踢好ERP項目的臨門一腳――項目驗收

　　我喜歡看球，但我喜歡的是籃球，因為打的多，看的也多。足球因為場地的原因自己踢的少，再加上國足眾所周知的原因，我也看的少，所以關注的很少。但偏偏就是這個我不太關注的東西，最近在廣東和浙江一些區(qū)域做培訓的時候，都被問到了如何“踢球射門”的問題。還好，不是足球的問題，問的是關于ERP項目實施中的問題，如何踢好“臨門一腳”DD如何做好ERP項目的驗收。

　　先來關注一下，我的學員們都在ERP項目實施的項目驗收上碰到什么問題了呢?

　　DD“按照項目實施計劃，這個項目本來是三個月內(nèi)就要上線成功，并進行項目驗收的，但客戶遲遲不肯進行驗收，因為客戶覺的驗收完了之后我們就走了，他們的系統(tǒng)就沒有人管了。而且他們心里還有一個小算盤，只要他們不驗收，我們就不能跟他們計算服務開始日期，那么他們可以晚幾個月開始交服務費。”一個學員最近實施的一個項目碰到這樣的情況，一臉無奈地向我說道。

　　DD“我們有一個客戶更是離譜，我們的系統(tǒng)都已經(jīng)走到了項目上線的階段了，他們已經(jīng)開始用系統(tǒng)跑數(shù)據(jù)快跑了快兩個月了，我說驗收，他們非說還是屬于試運行階段，要等到試運行三個月之后才驗收，我都快要崩潰了。”另一個學員說出了他的苦惱。

　　DD“項目上線了，客戶所有提的需求我們也滿足了，客戶也認為可以說驗收了。但在驗收的時候要我們提供所有的項目文檔，列了一個資料清單給我，足足有一頁紙的資料，我哪來這么多的資料給他們呀。所以驗收又成了扯皮扯不清的事情。”說到驗收，我們的某位學員在大量文檔的準備上犯了愁。

　　看完我們學員的報怨，我們再來看一下客戶方，在項目驗收的問題上，都是怎么說的呢?不管如何，都看一下正方和反方都有一些什么想法和意見吧。

　　DD“我們的一個項目實施了三個月，我們有幾個很重要的需求都不幫我們解決，一直就拖著，我們也很著急地要求他們解決問題，可他們就是置之不理，到了收錢(注：這里就指項目驗收)的時候就很積極。既然他們會拖，我們就不會拖嗎?看誰拖誰吧。”一個客戶的項目經(jīng)理在說到項目遲遲不能驗收的時候說道。

　　DD“項目驗收不驗收對于我們來說不重要，反正我們的系統(tǒng)已經(jīng)開始用了，用了2個多月的時間，目前也沒有發(fā)現(xiàn)什么問題。用的挺好，就沒有什么必要開項目的驗收會了吧，反而開個項目驗收會還要這個領導那個領導到場，組織起來太麻煩。”一個客戶的財務經(jīng)理曾經(jīng)這么告訴我。

　　DD“項目我們也急著想驗收，可是當初軟件公司承諾我們上了系統(tǒng)之后會得到這樣那樣的管理提升和改進，我現(xiàn)在可是一點也沒有看到，軟件公司也給不出一個有效的數(shù)據(jù)來反映這個系統(tǒng)到底起什么作用了。我們老板也在問我系統(tǒng)用了之后有些什么價值，軟件公司答不上來，我也答不上來，我怎么敢和我們老板說驗收的事情?”某公司的網(wǎng)管小吳說到ERP項目驗收就犯難。

　　從項目實施方，以及客戶方來說，雙方都在項目實施上面碰到了各自的難題，雙方對項目驗收的理解也不一樣，而且非常重要的一點是驗收的時間點、驗收的內(nèi)容，以及項目驗收的標準都是標準不一，從這一點上來說，這也是項目驗收難的關鍵所在。

　　項目為什么拖著不肯驗收

　　客戶是上帝!這句話沒有錯吧，肯定沒錯!但也有人說了：客戶您是上帝，所以不適合在人間呆著，您老人家還是回天上去吧。Oh，My God!還有這么說客戶的嗎?這種情況還真是有的，特別是在碰上客戶對ERP 項目遲遲不肯驗收，公司對這個項目的驗收及結(jié)案比催命鬼還要急的時候，就恨不得沖進客戶老總的辦公室，搶出公章直接在驗收書上蓋章了。

　　但作為實施顧問來說，是否需要反思一下，客戶為什么不肯對項目進行驗收呢?只有知道原因，才好出對策。知道了原因之后，才有可能在具體的項目實施過程中規(guī)避這些問題，為客戶提供滿意的服務來打動客戶，再也不用想著把“客戶這個上帝送回天庭!”的想法冒出來了。

　　總結(jié)一下客戶為什么不對項目進行驗收呢，我和我的學員們總結(jié)了如下幾個常見的原因，但也有一些個案的原因不是太具有代表性，所以在這里就沒有列出來了：

