定義需求的原則是好用、實用，不要盲目追求“大而全”。比如，對于迫切需要理順管理的企業(yè)來說，上ERP的目的就是要借助ERP的力量理順管理問題，借助軟件功能來規(guī)范管理;而對于迫切需要完善信息管理的企業(yè)來說，上ERP的目的則是先實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一，再通過ERP信息化和管理理念督促企業(yè)管理的完善和提高。許多ERP的失敗案例，很大原因在于沒有較好的行業(yè)化ERP產(chǎn)品，企業(yè)只能選擇通用ERP。”隔行如隔山，行業(yè)需求差別千變?nèi)f化，廠商提供的通用ERP內(nèi)容盡管大而全，但是不能適合行業(yè)需要，實施了以后，很多功能處于閑置狀態(tài)，有的甚至全部閑置，給企業(yè)帶來了極大資源浪費，看似成功上線了，實質(zhì)“等于失敗了一半”。

　　四、全面考察，選準(zhǔn)合作對象

　　合作對象包括軟件供應(yīng)商和管理咨詢公司。所選的專業(yè)咨詢公司應(yīng)當(dāng)有著良好的信譽，能夠真正站在企業(yè)的立場上提供咨詢，一是在促進企業(yè)管理觀念的改變上應(yīng)有豐富的經(jīng)驗并提供正確完整的轉(zhuǎn)變框架;二是能為客戶管理層和員工的參與提供指導(dǎo);三是在企業(yè)實施過程中遇到或?qū)⒁�遇到困難時，能及時幫助解決，從而保證頂目的順利進行。

　　另外，軟件供應(yīng)商的選擇十分關(guān)鍵，不同的生產(chǎn)類型對ERP軟件有著顯著不同的要求，而不同ERP軟件供應(yīng)商的產(chǎn)品也支持不同的生產(chǎn)類型，或只是在某種生產(chǎn)類型上有優(yōu)勢。事實上軟件供應(yīng)商不僅僅提供軟件，更重要的是他們將提供軟件實施的關(guān)鍵培訓(xùn)工作，提供項目支持并在實施過程中實現(xiàn)質(zhì)量控制。企業(yè)應(yīng)選擇軟件技術(shù)先進、功能齊全、使用方便、培訓(xùn)及時、技術(shù)與服務(wù)人員隊伍比較穩(wěn)定、服務(wù)及時、經(jīng)驗豐富的供應(yīng)商。供應(yīng)商最好有同行業(yè)客戶的服務(wù)經(jīng)驗，要有成功實施ERP的案例，這樣才會降低實施風(fēng)險，并能在軟件編碼體系等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備中大大縮短實施周期。同時要考察軟件供應(yīng)商的綜合實力、實施人員素質(zhì)及其后續(xù)服務(wù)的能力。選軟件供應(yīng)商如同選擇婚侶，不可不慎，選好合作伙伴就成功了一半。

　　五、建立核心項目小組，業(yè)務(wù)部門與技術(shù)支持部門緊密配合

　　(一)必須有一個具有推動力的項目小組

　　ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的實施必須有一個具有推動力的項目小組，核心成員在企業(yè)中要求是具有一定影響力的人員，并且具有較強的業(yè)務(wù)綜合能力、工作協(xié)調(diào)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力，最好是全職的，只對決策層負責(zé)。如果核心成員歸屬于部門，在開展工作時會先考慮自己部門利益或受制于部門領(lǐng)導(dǎo)而必須服從本部門利益，這樣實施ERP系統(tǒng)時將會產(chǎn)生一定程度的不必要的管理上的妥協(xié)，而給系統(tǒng)實施增加人為的風(fēng)險，甚至有可能以犧牲系統(tǒng)運行的有效性為代價。

　　(二)項目核心成員必須具有必要地承擔(dān)實施壓力的能力

　　因為在項目的實施過程中，不可避免地會面臨職能部門的壓力，特別在系統(tǒng)實施的關(guān)鍵點，如動態(tài)數(shù)據(jù)切換、業(yè)務(wù)操作變化時，如果沒有堅定的意志，有技巧的釋放、轉(zhuǎn)化、協(xié)調(diào)這些壓力，其結(jié)果往往是妥協(xié)。

　　(三)業(yè)務(wù)部門與技術(shù)支持部門緊密配合

　　這也是成功的關(guān)鍵之一。ERP是一根紅線，它也是使業(yè)務(wù)與IT結(jié)合的紅娘，ERP系統(tǒng)的充分開發(fā)和利用使得銷售、人、財、物充分意識到了IT技術(shù)的力量，這是任何溝通都不能替代的真實感受。成長型企業(yè)在信息技術(shù)方面基礎(chǔ)相對比較薄弱，在這個過程中也要不斷的強化，在不斷的需求滿足過程中，鍛煉自己的隊伍，逐漸熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)流程和各部門開發(fā)需求書背后真正的需求目的。

　　六、長遠規(guī)劃，分階段實施

　　成長型企業(yè)由于時間、資金、人力資源等方面的約束，實施ERP通常不可能在所有的業(yè)務(wù)流程同時開始實施ERP，也不可能一下子實施ERP中的所有功能。因此，應(yīng)當(dāng)從提高企業(yè)整體競爭力的角度出發(fā)，從那些“瓶頸”業(yè)務(wù)流程入手;對于業(yè)務(wù)流程內(nèi)的功能需求，優(yōu)先考慮哪些對改進關(guān)鍵增值活動有明顯效益的需求。只有這樣，才能既有效控制ERP項目的時間、成本，又能切實看到效益，這樣后續(xù)的ERP項目才能進行。在實施過程中常見的錯誤就是ERP項目承諾了過多對于實現(xiàn)企業(yè)增值并無實際幫助的功能需求，導(dǎo)致大量的客戶化或二次開發(fā)工作，項目進度拖延，成本超支。企業(yè)員工分階段、分內(nèi)容、分管理層次要貫穿始終的培訓(xùn)。實施過程中的進度控制及績效考核機制和審計制度的引入都對會對ERP的成辦實施產(chǎn)生一定的影響，哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，ERP都不會完全成功。

　　總之，ERP不僅是一種管理技術(shù)，更是一套管理思想，是從理念上對企業(yè)的再造工程。ERP的實施涉及企業(yè)的方方面面，是企業(yè)深層次的變革。企業(yè)必須深入認識、統(tǒng)一認識、協(xié)調(diào)運作。企業(yè)如果能在以上幾方面引起足夠的重視，做好充分的準(zhǔn)備，經(jīng)過一段艱苦的實施過程，必會取得應(yīng)有的實施效果。

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