成功還是失敗?企業(yè)ERP系統(tǒng)實施評價標準

　　1 實施ERP系統(tǒng)成功的定義和標準

　　當前的情況是：大多數(shù)企業(yè)在建設ERP系統(tǒng)之前，缺少前期論證，沒有明確的目標;或雖有目標但很抽象(如提高管理水平、規(guī)范企業(yè)管理、提高企業(yè)形象等等都無法衡量)，而且沒有預先設置考核達到目標的評價方法，很難說清怎樣才算實施成功。企業(yè)關(guān)于ERP的項目需求是衡置項目成功與否的重要標準。企業(yè)實施ERP多數(shù)是企業(yè)的自身發(fā)展的一種需要，在這個階段的企業(yè)大多在管理上出現(xiàn)了這樣或那樣的矛盾，例如：生產(chǎn)計劃變化頻繁、庫存嚴重積壓、市場信息傳遞不及時、產(chǎn)品設計更改頻繁等問題，已嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)實施ERP項目之前，企業(yè)必須明確ERP項目需求，提出項目的主要目的、特點、實施的范圍和策略并細化成文存檔。企業(yè)選定的MRP廠商在實施項目前都要根據(jù)企業(yè)的實際情況及項目需求來設計企業(yè)的系統(tǒng)范圍、系統(tǒng)架構(gòu)，并根據(jù)實際情況對企業(yè)的業(yè)務流程重組提出建議。

　　在項目實施的過程中軟件公司同樣要根據(jù)企業(yè)的需求來進行企業(yè)各部門的業(yè)務流程的分析與優(yōu)化，所以企業(yè)項目需求制定得完善而且實際是項目實施成功的基礎(chǔ)，同時在項目實施結(jié)束后，軟件的驗收也要以企業(yè)的項目需求為依據(jù)，只有軟件的功能完全解決了企業(yè)的矛盾，符合企業(yè)的發(fā)展需要，才可以說項目是成功的。

　　有人用是否達到國外的MRPⅡA級評價標準來衡量“成功”。但是，國外ABCD評級，是美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會(APICS)的一些專家提出的建議，至今還不是APICS的協(xié)會標準，更不是工業(yè)標準。ABCD評價包括的內(nèi)容僅僅局限在加嬸Ⅱ?qū)嵤┑男Ч�，沒有包括所有反映企業(yè)經(jīng)營狀況的技 術(shù)經(jīng)濟指標。此外，評為A級MRPⅡ企業(yè)不像通過ISO9000認證那樣，不等于拿到進入國際市場的通行證;有些企業(yè)是分步實施MRPⅡ系統(tǒng)的，也不能說一次沒有達到A級標準就不算成功。因此，“成功”的定義不一定就是要全部達到A級標準提出的所有指標。對國內(nèi)多數(shù)情況來看，應當實事求是地從企業(yè)原有基礎(chǔ)出發(fā)來看待“項目實施成功”。要達到國際優(yōu)秀企業(yè)的水平，可以參照A級企業(yè)所要求的標準。這是企業(yè)的宏觀目標;但是就項目實施成功而言，還是要以是否達到預期目標來考核。怎樣才算實施成功，必須對照企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的目標來談，沒有量化的目標就無法評議是否成功。實施ERP系統(tǒng)是為了提高企業(yè)在全球市場的競爭力，因此，我們再次強調(diào)：成功與否完全是企業(yè)自我檢查的事，不是做給別人看的。

　　目前，還沒有一個統(tǒng)一的ERP項目評價標準，但是應當考慮以下幾方面的內(nèi)容：

　　(1)首先要檢查立項時有無進行需求分析和投資效益分析，有無正確的企業(yè)管理診斷，是否找對了解決方案，即企業(yè)存在的管理問題是否可以由ERP系統(tǒng)來解決。換句話說，要檢查企業(yè)實施ERP項目的前期工作是如何做的。

