ERP：渠道變革時(shí)期分銷商的價(jià)值

　　分銷商的核心價(jià)值在于服務(wù)

　　武漢創(chuàng)潔工貿(mào)洗化有限公司，作為一家致力于日化產(chǎn)品經(jīng)營已有30多年歷史的分銷商，我們走過了三個(gè)階段：上世紀(jì)80年代至90年代末期的大流通時(shí)代，90年代末期賣場崛起的終端時(shí)代,再就是從三年前開始的“服務(wù)型分銷商”時(shí)代。

　　經(jīng)過這么多年的歷練，我們深刻地認(rèn)識到，分銷商的核心價(jià)值在于服務(wù)，一方面服務(wù)好品牌，一方面服務(wù)好商業(yè)客戶。目前，我們代理了寶潔、上海尤妮佳、槍手、華力等10多個(gè)品牌。2009年，在金融危機(jī)的大背景下，我們實(shí)現(xiàn)銷售額5億元。截至目前，我們在服務(wù)零售連鎖終端方面，將湖北省劃分成7個(gè)片區(qū)，設(shè)立了鄂東、鄂西等7個(gè)區(qū)域銷售主管，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量遍布湖北境內(nèi)的大部分地區(qū)。

　　第一， 樹立了市場服務(wù)意識，并積極付出實(shí)踐。

　　1、隨著連鎖規(guī)模的不斷擴(kuò)大，地方連鎖店更多的向周邊市場及二、三級市場滲透。我們作為分銷商，不僅供貨到門店，更重要的是與連鎖的組織架構(gòu)實(shí)現(xiàn)對接，不斷的下沉。充分發(fā)揮經(jīng)銷商的區(qū)域物流配送優(yōu)勢，提高訂單滿足率和及時(shí)送貨率。

　　2、積極參與所覆蓋市場的營銷策劃，將廠家的促銷政策落到實(shí)處。針對不同時(shí)間段、不同群體，經(jīng)過充分的市場調(diào)研之后，有的放矢地推出差異化營銷活動，以滿足不同地區(qū)不同消費(fèi)者的喜好。去年，我們在4個(gè)區(qū)域的營銷投入高達(dá)近百萬元，盡管這樣做加重了成本負(fù)擔(dān)，但是銷售業(yè)績的增長達(dá)到了近40%。

　　3、注重市場信息的收集、整理和分析。今年春節(jié)，我們在終端網(wǎng)點(diǎn)做了一些日化產(chǎn)品促銷活動，通過數(shù)據(jù)分析，我們得出一個(gè)結(jié)論：春節(jié)期間，消費(fèi)者對于日用產(chǎn)品或食品等其他產(chǎn)品的購買，從數(shù)量來看逐漸趨于均衡。明年春節(jié)期間，我們將進(jìn)一步加大這方面的探索。我們也把市場的細(xì)微變化反饋給廠方，希望他們對此作出及時(shí)快速的反應(yīng)，搶占競爭優(yōu)勢。

　　第二，作為分銷商不僅要有服務(wù)意識，還要提升分銷服務(wù)能力，才能在競爭中立于不敗之地，才能成為供應(yīng)鏈中不可或缺的一個(gè)環(huán)節(jié)。

　　1、組織能力。加強(qiáng)自身組織架構(gòu)建設(shè)，完善公司治理結(jié)構(gòu)。

　　2、人力資源能力。加強(qiáng)管理團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)骨干、促銷隊(duì)伍的建設(shè)，從招聘、培訓(xùn)到績效考核，充分發(fā)揮人員經(jīng)營管理的積極性，跟上業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。同時(shí)通過工作環(huán)境留人、待遇留人、情感留人，加強(qiáng)企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)。

