企業(yè)ERP系統(tǒng)實施評價標(biāo)準(zhǔn)及成功因素研究

　　自從我國第一家企業(yè)實施加MRPⅡ以來，已經(jīng)將近20個年頭了。輿論有說90%的項目是不成功的，也有說國外不成功的比例也有百分之四五十，評價甚為悲觀;使人感到“高不可攀”或“冷眼旁觀，敬而遠之”，不利于企業(yè)信息化建設(shè)。那么什么是“成功”?成功的標(biāo)志又是什么?“成功”同“目標(biāo)”是不可分的。沒有“目標(biāo)”，就無法衡量“成功”。就象打仗一樣，比如，作戰(zhàn)計劃要求阻擊敵人到晚6時，等待后續(xù)部隊接替。負責(zé)阻擊的隊伍，不論是無一傷亡也好，全體光榮犧牲也好，只要6時以前完成阻擊任務(wù)，就是成功。

　　當(dāng)前的情況是：大多數(shù)企業(yè)在建設(shè)ERP系統(tǒng)之前，缺少前期論證，沒有明確的目標(biāo);或雖有目標(biāo)但很抽象(如提高管理水平、規(guī)范企業(yè)管理、提高企業(yè)形象等等都無法衡量)，而且沒有預(yù)先設(shè)置考核達到目標(biāo)的評價方法，很難說清怎樣才算實施成功。企業(yè)關(guān)于ERP的項目需求是衡置項目成功與否的重要標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)實施ERP多數(shù)是企業(yè)的自身發(fā)展的一種需要，在這個階段的企業(yè)大多在管理上出現(xiàn)了這樣或那樣的矛盾，例如：生產(chǎn)計劃變化頻繁、庫存嚴重積壓、市場信息傳遞不及時、產(chǎn)品設(shè)計更改頻繁等問題，已嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)實施ERP項目之前，企業(yè)必須明確ERP項目需求，提出項目的主要目的、特點、實施的范圍和策略并細化成文存檔。企業(yè)選定的MRP廠商在實施項目前都要根據(jù)企業(yè)的實際情況及項目需求來設(shè)計企業(yè)的系統(tǒng)范圍、系統(tǒng)架構(gòu)，并根據(jù)實際情況對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組提出建議。

　　在項目實施的過程中軟件公司同樣要根據(jù)企業(yè)的需求來進行企業(yè)各部門的業(yè)務(wù)流程的分析與優(yōu)化，所以企業(yè)項目需求制定得完善而且實際是項目實施成功的基礎(chǔ)，同時在項目實施結(jié)束后，軟件的驗收也要以企業(yè)的項目需求為依據(jù)，只有軟件的功能完全解決了企業(yè)的矛盾，符合企業(yè)的發(fā)展需要，才可以說項目是成功的。

　　有人用是否達到國外的MRPⅡA級評價標(biāo)準(zhǔn)來衡量“成功”。但是，國外ABCD評級，是美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會(APICS)的一些專家提出的建議，至今還不是APICS的協(xié)會標(biāo)準(zhǔn)，更不是工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。ABCD評價包括的內(nèi)容僅僅局限在加嬸Ⅱ?qū)嵤┑男Ч�，沒有包括所有反映企業(yè)經(jīng)營狀況的技 術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)。此外，評為A級MRPⅡ企業(yè)不像通過ISO9000認證那樣，不等于拿到進入國際市場的通行證;有些企業(yè)是分步實施MRPⅡ系統(tǒng)的，也不能說一次沒有達到A級標(biāo)準(zhǔn)就不算成功。因此，“成功”的定義不一定就是要全部達到A級標(biāo)準(zhǔn)提出的所有指標(biāo)。對國內(nèi)多數(shù)情況來看，應(yīng)當(dāng)實事求是地從企業(yè)原有基礎(chǔ)出發(fā)來看待“項目實施成功”。要達到國際優(yōu)秀企業(yè)的水平，可以參照A級企業(yè)所要求的標(biāo)準(zhǔn)。這是企業(yè)的宏觀目標(biāo);但是就項目實施成功而言，還是要以是否達到預(yù)期目標(biāo)來考核。怎樣才算實施成功，必須對照企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的目標(biāo)來談，沒有量化的目標(biāo)就無法評議是否成功。實施ERP系統(tǒng)是為了提高企業(yè)在全球市場的競爭力，因此，我們再次強調(diào)：成功與否完全是企業(yè)自我檢查的事，不是做給別人看的。

　　目前，還沒有一個統(tǒng)一的ERP項目評價標(biāo)準(zhǔn)，但是應(yīng)當(dāng)考慮以下幾方面的內(nèi)容：

　　(1)首先要檢查立項時有無進行需求分析和投資效益分析，有無正確的企業(yè)管理診斷，是否找對了解決方案，即企業(yè)存在的管理問題是否可以由ERP系統(tǒng)來解決。換句話說，要檢查企業(yè)實施ERP項目的前期工作是如何做的。

　　(2)20世紀80年代提出的實施MRPⅡ系統(tǒng)的ABCD評價法，主要局限于企業(yè)內(nèi)部集成軟件應(yīng)用的效果，如計劃的實現(xiàn)率、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率、庫存周轉(zhuǎn)率等等。對一個面向供需鏈管理、以提高企業(yè)在全球市場競爭力為目的的ERP系統(tǒng)，ABCD評價法已經(jīng)遠遠不能滿足，還需要用各種關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)來考核評價，如投資收益率、市場占有率、資金周轉(zhuǎn)次數(shù)、銷售利潤率、營業(yè)收入增長率、利潤增長率、股東或受益群體的收益增長率等等;這些，在ABCD評價法中是沒有的。這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)當(dāng)在前期工作階段，作為實施ERP系統(tǒng)的目標(biāo)明確規(guī)定。只有這樣，才有可能在評議ERP項目實施效果時。檢查規(guī)定的各項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有無改進或提高。