　　1、驗收標準不統(tǒng)一：很多時候，ERP實施顧問是把項目推進到上線，就認為是可以進行項目驗收了。而客戶認為是ERP項目中所有的問題都解決清楚了，這個時間才可以進行項目驗收，這個時候就有項目驗收的時間標準不統(tǒng)一的問題。

　　還有，很多時候客戶認為是ERP項目驗收標準是解決了他的所有需求，而軟件公司的驗收標準是解決了客戶的標準需求，這些需求是指在合同中明確規(guī)定的內(nèi)容，沒有包括客戶的個性化需求，這里就有一個項目驗收的評價標準不統(tǒng)一的問題。

　　還有非常重要的一點就是：ERP軟件廠商往往把項目驗收作為收取尾款的一個評價標準，而客戶擔心的是收完了尾款，有什么問題，再讓ERP軟件公司來干活的話，就有難度了，所以ERP軟件公司是把驗收和收款掛鉤的，而企業(yè)方不想把這兩個事情掛到一塊。

　　2、客戶需求不滿足：客戶對ERP項目不驗收的一個重要理由就是其需求沒有得到滿足。很多時候ERP軟件公司的實施顧問認為已經(jīng)解決了客戶大部分的問題，剩下的問題也就是幾個操作性的問題，或者只是簡單的報表及統(tǒng)計的問題，對問題的重要性沒有充分的認識。這樣的話雙方的分歧就越來越大，想在這個時間就談驗收，自然不合適了。

　　我親身經(jīng)歷的一個項目，在與項目實施顧問溝通的時候，這個顧問告訴我客戶的滿意度很高，大多的需求也已經(jīng)解決掉了，只有2個小問題，客戶也被說服了，項目可以進入到驗收階段了，甚至客戶還有新的業(yè)務需求，可以向客戶銷售新的模塊了。但當我轉(zhuǎn)身來到客戶現(xiàn)場的時候，才發(fā)現(xiàn)客戶認為這兩個小問題根本就是核心問題，不解決的話客戶的系統(tǒng)應用是會受到嚴重影響的。所謂的要增加新的模塊，是因為聽實施顧問說只有增加了這兩個模塊才能解決這兩個問題，客戶有上當受騙的感覺，覺的人家是設套了讓他增加模塊。

　　3、項目成果不明確：ERP項目在上線之初都明確的目標的，但很多企業(yè)在ERP上線了之后，突然發(fā)現(xiàn)各個操作崗位的人員更忙了，甚至有些原來很有條理的地方也有亂子了。還有上ERP系統(tǒng)當初所說的庫存周轉(zhuǎn)提高多少天，庫存降低多少金額，應收賬款減少多少錢。這些目標通通都沒有實現(xiàn)。能實現(xiàn)的無非就是很多是手工操作的工作，現(xiàn)在變成了用電腦操作而已。整體而言沒有體現(xiàn)出有什么效果，這個時候如果要說ERP項目驗收，自然就覺的沒有達成目標，不能驗收了。同時這里也有一個就是項目目標不明確的原因存在，因為目標不明確，導致雙方的評估標準不統(tǒng)一，項目雙方對于項目的成果認知也是不一樣的。

　　4、客戶滿意度不夠：為什么ERP項目實施需要顧問?顧問最大的作用就是利用其專業(yè)知識、企業(yè)管理知識、技術能力以及溝通能力推動項目的前進。而很多實施顧問因為能力的不到位，一個項目做的是七上八下，整個的過程極其不順。而且與客戶在項目溝通的過程中也沒有發(fā)揮顧問的作用，導致客戶對這個顧問的滿意度極低，進而對這家ERP軟件公司的滿意度極低。這個時間要提出項目驗收，那客戶就會采用一個“拖”字了。這就是典型的項目雙輸?shù)慕Y(jié)局，ERP系統(tǒng)在客戶那沒有用好，ERP軟件廠商也結(jié)不了案，這個項目自然也就毫無利潤可言了。

　　5、項目文檔不齊全：ERP顧問都是技術出身，學的都是理工科的，最害怕的事情是什么呢?寫文檔!而ERP項目實施的時候最忌諱的是什么?最忌諱的什么事情都是口頭約定，口說無憑!在客戶那，明明流程是確定下來要這么走的，明天就改成那樣走了。明明是說這個功能改完了之后就不會有其它要求了，結(jié)果明天又來一個新需求，沒完沒了，項目自然就失控。到了項目驗收的階段，客戶問一下實施顧問：你來我們這里做了三個月的項目，你們公司都做了一些什么工作呀?我怎么感覺你沒有做什么事呢。這個時候?qū)嵤╊檰栆粺o項目日志，二無項目周報，自然也就無從展示他在客戶這里都做了哪些工作了，即便口頭上匯報說做了什么工作，又變成“口說無憑”了，這個時候想要客戶驗收，靠的是“空口白牙”，自然這個事情也就不靠譜了。

