是誰扼殺了ERP系統(tǒng)的使用效率？

　　第一種變化是可控的，盡管在最初發(fā)生改變的時候會增加工作量，用戶需要增加新的數(shù)據(jù)或者對原有的數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程做調(diào)整，只要增加或調(diào)整后的數(shù)據(jù)融入到原有的系統(tǒng)里，系統(tǒng)的使用效率不會發(fā)生改變。如新產(chǎn)品的引進(jìn)，需要添加主數(shù)據(jù)、定義物料清單和工藝流程，并且完善相關(guān)業(yè)務(wù)和財務(wù)屬性的定義，一旦基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的建立工作完成，對該產(chǎn)品的原材料的采購、生產(chǎn)和銷售過程也就和其他已有的產(chǎn)品一樣融入到系統(tǒng)的運行中。

　　另一種變化是計劃外的并且不可控，所謂不可控，也就是說，這樣的變化是突發(fā)性的、是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。不可控的變化打斷了原來的流程，如果沒有可做備用的緩沖，必然會影響生產(chǎn)計劃，從而影響上游的采購和下游的銷售，這是任何企業(yè)都不愿意看到的結(jié)果。于是，為了不影響原有的采購、生產(chǎn)和銷售，我們必須用到緩沖。如為了避免某生產(chǎn)設(shè)備的中斷而引起其下游工序的停頓，我們需要維持一定數(shù)量的在制品，以便在該設(shè)備突然停止工作時，后面的工序還能不受影響的工作，在制品的數(shù)量取決于生產(chǎn)設(shè)備恢復(fù)工作需要的時間;又如為了避免產(chǎn)品裝配經(jīng)常用到的某關(guān)鍵料因質(zhì)量問題可能造成的影響，我們需要多采購一定數(shù)量作為生產(chǎn)用料的備份。在這兩個例子中，維護(hù)的一定數(shù)量的在制品和多采購的關(guān)鍵料的數(shù)量都是緩沖，都是用以保障業(yè)務(wù)流程不受中斷影響而做出的妥協(xié)，在這種情況下使用ERP系統(tǒng)，需要的庫存和在制品的數(shù)量比按標(biāo)準(zhǔn)的物料需求計劃(MRP)計算的結(jié)果要多。而這也并無不妥，只要緩沖是平衡的，是介于避免中斷和增加庫存之間的平衡。

　　當(dāng)所有為避免中斷而準(zhǔn)備的緩沖還是不能完全杜絕中斷時，使用ERP系統(tǒng)就成了解決中斷而引起的變化的累贅。為了使系統(tǒng)中計劃的數(shù)據(jù)適應(yīng)變化的實情，用戶需要花大量的時間在系統(tǒng)中做出調(diào)整，而這樣的調(diào)整又會在下一個變化到來后變得全無用處。這時候，往往是用戶之間的直接溝通會有效的多!

　　于是，鑒于對中斷的害怕，用戶往往會放大中斷對ERP系統(tǒng)的影響，過度地定義緩沖量，當(dāng)然，過多的緩沖量大大降低的中斷發(fā)生的概率，但是，它也打破了平衡，放大了對以下幾個方面的影響：

　　1 增加WIP(在制品)的數(shù)量;

　　2 增加庫存;

　　3 浪費產(chǎn)能，降低生產(chǎn)資源的使用效率;

　　4 延長平均加工或裝配時間，降低單位時間產(chǎn)出;

　　5 增加生產(chǎn)周期，造成延期交貨，降低客戶滿意度。

　　無疑，在以上五個方面的影響下，ERP系統(tǒng)的使用效率大大的降低了�？尚Φ氖�，當(dāng)我們最初希望通過使用ERP系統(tǒng)來改善以上五個方面的現(xiàn)狀時，我們最終反而是放大了這些問題的現(xiàn)狀，這不能不說是一個諷刺。

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