ERP成功的基石:如何組建高效的實(shí)施團(tuán)隊(duì)

　　因?yàn)镋RP實(shí)施的效果是一步一步體現(xiàn)出來的，ERP深層次的功能和流程的規(guī)范也是在實(shí)際工作中逐漸挖掘出來的，這一切都離不開一個優(yōu)秀高效的實(shí)施團(tuán)隊(duì)。如果企業(yè)中沒有一個非常強(qiáng)勢的實(shí)施團(tuán)隊(duì)對ERP實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)行推進(jìn)的話，將是一件非常糟糕的事情。本文結(jié)合筆者多年的ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，主要探討如何組建一個優(yōu)秀的ERP實(shí)施團(tuán)隊(duì)?

　　ERP實(shí)施團(tuán)隊(duì)所包含的角色

　　聯(lián)想柳傳志曾經(jīng)講過：管理就是定戰(zhàn)略、搭班子和帶隊(duì)伍。同樣道理，對于ERP實(shí)施項(xiàng)目來講，搭班子和帶隊(duì)伍也是非常重要的。也就是俗話說的：人對了，世界就對了。但讓人非常遺憾的是，目前大部分企業(yè)都沒有擁有一支合適的實(shí)施團(tuán)隊(duì)。隊(duì)伍問題是一個大問題，企業(yè)不能把ERP實(shí)施項(xiàng)目隨隨便便地交給某個人去辦，即便這個人是老板自己。ERP實(shí)施團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)由一個通力合作的小組來完成，在這個小組里人們各司其職，發(fā)揮各自的作用。以下是一個優(yōu)秀的ERP實(shí)施團(tuán)隊(duì)所包含的角色：

　　(1)項(xiàng)目指導(dǎo)委員會―ERP實(shí)施的指揮棒

　　眾所周知，ERP項(xiàng)目實(shí)施是“一把手工程”。因此成立項(xiàng)目指導(dǎo)委員會是組建ERP實(shí)施團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵一步，也是項(xiàng)目能否成功實(shí)施的基石。其中關(guān)鍵一點(diǎn)是必須要有一位老總級別以上的高層人員參與領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)。一方面是及時協(xié)調(diào)、處置實(shí)施過程中遇到的實(shí)際問題，對實(shí)施過程中有可能發(fā)生的矛盾作出最終調(diào)解和裁定。另一方面是監(jiān)控ERP系統(tǒng)實(shí)施的進(jìn)度，及時為實(shí)施小組成員排除障礙、指明方向，使各種矛盾和爭執(zhí)得到盡快的解決，避免出現(xiàn)ERP實(shí)施過程中常見的拖拉、相互推諉的不良現(xiàn)象。同時，還可為項(xiàng)目計(jì)劃的變更、資金落實(shí)情況、項(xiàng)目經(jīng)理的任命等重大決策作最終決定。

　　在這里有一點(diǎn)需要特別提醒的是，要使這個委員會真正能夠發(fā)揮作用，關(guān)鍵在于委員會成員能夠?qū)㈨?xiàng)目議題作為優(yōu)先事項(xiàng)來處理。要盡量避免有事要等委員會領(lǐng)導(dǎo)來裁定時，而委員會領(lǐng)導(dǎo)又總是外出開會的現(xiàn)象。因?yàn)檫@種委員會不但起不了正面作用，反而會妨礙項(xiàng)目的進(jìn)程。因此，在確定委員會成員時要看實(shí)際起作用的能力，而不是光看“官位的大小”，或把委員會變成流于形式的榮譽(yù)獎。