　　(2)20世紀80年代提出的實施MRPⅡ系統(tǒng)的ABCD評價法，主要局限于企業(yè)內(nèi)部集成軟件應用的效果，如計劃的實現(xiàn)率、數(shù)據(jù)的準確率、庫存周轉(zhuǎn)率等等。對一個面向供需鏈管理、以提高企業(yè)在全球市場競爭力為目的的ERP系統(tǒng)，ABCD評價法已經(jīng)遠遠不能滿足，還需要用各種關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)來考核評價，如投資收益率、市場占有率、資金周轉(zhuǎn)次數(shù)、銷售利潤率、營業(yè)收入增長率、利潤增長率、股東或受益群體的收益增長率等等;這些，在ABCD評價法中是沒有的。這些關(guān)鍵業(yè)績指標應當在前期工作階段，作為實施ERP系統(tǒng)的目標明確規(guī)定。只有這樣，才有可能在評議ERP項目實施效果時。檢查規(guī)定的各項關(guān)鍵業(yè)績指標有無改進或提高。

　　(3)ERP系統(tǒng)是在企業(yè)各級第一把手指導和關(guān)注下實施的，各級主管都已配備了計算機，可以隨時依據(jù)系統(tǒng)提供的信息進行決策，指導企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)活動;體現(xiàn)了各級一把手不但是有力的支持者，而且是主要的受益者。

　　(4)企業(yè)選購的系統(tǒng)不僅已全部運行起來，體現(xiàn)了信息集成;而且成為管理人員解決各種管理問題、改進日常工作和優(yōu)化決策須臾不可離開的得力工具。

　　(5)在預計的時間內(nèi)回收了在ERP系統(tǒng)上的投資;這一條有時比較難以估價，因為有些效益很難說是單純由實施ERP系統(tǒng)帶來的，有些效益是長期戰(zhàn)略性的，短期內(nèi)不一定能夠估計得出來。但是在可能的情況下，還是盡可能做一定的估算，核實可行性報告中投資效益分析的真實性及偏差。

　　(6)企業(yè)建立了一支既熟悉現(xiàn)代管理，又能熟練應用信息技術(shù)的復合型員工隊伍。我們多次談過，企業(yè)的競爭力主要體現(xiàn)在人才優(yōu)勢，而員工素質(zhì)，既是實施ERP系統(tǒng)的先決條件，素質(zhì)的提高也是實施ERP系統(tǒng)后的必然結(jié)果。因此，成功實施ERP系統(tǒng)的條件之一必然是為企業(yè)造就一大批復合型、創(chuàng)新型的人才。

　　(7)實施ERP系統(tǒng)是一場管理革命，因此必須有新的“法律”把改革的成果鞏固下來。這就是建立一套按照新的業(yè)務流程制定的工作規(guī)程和準則，尤其是在保證各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準確，和迅速響應客觀環(huán)境變化方面，有一套行之有效的保證措施。要建立書面文檔，做到“有法可依”，使實施ERP的成果得以鞏固，并繼續(xù)充實、完善和提高。

　　不少人關(guān)心制定一個ERP系統(tǒng)實施評價標準的問題，是否可以根據(jù)上面幾條設定幾個問題，如：有沒有事先設定項目目標?企業(yè)各級一把手是如何領(lǐng)導項目實施的?期望通過ERP系統(tǒng)解決的管理問題是否都已解決?選購的軟件模塊是否都已運行起來(可以抽查幾位業(yè)務人員對系統(tǒng)的理解?)領(lǐng)導是否在運用系統(tǒng)提供的信息進行決策?實施系統(tǒng)前后復合型人才增長的比例?有無制定工作規(guī)程和工作準則?實施中有元可以推廣的典型經(jīng)驗或案例?取得哪些明顯的效益?下一步的改進計劃等等。對這個標準的問題還需要業(yè)界人士共同探討�？傊�,千萬不要走形式、走過場;一定要講究實效。我們強調(diào)ERP項目“前期工作”的重要性.其中一個重要的原因就是必須事先制訂實施ERP系統(tǒng)的目標并同時制定評價方法。只有同目標對照，才能說清楚項目是否實施成功。有些管理咨詢公司和學會熱衷于搞ERP實施評價。借此開展業(yè)務，增加收入，只要不走形式，不是壞事。但是更重要的是跟蹤企業(yè)的實施過程，這樣對企業(yè)起的作用更實際些。

　　成功的標準可以這樣理解，供參考：

　　1.1系統(tǒng)運行集成化

　　企業(yè)選購的系統(tǒng)已全部運轉(zhuǎn)起來。成為各部門管理人員日常工作離不開的有效工具;這是ERP應用成功在技術(shù)解決方案方面最基本的表現(xiàn)。ERP系統(tǒng)是對企業(yè)物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟件系統(tǒng)，其核心管理思想就是實現(xiàn)對”供應鏈”的管理。軟件的應用將跨越多個部門甚至多個企業(yè)，為了達到預期設定的應用目標，最基本的要求是系統(tǒng)能夠運行起來，實現(xiàn)集成化應用，建立企業(yè)決策完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機制。

