把握三大計劃 抓住ERP項目實施的靈魂

　　一、物料計劃是生產(chǎn)計劃與采購計劃的源頭

　　物料計劃通常是生產(chǎn)計劃與采購計劃的源頭。在實際工作中，物料計劃又分為兩類：MRP計劃和LRP計劃。從現(xiàn)實情況來看，要實現(xiàn)MRP計劃，確實具有一定的難度。其需要考慮的因素太多。但是要實現(xiàn)LRP計劃，則相對容易許多。特別是對于接單型的企業(yè)來說，筆者是強力推薦LRP計劃。

　　簡單的說，物料計劃表示產(chǎn)品時候要出貨。有時候又把物料計劃叫做出貨計劃(包括成品出貨和原材料出貨)。其實這個計劃的內容很簡單。不過對于ERP系統(tǒng)來說，卻非常重要，起著承上啟下的作用。后續(xù)的生產(chǎn)計劃和采購計劃都是根據(jù)物料計劃來生成的。在做物料計劃時，主要關注時間和數(shù)量兩個參數(shù)。

　　在實際工作中，做物料計劃時，需要關注一個內容，即插單對物料計劃的影響。如用戶現(xiàn)在已經(jīng)做了一個星期的物料計劃。此時由于某個原因，需要在中間插入一張訂單。此時就可能會引起連鎖反應，即后續(xù)的物料計劃都需要進行調整。對于這種情況，該如何把握?筆者在后面的生產(chǎn)計劃中會對此進行詳細闡述。

　　二、采購計劃作為考核采購員的依據(jù)

　　跟采購作業(yè)相關的，主要有采購計劃、采購訂單和入庫單。這三種單據(jù)就構成了采購作業(yè)的核心內容。毋庸置疑，采購計劃是采購作業(yè)的靈魂。對此筆者有如下建議。

　　1、要有專門的人員負責采購計劃。采購計劃時采購作業(yè)的源頭，直接跟采購員的業(yè)績進行掛鉤。如對采購員進行業(yè)績考核時，要根據(jù)采購計劃中到 料的日期與實際到料的日期來評價采購員的業(yè)績。此時如果有采購員來負責采購計劃的話，就相當于又當裁判又當運動員。很難起到應有的效果。所以說，采購計劃應該有專門的人員進行編制與維護。如有些企業(yè)會設置物管部門，專門負責編制采購計劃與生產(chǎn)計劃。

　　2、采購計劃應該有一定的靈活性。在編制計劃時，需要考慮到一些變化的因素。如插單情況如何調整等等。在ERP系統(tǒng)中，系統(tǒng)會根據(jù)當前的庫存、提前期等參數(shù)的設置，模擬出一個采購計劃。然后用戶需要對這個計劃根據(jù)實際的情況進行調整。如有些供應商客呢國內路途比較遠，或者訂單數(shù)量比較多，需要對日期進行調整。

　　3、采購計劃將采購員與供應商聯(lián)系在一起。在企業(yè)中，需要對采購員的業(yè)績和供應商進行考核，以滿足日常工作管理的需要。那么對他們進行評估，以什么標準為好呢?其實采購計劃就是很好的一個標準。如對采購員進行考核時，可以根據(jù)采購計劃中的物料到貨日期來進行考核。而且可以將這個考核的結果跟采購員的工資掛鉤。對供應商該如何考核呢?采購員根據(jù)采購計劃生成采購單，并傳真給供應商。而供應商會根據(jù)自己企業(yè)的實際情況，與采購員協(xié)商，確認一個交期。這里就有兩個日期，一個是采購計劃上所要求的日期，二是供應商所回傳的日期。這里就需要注意，對采購員與供應商進行考核時，該采用哪個日期呢?筆者認為，對于采購員來說，應該采用計劃的日期。因為采購員需要根據(jù)計劃的日期去向供應商爭取，讓他們在計劃日期之內交貨。而對于供應商來說，采用的應該是跟采購員確認的交期來進行考核。這就好像是一份合同的日期，供應商應該嚴格執(zhí)行。如果不能夠按日期進行交貨的話，就要受到一定的處罰。

　　三、根據(jù)生產(chǎn)計劃來開展生產(chǎn)作業(yè)