　　3、系統(tǒng)管理能力。利用ERP信息管理系統(tǒng)，掌握市場第一手資料，加強(qiáng)分銷商進(jìn)銷存管理，提升生意的分析和管理能力。

　　4、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制能力。隨著經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，資金投入和占用不斷增加，所以在應(yīng)收賬款、庫存的沉淀都會給分銷商帶來較大的風(fēng)險(xiǎn)，需要經(jīng)常做好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制，加快資金周轉(zhuǎn)速度，合理的管理應(yīng)收和庫存的占用。

　　5、配送服務(wù)能力。分銷商在區(qū)域內(nèi)建立一定的配送網(wǎng)絡(luò)，提升配送服務(wù)，是分銷商最基本的職能。只有將分銷的品牌及時(shí)準(zhǔn)確地送達(dá)終端客戶，才能有效地提升銷售。

　　第三、加強(qiáng)分銷商的渠道建設(shè)。我們認(rèn)為，零售終端渠道的服務(wù)，二級分銷商的建設(shè)，非主流渠道的商超覆蓋，是分銷商渠道建設(shè)的重要組成部分。所以，我們持續(xù)加強(qiáng)渠道建設(shè)，精耕細(xì)作，真正做到“我的地盤我做主”。

　　渠道變革時(shí)期分銷商面臨的困難

　　隨著商超發(fā)展的規(guī)模越來越大，我們的營銷資源也要隨之下沉，這樣直接導(dǎo)致我們的成本越來越高，對資金的要求量也越來越大。這就對分銷商如何實(shí)施精細(xì)化管理、如何有效提升盈利能力、如何能夠更靈活有效地掌控渠道等，都提出了相對較高的要求。

　　坦率地講，雖然我們的規(guī)模比較大，但也碰到了一些很實(shí)際的問題。比如業(yè)務(wù)人員能力提升的問題,怎樣有效培訓(xùn)一線銷售隊(duì)伍,如何把促銷等想法落實(shí)到每一個(gè)終端門店，使我們的產(chǎn)品與消費(fèi)者跟近一些等。盡管我們現(xiàn)在的年增幅已超過了10%，但這樣的基礎(chǔ)性工作仍要不斷地求新求變。

　　其次，廠家對渠道管理應(yīng)該起到主導(dǎo)作用。目前，在區(qū)域管理方面、執(zhí)行政策方面，更多地依賴廠家實(shí)施。由于可供銷售的網(wǎng)點(diǎn)不斷增多，以及渠道向鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場縱深挺進(jìn)的趨勢越來越明顯，廠家對渠道的監(jiān)管和治理乏力，渠道內(nèi)的各種亂象有增無減。而直供賣場的沖貨，導(dǎo)致分銷商的毛利不斷下降，以致影響了分銷商服務(wù)的積極性。

　　另外，廠家給予KA賣場的政策比地方連鎖店要優(yōu)厚得多，在一些促銷政策上也有較大的差異，這樣容易引起價(jià)格戰(zhàn)。而很多時(shí)候地方連鎖與KA大賣場之間“價(jià)格戰(zhàn)”后造成的“后遺癥”，則由經(jīng)銷商被動承擔(dān)。廠家應(yīng)該就這些問題加強(qiáng)協(xié)調(diào)和溝通。

　　我們認(rèn)為，每一個(gè)區(qū)域市場對品牌都非常重要，廠方對此應(yīng)該負(fù)責(zé)。只有廠方和分銷商共同來管理和協(xié)調(diào)，才能使品牌在此區(qū)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)利益最大化。

　　分銷商這種角色在商業(yè)環(huán)境中的價(jià)值毋庸置疑。只要我們切實(shí)轉(zhuǎn)變服務(wù)意識，履行服務(wù)職責(zé)，與品牌一起，在區(qū)域內(nèi)攜手合作，就有機(jī)會做強(qiáng)做大，分銷商的價(jià)值才能得到體現(xiàn)，分銷商的角色才不可替代。做不可替代的區(qū)域優(yōu)秀分銷商，已經(jīng)成為了武漢創(chuàng)潔工貿(mào)最高的目標(biāo)!

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