　　一般來說，ERP系統(tǒng)僅在財務部門應用只能實現(xiàn)財務管理規(guī)范化、改善應收帳款和資金管理;僅在銷售部門應用只能加強和改善營銷管理;僅在庫存管理部門應用只能幫助掌握存貨信息;在生產(chǎn)部門應用只能輔助制定生產(chǎn)計劃和物料需求計劃。只有集成一體化運行起來才有可能達到：

　　a.降低庫存。提高資金利用率和控制經(jīng)營風險;

　　b.控制產(chǎn)品生產(chǎn)成本，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期;

　　c.提高產(chǎn)品質(zhì)量和合格率;減少壞帳、呆帳金額等。

　　1.2業(yè)務流程合理化

　　這是ERP應用成功在改善管理效率方面的表現(xiàn)。ERP應用成功的前提是必須對企業(yè)實施業(yè)務流程重組，因此，ERP應用成功也即意味著企業(yè)業(yè)務處理流程趨于合理化，并實現(xiàn)了ERP應用以下幾個最終目標：企業(yè)競爭力得到了大幅度提升;企業(yè)面對市場的響應速度大大加快;客戶滿意度顯著改善。

　　1.3績效監(jiān)控動態(tài)化

　　ERP的應用將為企業(yè)提供豐富的管理信息，如何用好這些信息并在企業(yè)管理和決策過程中真正起到作用是衡量ERP應用成功的另一個標志。在ERP系統(tǒng)完全投入實際運行后，企業(yè)應根據(jù)管理需要，利用ERP系統(tǒng)提供的信息資源設計出一套動態(tài)監(jiān)控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。這項工作一般是在ERP系統(tǒng)實施完成后由管理咨詢公司的專業(yè)咨詢顧問幫助企業(yè)設計完成。企業(yè)未能利用ERP系統(tǒng)提供的信息資源建立起自己的績效監(jiān)控系統(tǒng)，將意味著ERP系統(tǒng)應用沒有完全成功。

　　1.4管理改善持續(xù)化

　　隨著ERP系統(tǒng)的應用和企業(yè)業(yè)務流程的合理化，企業(yè)管理水平將會明顯提高。實施ERP的一項重要目標應當是提高企業(yè)員工的素質(zhì)，企業(yè)建立了一支既熟悉現(xiàn)代管理，又能熟練應用計算機技術(shù)的雙專業(yè)職工隊伍。為了衡量企業(yè)管理水平的改善程度，可以依據(jù)管理咨詢公司提供的企業(yè)管理評價指標體系對企業(yè)管理水平進行綜合評價。評價過程本身并不是目的，為企業(yè)建立一個今后可以不斷進行自我評價和管理不斷改善的機制才是真正目的。這也是ERP應用成功的一個經(jīng)常不被人們重視的標志。

