是誰扼殺了ERP系統(tǒng)的使用效率？

　　第一種變化是可控的，盡管在最初發(fā)生改變的時候會增加工作量，用戶需要增加新的數(shù)據(jù)或者對原有的數(shù)據(jù)和業(yè)務流程做調整，只要增加或調整后的數(shù)據(jù)融入到原有的系統(tǒng)里，系統(tǒng)的使用效率不會發(fā)生改變。如新產品的引進，需要添加主數(shù)據(jù)、定義物料清單和工藝流程，并且完善相關業(yè)務和財務屬性的定義，一旦基礎數(shù)據(jù)的建立工作完成，對該產品的原材料的采購、生產和銷售過程也就和其他已有的產品一樣融入到系統(tǒng)的運行中。

　　另一種變化是計劃外的并且不可控，所謂不可控，也就是說，這樣的變化是突發(fā)性的、是不以人的意志為轉移的。不可控的變化打斷了原來的流程，如果沒有可做備用的緩沖，必然會影響生產計劃，從而影響上游的采購和下游的銷售，這是任何企業(yè)都不愿意看到的結果。于是，為了不影響原有的采購、生產和銷售，我們必須用到緩沖。如為了避免某生產設備的中斷而引起其下游工序的停頓，我們需要維持一定數(shù)量的在制品，以便在該設備突然停止工作時，后面的工序還能不受影響的工作，在制品的數(shù)量取決于生產設備恢復工作需要的時間;又如為了避免產品裝配經常用到的某關鍵料因質量問題可能造成的影響，我們需要多采購一定數(shù)量作為生產用料的備份。在這兩個例子中，維護的一定數(shù)量的在制品和多采購的關鍵料的數(shù)量都是緩沖，都是用以保障業(yè)務流程不受中斷影響而做出的妥協(xié)，在這種情況下使用ERP系統(tǒng)，需要的庫存和在制品的數(shù)量比按標準的物料需求計劃(MRP)計算的結果要多。而這也并無不妥，只要緩沖是平衡的，是介于避免中斷和增加庫存之間的平衡。

　　當所有為避免中斷而準備的緩沖還是不能完全杜絕中斷時，使用ERP系統(tǒng)就成了解決中斷而引起的變化的累贅。為了使系統(tǒng)中計劃的數(shù)據(jù)適應變化的實情，用戶需要花大量的時間在系統(tǒng)中做出調整，而這樣的調整又會在下一個變化到來后變得全無用處。這時候，往往是用戶之間的直接溝通會有效的多!

　　于是，鑒于對中斷的害怕，用戶往往會放大中斷對ERP系統(tǒng)的影響，過度地定義緩沖量，當然，過多的緩沖量大大降低的中斷發(fā)生的概率，但是，它也打破了平衡，放大了對以下幾個方面的影響：

　　1 增加WIP(在制品)的數(shù)量;

　　2 增加庫存;

　　3 浪費產能，降低生產資源的使用效率;

　　4 延長平均加工或裝配時間，降低單位時間產出;

　　5 增加生產周期，造成延期交貨，降低客戶滿意度。

　　無疑，在以上五個方面的影響下，ERP系統(tǒng)的使用效率大大的降低了�？尚Φ氖牵�當我們最初希望通過使用ERP系統(tǒng)來改善以上五個方面的現(xiàn)狀時，我們最終反而是放大了這些問題的現(xiàn)狀，這不能不說是一個諷刺。

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