我的BPM故事:做ERP選型需先把流程弄清

　　我們考慮的是普通的選擇對象，而CFO讓我多考慮幾個選擇。該CFO的內(nèi)弟有一個表親，他有一個朋友在一家新興技術公司工作。該公司開發(fā)了一種產(chǎn)品，可以生成業(yè)務應用程序。在這位CFO的要求下，我把該公司包括進了我們的ERP選擇流程中。

　　我一開始考察該產(chǎn)品時，就會見過該公司創(chuàng)始人和分管銷售的副總裁。這兩個人介紹了他們公司構建的這種令人驚喜的產(chǎn)品。用戶可以通過該產(chǎn)品的用戶界面定義業(yè)務規(guī)則和業(yè)務流程需要的處理流程。定義好之后，該公司的產(chǎn)品會構建一個應用程序和數(shù)據(jù)庫來支持這些規(guī)則和流程。該產(chǎn)品最大的賣點是大家都不必再忍受普通的或者標準的功能。組織中的每個部門都可以構建應用程序，來支持他們獨特的業(yè)務規(guī)則集和處理流程。換句話說，我們不只是能“像給牛鋪路一樣(pavethecowpaths)”做臨時方案，我們還能像“把牛走的路供入神龕(enshrinethecowpaths)”一樣實現(xiàn)長久優(yōu)化的方案。(譯者注：“pavethecowpath”在IT術語里指的是：以不太考慮效率和有效性的方式實現(xiàn)業(yè)務流程自動化，有點湊合一個臨時方案的意思，而“enshrinethecowpaths”則是整體考慮，細致計劃，實現(xiàn)優(yōu)化方案的意思。)

　　由于我們項目的目標之一是使我們的許多業(yè)務流程以業(yè)界最佳實踐為基礎，我們可能不需要一個獨特的，有趣的業(yè)務規(guī)則設置和處理流程來處理我們員工的報銷，我們在我們的遴選委員會中去掉了這家公司以及相關技術。

　　我每次考慮業(yè)務流程管理(BPM)時，都會回想起這段經(jīng)歷。BPM已經(jīng)經(jīng)過了數(shù)年漫長的發(fā)展。它不再必須成為另一個巨大的，把業(yè)務置于風險中的系統(tǒng)來實現(xiàn)和支持。而且，對于特定的業(yè)務流程，BPM系統(tǒng)意義重大。

　　然而，回想我極不情愿的“把牛走的路供入神龕”經(jīng)歷，我總是把組織我的業(yè)務流程，使之流程化和簡化作為我的BPM項目的一部分。我最近令我的一個CIO同行很震驚，因為我告訴他我總是把手工繪制流程作為所有系統(tǒng)需求收集活動的一部分。

　　流程圖繪制使得流程可視化。流程可視了，我們就可以客觀地評估流程步驟的用處和特征，然后找到可以改善并使效率更高的流程方式。我們實現(xiàn)了流程變更以后，就可以用BPM工具幫助使流程自動化并管理流程。

　　例如：幾周前，我們決定重新編排我們的銷售報價流程。我們公司在各種類型的項目上出價，我們的銷售人員對該流程各自采用不同的方法(他們都是習慣性地那么做的)。我們需要改善我們對銷售渠道的可見性，以便我們可以做出更合理的時序安排和資源優(yōu)化決策。我聚集了一組流程參與者，其中包括銷售人員，會計人員，產(chǎn)品調(diào)度人員等等，然后我們按當前方式走了一遍流程。我讓團隊中的每一個人“把他們自己融入到該流程中”并向我描述首先發(fā)生了什么，然后第二步是什么，第三步是什么，以此類推。

　　當我們?yōu)榱鞒滩襟E繪制框圖并用菱形框標識選擇點時，問題就變得清楚了。在絕大多數(shù)情況下，那些流程末端的人們(那些需要估價報價的會計人員和需要制定計劃表和設備有效性的生產(chǎn)人員)會得到他們需要的信息，但這時候已經(jīng)太遲了。結果，報價有時也遲了。這不能很好地滿足銷售人員的需要，而且會使我們失去許多機會。

　　我們的流程圖展示出來整個一系列的決策菱形選擇框，這些菱形框會詢問，“我們知道的信息對于完成這一流程步驟

　　現(xiàn)在，有了可視化的流程圖，銷售人員立即就理解了問題，并提議他們都使用一個通用模板，在模板中列出需要知道的下游流程步驟。到會議結束的時候，他們已經(jīng)畫出了該模板草圖并一致同意開始使用它。

　　這些完成以后，我們可以舒服地走向下一步，并把收集和審查需求信息的技術作為過程工作流的一部分應用到其中。如果不把分析該流程作為這個BPM項目的一部分，我們的工作流就可能會包含多個需要繞回來收集缺失信息的步驟。

　　通過一開始就清理流程短板，我們把本應該自動執(zhí)行的流程實現(xiàn)了自動化。

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