　　2 企業(yè)實施ERP的方法

　　近一兩年來，圍繞ERP的探討文章很多，幾乎覆蓋了ERP的各個角落，極大地推動了ERP理念在中國的推廣。雖然不同作者觀點不盡相同，但至少有一點是所有作者都認同的，那就是成功應用ERP系統(tǒng)取決于3個方面，可現(xiàn)象地用如下公式表示：ERP應用成功=有準備的企業(yè)+合適的軟件+成功實施。而三者之間，成功實施是保證ERP系統(tǒng)應用成功最重要的因素。不少準備實施或正在實施ERP的企業(yè)對ERP實施方法和模式認識不清，往往給實施工作帶來不必要的麻煩。ERP軟件與一般財務軟件或小型軟件應用的最大不同點就是“實施”這個概念。一般的財務軟件或其他小型應用軟件，只要軟件開發(fā)商或經(jīng)銷商對用戶稍做培訓，用戶便可以操作軟件，軟件應用效果好壞主要取決于軟件本身的質(zhì)量，ERP系統(tǒng)則迥然不同，所謂“三分軟件，七分實施”。ERP軟件項目“實施”(Implemention)這個概念目前在我國尚不能被社會廣泛接受。企業(yè)習慣上還認為花錢買了軟件，軟件開發(fā)商就有責任免費幫助企業(yè)把軟件用起來，而不知道ERP軟件需要一個規(guī)范化的“實施”過程，這個過程既耗時間、耗人力，還需要企業(yè)單獨支付實施費用。對ERP軟件項目“實施”這個概念的理解應該包括以下幾個方面：企業(yè)管理軟件的實施難度很大，需要有實施方法論的指導，需要一支職業(yè)化專門從事軟件實施的隊伍，需要針對軟件編制標準化培訓教材。企業(yè)管理軟件項目實施不僅僅是對用戶進行軟件操作培訓，更重要的是應首先對企業(yè)進行業(yè)務流程重組(Reergineering)，理順和規(guī)范企業(yè)管理。這是企業(yè)管理軟件實施的一個重要步驟。企業(yè)管理軟件項目實施不僅僅是指導用戶如何使用軟件，而且要協(xié)助用戶進行信息標準化和規(guī)范化編碼。企業(yè)管理軟件項目實施不僅僅要求企業(yè)適用軟件提供的規(guī)范管理模式，還要求在實施過程中也能根據(jù)用戶的特殊業(yè)務處理需求對軟件進行客戶化改造。企業(yè)管理軟件項目的實施是一個耗費時間、人力與資金的過程，實施周期短則半年，長則達2―4年。實施費用少則與軟件價格相當，多則達到軟件購買價的數(shù)倍。ERP軟件系統(tǒng)項目的實施是改變和優(yōu)化業(yè)務處理過程的催化劑。整個軟件實施過程要求將業(yè)務流程的調(diào)整和重新設計與軟件功能應用緊密在一起，同步進行。其中對企業(yè)管理將要產(chǎn)生的沖擊可能包括：對競爭策略的改變、組織機構(gòu)的調(diào)整及各部門職責的重新界定、對每個人工作職責及工作方式的改變等。這些變化會更有利于企業(yè)商業(yè)目標的實現(xiàn)，同時也是對每個員工包括所有管理人員和業(yè)務人員的挑戰(zhàn)，企業(yè)決策層能否理解和接受這種理念對于軟件實施的成功至關(guān)重要。

　　總結(jié)多年的在全球和國內(nèi)實施DIP系統(tǒng)的經(jīng)驗，我們認為：ERP軟件成功地實施的先決條件是正確的指導思想。實施成功是合適的軟件與有效的實施方法共同作用的結(jié)果。成功的模式是：對ERP系統(tǒng)所包含的管理思想要有準確而深入的了解，對本企業(yè)所存在的問題和管理轉(zhuǎn)變的思路要非常明確，企業(yè)必須了解自己的管理體系，對預期的新的管理系統(tǒng)要有清晰的描述。建立能夠準確理解和貫徹企業(yè)管理轉(zhuǎn)變思路、既懂軟件又懂管理并有ERP系統(tǒng)實施經(jīng)驗、了解系統(tǒng)實施規(guī)律的實施隊伍。在這個隊伍中，應有企業(yè)最高決策層的親自參與和領(lǐng)導。針對企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的需要。選擇能夠滿足企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的適當?shù)能浖�和硬件。以有效的方式進行實施。

　　有效的實施包括以下方面：

　　(1)高級管理層的承諾：實施ERP系統(tǒng)時一定要有高級管理層對項目的承諾。給予項目足夠的重視，企業(yè)高層第一、二把手必須參加項目領(lǐng)導委員會，并參與項目管理，領(lǐng)導項目的實施，對重大的流程改變和業(yè)務處理的規(guī)范進行評估和決策。

　　(2)切實可行的項目計劃和預算。

　　(3)有效的授權(quán)和人力資源的合理安排。

　　(4)部門經(jīng)理直接參與對項目的成功也具有十分重要的作用，在實施項目時，將每個模塊能否在相關(guān)部門實施成功作為對相關(guān)部門經(jīng)理的重要考核指標，并由部門經(jīng)理參與部門內(nèi)業(yè)務流程重組。

　　(5)各部門之間的相互合作。

　　(6)人員的教育和培訓。

　　(7)組建一支既懂管理又精通軟件的實施隊伍，在這個隊伍中，要明確管理的改進是實施工作的核心，由最高管理層的一、二把手親自領(lǐng)導。日常工作也要由最高管理層的代表領(lǐng)導，IT部門在項目組中只起提供技術(shù)支持和軟件維護的作用。