　　(2)項(xiàng)目經(jīng)理―ERP實(shí)施的大總管

　　項(xiàng)目經(jīng)理是執(zhí)行ERP實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行主管，是日常項(xiàng)目活動的主協(xié)調(diào)者。他是真正對整個ERP項(xiàng)目的實(shí)施過程和結(jié)果負(fù)責(zé)的人。例如，他需要參與實(shí)施方案的討論與確定，實(shí)時關(guān)注項(xiàng)目的進(jìn)展情況，協(xié)調(diào)ERP廠商和企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)部門的關(guān)系。同時，項(xiàng)目經(jīng)理還負(fù)責(zé)制訂具體的項(xiàng)目計(jì)劃，把握項(xiàng)目各方面的進(jìn)程，指導(dǎo)業(yè)務(wù)流程重組和項(xiàng)目變更，檢查及調(diào)控項(xiàng)目實(shí)施范圍，提出合理化建議及改進(jìn)措施，并向公司高層匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r。也就是說，項(xiàng)目經(jīng)理必須在項(xiàng)目規(guī)定的時限內(nèi)，合理調(diào)配各種項(xiàng)目活動的人、財(cái)、物的投入，對階段性產(chǎn)出進(jìn)行評估，并根據(jù)評估結(jié)果對項(xiàng)目的計(jì)劃作出相應(yīng)調(diào)整。項(xiàng)目經(jīng)理是統(tǒng)管項(xiàng)目的所有活動，對項(xiàng)目指導(dǎo)委員會負(fù)責(zé)，并接受其監(jiān)督。

　　由于項(xiàng)目經(jīng)理充當(dāng)了業(yè)務(wù)和技術(shù)兩大塊粘合劑的角色，因此對項(xiàng)目經(jīng)理的要求，除了必須具備基本的項(xiàng)目管理能力外，對ERP技術(shù)和業(yè)務(wù)知識也應(yīng)該要非常熟悉，并且具備良好的學(xué)習(xí)和溝通能力。也就是說，既要德才兼?zhèn)�，也要能理論�?lián)系實(shí)際，長袖善舞會做人，并對項(xiàng)目實(shí)施有強(qiáng)烈的責(zé)任感。

　　(3)業(yè)務(wù)實(shí)施組―ERP實(shí)施的核心團(tuán)隊(duì)

　　ERP系統(tǒng)能否成功上線，取決于是否擁有強(qiáng)大的核心團(tuán)隊(duì)：業(yè)務(wù)實(shí)施組。因?yàn)镋RP講到底是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，如果實(shí)施人員不了解企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)流程，就很難實(shí)施出最適合企業(yè)需要的ERP系統(tǒng)。在實(shí)施時也無法搭起咨詢顧問、實(shí)施顧問和業(yè)務(wù)部門之間的橋梁，ERP項(xiàng)目的成功實(shí)施也將會得不到保證。在團(tuán)隊(duì)組建上，業(yè)務(wù)實(shí)施組成員可從各業(yè)務(wù)部門抽調(diào)，也可以由外部招聘人員組成。但是由于業(yè)務(wù)實(shí)施組的特別地位，在小組內(nèi)最好能配備一名或多名具有較強(qiáng)IT技術(shù)背景的業(yè)務(wù)成員，這可以促進(jìn)同技術(shù)人員之間的交流，這種技術(shù)“翻譯員”所發(fā)揮的效果是很明顯的。因?yàn)楹芏鄷r候，業(yè)務(wù)組認(rèn)知的一個小問題可能在技術(shù)實(shí)現(xiàn)上卻并不容易，這時“翻譯員”的存在在一定程度上可以避免出現(xiàn)在技術(shù)和業(yè)務(wù)人員之間“雞同鴨講”的現(xiàn)象。

　　在選擇業(yè)務(wù)實(shí)施組人員時，要著重考慮他們的業(yè)務(wù)綜合能力、工作協(xié)調(diào)能力以及對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的熟悉度。他們最好由精通企業(yè)管理與業(yè)務(wù)流程的專業(yè)人士組成，成員可包括各主要業(yè)務(wù)部門的主管或業(yè)務(wù)骨干，這些人員不僅熟悉本部門的工作，也了解其它相關(guān)部門的情況及相互關(guān)系。因?yàn)轫?xiàng)目具體的實(shí)施方案、實(shí)施的推進(jìn)、成果的總結(jié)等都依賴這部分人的切實(shí)工作，所以他們應(yīng)當(dāng)是熱心并能為實(shí)施ERP系統(tǒng)而勤奮工作的人員。我的經(jīng)驗(yàn)是要努力把他們培養(yǎng)成為有責(zé)任心、富有積極性并且細(xì)心的人，盡量杜絕顯得非常繁忙的大忙人、似乎什么都懂的大狂人、什么也不關(guān)心的冰雪人、不愿意承擔(dān)責(zé)任的太極人和對什么都想挑出毛病的雞蛋里挑骨頭的人。