　　(3)ERP系統(tǒng)是在企業(yè)各級第一把手指導(dǎo)和關(guān)注下實施的，各級主管都已配備了計算機，可以隨時依據(jù)系統(tǒng)提供的信息進行決策，指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)活動;體現(xiàn)了各級一把手不但是有力的支持者，而且是主要的受益者。

　　(4)企業(yè)選購的系統(tǒng)不僅已全部運行起來，體現(xiàn)了信息集成;而且成為管理人員解決各種管理問題、改進日常工作和優(yōu)化決策須臾不可離開的得力工具。

　　(5)在預(yù)計的時間內(nèi)回收了在ERP系統(tǒng)上的投資;這一條有時比較難以估價，因為有些效益很難說是單純由實施ERP系統(tǒng)帶來的，有些效益是長期戰(zhàn)略性的，短期內(nèi)不一定能夠估計得出來。但是在可能的情況下，還是盡可能做一定的估算，核實可行性報告中投資效益分析的真實性及偏差。

　　(6)企業(yè)建立了一支既熟悉現(xiàn)代管理，又能熟練應(yīng)用信息技術(shù)的復(fù)合型員工隊伍。我們多次談過，企業(yè)的競爭力主要體現(xiàn)在人才優(yōu)勢，而員工素質(zhì)，既是實施ERP系統(tǒng)的先決條件，素質(zhì)的提高也是實施ERP系統(tǒng)后的必然結(jié)果。因此，成功實施ERP系統(tǒng)的條件之一必然是為企業(yè)造就一大批復(fù)合型、創(chuàng)新型的人才。

　　(7)實施ERP系統(tǒng)是一場管理革命，因此必須有新的“法律”把改革的成果鞏固下來。這就是建立一套按照新的業(yè)務(wù)流程制定的工作規(guī)程和準(zhǔn)則，尤其是在保證各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，和迅速響應(yīng)客觀環(huán)境變化方面，有一套行之有效的保證措施。要建立書面文檔，做到“有法可依”，使實施ERP的成果得以鞏固，并繼續(xù)充實、完善和提高。

　　不少人關(guān)心制定一個ERP系統(tǒng)實施評價標(biāo)準(zhǔn)的問題，是否可以根據(jù)上面幾條設(shè)定幾個問題，如：有沒有事先設(shè)定項目目標(biāo)?企業(yè)各級一把手是如何領(lǐng)導(dǎo)項目實施的?期望通過ERP系統(tǒng)解決的管理問題是否都已解決?選購的軟件模塊是否都已運行起來(可以抽查幾位業(yè)務(wù)人員對系統(tǒng)的理解?)領(lǐng)導(dǎo)是否在運用系統(tǒng)提供的信息進行決策?實施系統(tǒng)前后復(fù)合型人才增長的比例?有無制定工作規(guī)程和工作準(zhǔn)則?實施中有元可以推廣的典型經(jīng)驗或案例?取得哪些明顯的效益?下一步的改進計劃等等。對這個標(biāo)準(zhǔn)的問題還需要業(yè)界人士共同探討�？傊�,千萬不要走形式、走過場;一定要講究實效。我們強調(diào)ERP項目“前期工作”的重要性.其中一個重要的原因就是必須事先制訂實施ERP系統(tǒng)的目標(biāo)并同時制定評價方法。只有同目標(biāo)對照，才能說清楚項目是否實施成功。有些管理咨詢公司和學(xué)會熱衷于搞ERP實施評價。借此開展業(yè)務(wù)，增加收入，只要不走形式，不是壞事。但是更重要的是跟蹤企業(yè)的實施過程，這樣對企業(yè)起的作用更實際些。

　　成功的標(biāo)準(zhǔn)可以這樣理解，供參考：

　　1.1系統(tǒng)運行集成化

　　企業(yè)選購的系統(tǒng)已全部運轉(zhuǎn)起來。成為各部門管理人員日常工作離不開的有效工具;這是ERP應(yīng)用成功在技術(shù)解決方案方面最基本的表現(xiàn)。ERP系統(tǒng)是對企業(yè)物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟件系統(tǒng)，其核心管理思想就是實現(xiàn)對”供應(yīng)鏈”的管理。軟件的應(yīng)用將跨越多個部門甚至多個企業(yè)，為了達到預(yù)期設(shè)定的應(yīng)用目標(biāo)，最基本的要求是系統(tǒng)能夠運行起來，實現(xiàn)集成化應(yīng)用，建立企業(yè)決策完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機制。

　　一般來說，ERP系統(tǒng)僅在財務(wù)部門應(yīng)用只能實現(xiàn)財務(wù)管理規(guī)范化、改善應(yīng)收帳款和資金管理;僅在銷售部門應(yīng)用只能加強和改善營銷管理;僅在庫存管理部門應(yīng)用只能幫助掌握存貨信息;在生產(chǎn)部門應(yīng)用只能輔助制定生產(chǎn)計劃和物料需求計劃。只有集成一體化運行起來才有可能達到：

　　a.降低庫存。提高資金利用率和控制經(jīng)營風(fēng)險;

　　b.控制產(chǎn)品生產(chǎn)成本，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期;

　　c.提高產(chǎn)品質(zhì)量和合格率;減少壞帳、呆帳金額等。

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