　　(8)分段實施，以點帶面，以示范效應使系統(tǒng)最終用戶和企業(yè)管理者盡早看到實施的成效。缺乏既具備ERP軟件知識又具有行業(yè)知識和管理實務經(jīng)驗，精通ERP系統(tǒng)的實施規(guī)律和項目管理方法的專門知識。并能夠指導企業(yè)在成功實施ERP的同時實現(xiàn)企業(yè)管理的轉(zhuǎn)變的人才，是企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時要面臨的最實際問題，在實施的策略萬面，成功的企業(yè)要選擇一家具有相當資質(zhì)的專業(yè)咨詢公司協(xié)助ERP系統(tǒng)的實施。在國外，選擇的專業(yè)咨詢公司并不一定是所選的ERP軟件公司。ERP系統(tǒng)的實施程序已經(jīng)形成一種規(guī)范化的模式，這是在國內(nèi)外成千家企業(yè)長年實踐中總結(jié)出來的經(jīng)驗，按照項目管理的原則依次進行以下主要環(huán)節(jié)：成立三級項目組織;制定實施計劃;總體需求調(diào)查、總體解決方案和詳細解決方案設計;對不同層次人員進行連續(xù)反復的培訓;準備并錄入數(shù)據(jù);軟件功能模擬運行(原型測試);用戶化和二次開發(fā);實戰(zhàn)性模擬運行，演示、評議、修訂、審批;制定新系統(tǒng)用的工作準則與工作規(guī)程;從少數(shù)部門開始切換至新系統(tǒng)，逐步擴大應用范圍;總結(jié)評議，不斷改進。

　　3 ERP實施的成功因素分析

　　因為每個企業(yè)的外部環(huán)境、戰(zhàn)略目標、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程、組織文化都有所不同，因此，在推進企業(yè)信息化建設的方面要有自己的個性。但通過對有關(guān)ERP實施的成功案例分析，仍然可以歸納出一些共性的經(jīng)驗，這些成功的經(jīng)驗和因素對我國企業(yè)的信息化建設具有重要指導意義和應用價值。

　　3.1清晰的戰(zhàn)略目標

　　成功實施ERP的一個前提條件是要求企業(yè)明確未來的戰(zhàn)略目標，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標將有利于進一步明確實施ERP系統(tǒng)目標。此外，企業(yè)還必須確定價值鏈中的哪些環(huán)節(jié)可能受ERP的影響，并對這些影響的利弊進行分析，這有利于確定實施ERP帶來的效益。ERP與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相聯(lián)，它以企業(yè)的戰(zhàn)略重點為項目目標自上而下地展開。中國的企業(yè)應立足企業(yè)的戰(zhàn)略部署，確定ERP項目涉及的廣度與深度，并重視項目投資回報，建立商業(yè)案例(business cases)。企業(yè)的高層管理人員在IT戰(zhàn)略規(guī)劃中對ERP認識程度直接影響ERP選型和實施，對ERP實施成功與否產(chǎn)生深刻的影響。IT戰(zhàn)略規(guī)劃也能清晰，詳細的涵蓋ERP實施的項目范圍和風險。ERP是一個以管理會計為核心的信息系統(tǒng)，識別和規(guī)劃企業(yè)資源，從而獲取客戶訂單，完成加工和交付，最后得到客戶付款。ERP通過運用最佳業(yè)務制度規(guī)范以及集成企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務流程提高企業(yè)利潤，市場需求反應速度。ERP軟件的合理運用還可以幫助企業(yè)提升內(nèi)部業(yè)務操作合理化水平幫助企事業(yè)在跨合作企業(yè)群體和貿(mào)易伙伴之間提高管理水平，擴展企業(yè)競爭空間和提高綜合能力。

　　3.2高層決策者的強有力的支持

　　眾所周知，ERP實施工程是“一把手”工程，需要企業(yè)高層管理者強有力的支持。雖然在組織形式上體現(xiàn)“一把手工程”容易，但在實施過程中要求高層管理者在思想上給予足夠的重視，通過一些具體措施對項目進行有效的監(jiān)督和控制，以保證ERP的順利實施卻是很難的。企業(yè)最高管理層的支持對ERP的實施結(jié)果至關(guān)重要。高層管理者的支持表現(xiàn)在：項目決策的制定、明確授權(quán)、解決問題標準保持一致、引入有效的變革管理戰(zhàn)略、選擇企業(yè)最恰當?shù)臅r機實施項目。在中國，尤其需要強調(diào)企業(yè)最高層領(lǐng)導的認同和參與，在項目規(guī)劃和實施各階段進行有效的領(lǐng)導、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。因為實施ERP項目必然要進行管理創(chuàng)新、流程重組(BPR)，必然涉及到具體人或門的利益問題。只有領(lǐng)導的真正的全程參與，才會更快的解決ERP實施中疑難問題。不會造成和職能部門“陽奉陰違，貌合神離”人為阻力和干擾。