　　(4)IT技術(shù)及配置組―實(shí)施ERP的中堅(jiān)力量

　　IT技術(shù)和配置組一般由比較純粹意義上的IT技術(shù)人員組成。他們對軟件的功能和配置手段比較熟悉，他們需要閱讀、理解并且“翻譯”業(yè)務(wù)組的各項(xiàng)業(yè)務(wù)需求，并在技術(shù)上加以有效實(shí)現(xiàn)。技術(shù)組成員負(fù)責(zé)提供IT技術(shù)支持，進(jìn)行客戶化開發(fā)的設(shè)計(jì)、開發(fā)和測試;負(fù)責(zé)系統(tǒng)安裝和參數(shù)配置;負(fù)責(zé)單元測試、系統(tǒng)測試及整體性測試;對系統(tǒng)整體性能提出意見，并完成數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和系統(tǒng)切換等工作;還負(fù)責(zé)其它必要的技術(shù)支持以保證系統(tǒng)正常運(yùn)作和日常運(yùn)維。因此，IT技術(shù)組必須具備很強(qiáng)的IT技術(shù)、數(shù)據(jù)庫配置等能力，要求能夠熟練使用各種IT技術(shù)工具。

　　另外，在系統(tǒng)設(shè)計(jì)和調(diào)試階段，技術(shù)開發(fā)人員需要和業(yè)務(wù)組成員密切合作，根據(jù)業(yè)務(wù)需求反復(fù)調(diào)整直到需求得到滿足。因此，對技術(shù)人員的溝通能力也提出了較高的要求，能否想業(yè)務(wù)組用戶所想，耐心地解釋和傾聽用戶的意見也是非常重要的素質(zhì)要求。

　　如何組建高效ERP實(shí)施團(tuán)隊(duì)

　　招募一個團(tuán)隊(duì)成員是一件謹(jǐn)慎的事情，正如許多企業(yè)在招聘時往往會經(jīng)歷多輪的筆試和面試，這自然有其中的道理。但讓人遺憾的是，很多企業(yè)在組建ERP實(shí)施團(tuán)隊(duì)時往往是輕視了人員招募的重要性。項(xiàng)目經(jīng)理在招募人員時往往也沒有真正搞清楚自己需要的是什么人，只是網(wǎng)上隨意的摘抄其它企業(yè)的招募要求，或者簡單的從各部門抽調(diào)相應(yīng)的人員組成。事實(shí)上，如果連團(tuán)隊(duì)人員招募都如此草率，又如何能夠保證項(xiàng)目真正的成功實(shí)施?

　　(1)簡單委托人力資源部門來招募是愚蠢的行為

　　團(tuán)隊(duì)成員的質(zhì)量最終影響和決定著項(xiàng)目能否順利完成，如果項(xiàng)目經(jīng)理簡單的提出招募需求后，就將整個招募過程委托個人力資源部門去辦是一種愚蠢的行為。因?yàn)槿肆�資源部門更多考慮的是人員的職業(yè)道德，是否符合企業(yè)文化、價值觀等。而項(xiàng)目經(jīng)理是最清楚項(xiàng)目需要什么樣的人，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)要更多的考慮招募到的成員是否能夠?yàn)轫?xiàng)目作出貢獻(xiàn)，并符合項(xiàng)目文化和價值觀。如果團(tuán)隊(duì)都不是項(xiàng)目經(jīng)理親手組建起來的，又如何能夠保證團(tuán)隊(duì)能夠按其期望的模式運(yùn)作。所以，項(xiàng)目經(jīng)理必須要從提出人員技能需求開始，全程參與到整個招募過程中，要多多考慮招募到的人員是否有能力和自己并肩戰(zhàn)斗。

　　(2)分析本項(xiàng)目對人員的具體需求是什么?