　　生產(chǎn)作業(yè)包括生產(chǎn)命令的下達、 倉庫發(fā)料、QC檢驗、入庫等多個環(huán)節(jié)。要將這些環(huán)節(jié)結合起來，也需要依靠生產(chǎn)計劃。其實生產(chǎn)計劃中不僅僅包括需要生產(chǎn)哪些產(chǎn)品，還包括需要使用哪些材料的計劃。

　　根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品信息，相關員工可以做好前期的準備。現(xiàn)在不少企業(yè)都是采用流水線的操作。不過在同一條流水線上可能會完成不同的產(chǎn)品。此時不同產(chǎn)品進行轉換需要有一定的前期準備工作。如對流水線的速度進行調整(根據(jù)產(chǎn)品的復雜程度調快或者調慢)、調整每條流水線所配置的人數(shù)等等。這些內容在產(chǎn)品生產(chǎn)之前，就應該有很好的計劃。只有如此，才能夠將前期的準備時間縮短到最小。而要做到這一點，就需要用到前期的生產(chǎn)計劃信息。生產(chǎn)人員需要根據(jù)生產(chǎn)計劃，來預計需要的人數(shù)以及所需要做出的調整。從這里可以看出，生產(chǎn)計劃對于前期準備工作的重要性。

　　根據(jù)生產(chǎn)計劃確定發(fā)料計劃，并根據(jù)發(fā)料計劃進行追蹤。在實際工作中，生產(chǎn)有物料追蹤人員，需要追蹤物料的到料情況。因為這直接關系到企業(yè)生產(chǎn)計劃的執(zhí)行。而根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)計劃(生產(chǎn)計劃可以根據(jù)物料清單展開)，可以產(chǎn)生企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)料計劃。此時相關人員就可以根據(jù)發(fā)料計劃來追蹤到料的情況。如可以在生產(chǎn)開始的一段時間內，根據(jù)發(fā)料計劃來查詢原材料的到料情況。如果原材料未及時到位，計劃人員能夠及時了解這方面的信息，那么他們就可以采取一些措施。如像采購催料，或者更改現(xiàn)有的生產(chǎn)計劃等等。這些都是比較可行的方法。

　　四、把握計劃的準確性 把握項目實施的靈魂

　　對于以上分析，我們有一個基本的前提，就是假設計劃是準確的。如果計劃不準確，那么就會直接導致采購、生產(chǎn)、發(fā)料等缺乏有效的依據(jù)，也會使得考核失去應有的效果。在實際工作中，我們的計劃并不是做的很準確。這是一個比較頭疼的問題。這有很多方面原因所造成的。筆者認為，現(xiàn)在用戶需要做的就是，將這些原因進行分析，然后將其一一的解決掉。

　　如有時候插單會對計劃產(chǎn)生比較重大的影響。如生產(chǎn)計劃已經(jīng)排了一個月了，但是如果中間又插了一張單子，此時該如何處理?這很有可能會對企業(yè)的整個月的生產(chǎn)計劃產(chǎn)生影響。針對這種情況，筆者有一家客戶的做法筆者認為不錯。他們在排生產(chǎn)計劃的時候，留有比較多的機動時間。如他們在安排生產(chǎn)計劃時，是按一天8個小時來排計劃的。但是在實際工作中，如果有需要的話，可以讓員工晚上加班4小時。這也就是說，每天留有4個小時的機動時間。當遇到插單等情況，可以通過員工加班等手段來解決。從而不會對現(xiàn)有的生產(chǎn)計劃產(chǎn)生很重大的影響。

　　另外一個就是基礎數(shù)據(jù)不準確所導致的計劃不準。如在做計劃時，一般都要考慮提前期。如在注塑時，可能會有不同的顏色的原材料。為了發(fā)生串色的問題，就需要對設備進行清洗。這個清洗的時間可能要半天。這就有一個提前期的問題。即在考慮生產(chǎn)計劃時，要將這個準備的時間考慮進去。如果這個時間估計錯誤，那么就會影響到整體的計劃。所以要提高計劃的準確性，還需要抓提前期等基礎數(shù)據(jù)。如果這些基礎數(shù)據(jù)不準，筆者建議在剛開始時可以不考慮提前期等難以估計的參數(shù)。在做計劃時進行手工的調整。在后續(xù)階段，再將這些數(shù)據(jù)進行慢慢的調整。

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