　　3.3嚴格、有效的項目管理

　　從實施ERP的實際情況來看，強有力的項目管理是項目實施成功的一個不可或缺的因素。ERP實施項目是一個實施難度大、應用周期長的企業(yè)管理系統(tǒng)工程項目，這也就決定了必須從系統(tǒng)工程和管理科學的角度出發(fā)，進行嚴格、有效的項目管理體系及運作機制。稱職的項目經(jīng)理是有效項目管理的前提。他能遵守實施方法論，綜合考慮IT和業(yè)務元素，制定出符合實際的項目計劃并恪守項目進度，聽取終端用戶意見建議，重視培訓并制定項目實施后的支持和維護計劃。

　　3.4優(yōu)秀的實施團隊

　　實施團隊是直接面向項目的，它的好壞將直接影響到ERP項目的實施能否成功。項目組織管理團隊的責任心、熱情、經(jīng)驗和組織力度是影響項目質(zhì)量的重要因素。項目團隊對于ERP重要性的指標體系可以概括為5個方面的指標：(1)團隊與各級一把手的溝通，對于最高決策的理解，這對于項目成功至關(guān)重要;(2)對于涉及項目范圍的綜合組織協(xié)調(diào)力;(3)由職權(quán)所賦予的指揮權(quán)威(不賦予相當職權(quán)在這樣綜合性的管理項目中也難以指揮);(4)對于IT知識、管理知識和業(yè)務流程知識的復合型經(jīng)驗能力;(5)對于事業(yè)的熱情、獻身精神，作為整個項目的直接驅(qū)動力量。

　　3.5根據(jù)企業(yè)具體情況制定可行的方案

　　企業(yè)的信息化項目涉及比較復雜的方案規(guī)劃，考慮的要素主要有管理基礎(chǔ)、rr基礎(chǔ)、企業(yè)文化基礎(chǔ)、階段劃分、長遠期發(fā)展、近期實現(xiàn)、資源占用、效益結(jié)構(gòu)、風險評估、軟件平臺、功能分擔、合作伙伴等。ERP項目在啟動前期需要進行大量的調(diào)研、分析、論證的工作，對于企業(yè)存在的問題進行認真的分析，在學習分析先進企業(yè)的經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，對比各種解決方案，制定適合企業(yè)具體情況的可行方案，并制定項目的長期和短期的目標，考慮實施中的主要策略，詳細分析風險的規(guī)避等。我們根據(jù)現(xiàn)代現(xiàn)代企業(yè)管理原理(以人為本、信息管理、動態(tài)原理、創(chuàng)新原理、經(jīng)濟效益原理、反饋原理)來衡量本企業(yè)基礎(chǔ)管理的主要內(nèi)容包括企業(yè)的標準化、信息化、計量與定額管理，規(guī)章制度，員工教育與體系保障，所以在某方面上來說，企業(yè)實施ERP系統(tǒng)是實實在在，來不得半點虛假。不象通過某些認證體系可以“花錢找公司擺平”了事。我們必須建立明確的責任制度來保障數(shù)據(jù)操作在各個環(huán)節(jié)上的規(guī)范性和準確性。