　　考慮團(tuán)隊(duì)需要什么樣的知識和技能是團(tuán)隊(duì)組建前的必要條件。其中團(tuán)隊(duì)成員是否有良好的職業(yè)精神、勇于承擔(dān)責(zé)任、積極學(xué)習(xí)的心態(tài)更為重要。因?yàn)槿狈Φ闹�識技能可以學(xué)習(xí)，但良好的職業(yè)精神，工作習(xí)慣和價值觀卻不是短時間能夠?qū)W習(xí)來的。所以，現(xiàn)有知識技能匹配、學(xué)習(xí)能力、職業(yè)精神是組建團(tuán)隊(duì)時最重要的三個方面。但如果想要打造長期有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，排序應(yīng)是職業(yè)精神->學(xué)習(xí)能力->現(xiàn)有知識技能水平。這個順序至關(guān)重要，絕不能有短視的行為。因?yàn)轫?xiàng)目后期團(tuán)隊(duì)建設(shè)中出現(xiàn)的諸多問題往往正是由于前期團(tuán)隊(duì)組建中的只考慮眼前利益造成的。

　　其實(shí)，說到底這是一個圍繞著人的話題。項(xiàng)目角色需要的能力可以通過員工所擁有的基礎(chǔ)素質(zhì)(基本技能、知識等)、經(jīng)驗(yàn)、構(gòu)件和態(tài)度而得到。可先從人力資源系統(tǒng)中了解企業(yè)有哪些人具備擔(dān)任這些角色所必需的技能，有哪些人有過類似的經(jīng)驗(yàn)，有哪些人有合適的時間能夠擔(dān)任這些角色。然后在此基礎(chǔ)上，列出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的預(yù)選名單。

　　(3)對預(yù)選出的成員進(jìn)行性格和諧性分析

　　一般來說，團(tuán)隊(duì)成員的性格和角色分配的和諧性能夠彌補(bǔ)許多激勵方面的不足。如果有人性格明顯與其角色分工不和諧，或在性格方面與其它團(tuán)隊(duì)成員有沖突，則需要重新選擇，有所取舍。這是因?yàn)镋RP實(shí)施很少能由某一成員單獨(dú)完成，一般需要多方人員之間的配合。所以，性格和分配的角色的和諧性是組建團(tuán)隊(duì)時重點(diǎn)考慮的問題之一。如果項(xiàng)目成員每個人都太有個性，則實(shí)施團(tuán)隊(duì)是無法很好的管理。當(dāng)然如果某成員確實(shí)有才，能夠完成核心功能和創(chuàng)新的工作可以適當(dāng)允許個性，但這僅僅是一個特例。因?yàn)楫?dāng)大家都太有個性張揚(yáng)而缺乏團(tuán)隊(duì)精神時，團(tuán)隊(duì)規(guī)則和團(tuán)隊(duì)建設(shè)將會無法很好的執(zhí)行下去。

　　(4)合理配置實(shí)施團(tuán)隊(duì)成員的平衡

　　眾所周知，項(xiàng)目管理中到處都要考慮平衡。同樣道理，團(tuán)隊(duì)成員的組成也需要考慮平衡。例如，在團(tuán)隊(duì)成員的技能水平、分工角色、崗位薪酬、性格特點(diǎn)等各方面考慮平衡。我們知道在一個企業(yè)中參與到ERP項(xiàng)目實(shí)施的成員都是由各個相關(guān)部門的關(guān)鍵人員共同組成，而這樣一支由不同業(yè)務(wù)部門、不同業(yè)務(wù)背景、不同素質(zhì)的人共同搭建的臨時隊(duì)伍怎樣才能有效的合作呢?關(guān)鍵就在于成員是否合理配置和平衡，達(dá)到互補(bǔ)互助。這也是ERP實(shí)施團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一個重點(diǎn)，它將很大程度上決定著項(xiàng)目實(shí)施有多大程度上的成功。

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