　　ERP項目的重點之一是跨部門共享服務和信息，以達到整個企業(yè)對市場和客戶的快速反應。只有組織文化與新的流程步調(diào)一致，才能充分實現(xiàn)ERP預期收益。中國企業(yè)需要相應的變革管理，落實有效的培訓教育，建立追求績效的企業(yè)文化。行業(yè)領(lǐng)先的技術(shù)是ERP項目成功的必要條件之一。但也要注重與本地特點相結(jié)合，使定制服務最小化，并采用精確數(shù)據(jù)。中國企業(yè)特別需要注意的3個技術(shù)問題是：ERP軟件本土化并允許客戶定制;能夠與企業(yè)原有系統(tǒng)整合;使用準確的數(shù)據(jù)。來自經(jīng)驗豐富的ERP咨詢公司和軟件銷售商的外部支持，與企業(yè)最高領(lǐng)導、IT和業(yè)務部門給予的內(nèi)部支持同樣關(guān)鍵。通過訪談和調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)實施ERP時，選擇外部咨詢公司或者軟件廠商進行合作的比例遠遠高于依賴內(nèi)部自主開發(fā)的比例。有效的項目管理和有經(jīng)驗的實施團隊是項目實施不可或重要因素。咨詢公司如何在時間、成本、人力資源的約束下，對實施的全過程迸行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、評價，風險判斷是項目管理及成功的必備課程。咨詢公司在項目管理成功前提必須包括：經(jīng)驗豐富的專家或咨詢顧問;正確的實施理念;可操作的實施規(guī)范;高素質(zhì)的項目團隊;高效溝通和激勵制度及統(tǒng)一的項目目標。

　　3.6貫徹始終的廣泛而有效的教育與培訓

　　教育與培訓是ERP實施中被公認的重要因素。教育主要針對系統(tǒng)知識方面，而培訓則針對系統(tǒng)應用方面。ERP的實施要求實施人員具備大量關(guān)鍵性知識，使之能夠在系統(tǒng)框架內(nèi)解決問題，以避免對流程產(chǎn)生抵觸。此外，企業(yè)高層必須承擔培訓費用，并將其編入預算。據(jù)調(diào)查，全部實施預算的10%一15%用于培訓將帶來80%的實施成功機會。從確立項目開始以來便需要不斷地針對各類人員開展培訓，而且在培訓過程中要注意培訓層次與方式相結(jié)合，并及時反饋培訓效果。只有全員參與并建立起員工的主人翁精神，才能充分發(fā)揮ERP的效益。其中，中層干部的理解和支持是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。因此，企業(yè)應用ERIP一定要加強以人為本的管理工作，建立相應的競爭機制、激勵機制和約束機制，促使他們在感受外部壓力的同時都自覺地投入到ERP應用中來。

　　3.7準確、完整的數(shù)據(jù)和轉(zhuǎn)換與接口的及時準備

　　準確的數(shù)據(jù)能夠保障ERP系統(tǒng)正確地執(zhí)行相關(guān)功能，由于ERP系統(tǒng)高度集成的特點，一旦輸入錯誤的數(shù)據(jù)，就可能在整個企業(yè)中導致連鎖反應。因此，必須通過教育和培訓讓用戶認識到準確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)對于項目的重要意義，并在整個的實施過程中對數(shù)據(jù)的準確性進行嚴格的檢查和測試，以保障整個系統(tǒng)的成功運行。

　　在系統(tǒng)的流程中進行嚴密的業(yè)務控制。統(tǒng)一的設計考慮流程，在系統(tǒng)中進行合理的功能分解，在系統(tǒng)中通過業(yè)務邏輯進行嚴密的業(yè)務數(shù)據(jù)控制，發(fā)現(xiàn)問題可以及時分清責任并進行糾正。

　　嚴密的數(shù)據(jù)管理組織體系。在項目中要建立明確規(guī)范的數(shù)據(jù)管理體系，責任清晰具體，避免相互責任不清的推諉扯皮。建立日清日結(jié)的管理制度。錯誤數(shù)據(jù)的積累對于ERP系統(tǒng)來說是致命的，特別是在上線初期更是如此。所以就要求企業(yè)從系統(tǒng)上線開始就要進行“日清日結(jié)”，并且通過有效的操作方法和制度貫徹到項目的組織中，保證數(shù)據(jù)體系的準確與及時。

　　4 結(jié)語

　　企業(yè)成功實施ERP帶來的效益是顯著的，企業(yè)內(nèi)部的資金流、物流、信息流得到一體化管理，資金效率實現(xiàn)最優(yōu)化，物流順暢了，信息資源充分共享了，增強了企業(yè)對市場迅速做出反應的能力。同時，實施ERP也有較大的風險，尤其是對于中小型企業(yè)來說，實施ERP有諸多制約因素。但是，只要企業(yè)在實施ERP之前充分了解自身的特性，采取相應的對策和措施來克服制約企業(yè)信息化進程的因素，在實施過程中盡量減少各種風險，那么實施成功的可能性就會大大提高。

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