　　6、客戶根本就無賴：還有一種客戶屬于“無賴”型客戶，在項目實施到了驗收階段的時候，該做的工作都做到位了，客戶也提不出什么正當需求來了，而且系統(tǒng)也應用了兩個月時間，也能看出階段性成果了。但客戶為了延遲付款，甚至是為了能夠使服務期延期生效，就采用“無賴”的做法，拖著不驗收，反正系統(tǒng)也已經(jīng)上線使用了。這種客戶在國內(nèi)企業(yè)信用不夠好的情況，還是時有發(fā)生的。碰上這種客戶，我給我的學員的建議是：該怎么辦就怎么辦，即便堵著客戶的大門，也是要把人堵住，把你的項目給驗收掉的。

　　我有一個學員跟我說過一個案例：他有一個客戶買了財務軟件，在項目實施完兩個月都不付款，也不驗收。他沒有辦法只有讓銷售員天天跟著客戶的財務經(jīng)理，也是老板娘。直到這位老板娘因為要生小孩進產(chǎn)房了，他還和企業(yè)的老板在待產(chǎn)區(qū)等著，這個時候老板終于受不了，跟他說：去銀行吧，我把錢轉(zhuǎn)給你。所以，碰到無賴客戶，不妨也可以“無賴”一些。

　　對ERP項目經(jīng)理說項目驗收

　　最后是要對ERP項目中的項目經(jīng)理說的，這里的項目經(jīng)理，我指的是企業(yè)方和ERP軟件廠商方的雙方在內(nèi)的項目經(jīng)理。我想說的是怎樣才能做好項目驗收。套用本文標題的一句話，ERP項目驗收，如同踢足球的臨門一腳，在踢這一腳之前，項目的雙方經(jīng)過發(fā)球，把球經(jīng)過中場的傳切，掩護送到前場，再由前鋒找準時機、掌握好角度踢出這最后的一腳，最終破門。對于ERP項目中，項目啟動如同開球，項目的實施主計劃就是整個戰(zhàn)術，球員是企業(yè)和軟件公司雙方所有的項目相關人員，特別需要注意的是：雙方的球員絕對不是企業(yè)方和軟件方的人，在這個時候大家是戰(zhàn)斗在同一條戰(zhàn)線的，而不是對手;對手就只有一個：一切項目存在的阻礙與困難。球開出來之后，需要項目雙方人員，也就是場上球員的配合，而我們軟件方的顧問在這個時候往往起的是教練的作用，而企業(yè)的老板則是這支球隊的老板，大家的目標一致：那就是進球取勝。

　　最后在這里總結(jié)一下項目驗收需要注意的幾個要素：

　　1、什么是項目驗收?項目驗收簡單點說就是對之前項目的整個工作進行評估，評估一個項目是否成功完成，是否達到了結(jié)案的標準。項目驗收的主體是企業(yè)方，因為項目是否成功是由應用方說了算，但這個過程也是需要軟件方提供一些協(xié)助，包括項目過程文檔、項目成果、項目驗收方法確認等一些工作都需要軟件方一起來完成。

　　2、什么時間驗收?我認為項目驗收往往時間點是和項目的規(guī)模大小有關系的，一個復雜的大項目可能前后持續(xù)時間超過1年，而且項目也可能會被分解為不同模塊在不同部門的應用，都有階段性的項目目標，這個時候項目驗收就需要按照階段性目標進行分步驗收，邊實施邊驗收，而且階段性驗收工作可能是成為下一個階段項目啟動的依據(jù)，也成為一個項目階段的里程碑。如果是一個規(guī)模不大的項目，在三個月的時間就實施完畢的話，那我建議在項目上線的2個月以內(nèi)進行驗收，因為在這個時間，系統(tǒng)運行已經(jīng)有超過一個月的時間，公司的流程如果順暢，數(shù)據(jù)也準確，需要的報表無誤，相關的業(yè)務流程中的管控點得到控制，這些評估的結(jié)論基本上是可以得出來的，那這個時間點可以說是恰當?shù)摹?/p>

　　3、驗收的標準是什么?驗收的標準很簡單，以項目目標為準，這個項目目標就需要在項目啟動之時，把項目目標細化，并在項目開始的階段就把這個目標作為整個項目的行動目標，這樣項目驗收也就不會在后期因為標準不統(tǒng)一，導致雙方的爭執(zhí)不斷了。

　　4、怎么做項目驗收?項目驗收是一個正式的工作，也不像某客戶所說的那樣可有可無的工作，因為一個項目完成了之后，雙方都需要總結(jié)。而且也需要對系統(tǒng)運行的后一步工作進行安排。所以項目驗收往往需要雙方的高層到場，對項目的過程進行復盤，對項目的成果進行展示，對項目中存在的不足進行總結(jié)，并安排后續(xù)的工作。驗收的內(nèi)容可以包括：項目過程文檔、軟件產(chǎn)品、操作手冊、產(chǎn)品指南、維護方法、數(shù)據(jù)資料的交接;項目目標的實際情況;項目雙方人員工作的評估;系統(tǒng)運行狀況的總結(jié);系統(tǒng)需求的總結(jié)與實現(xiàn)評估，特別是二次開發(fā)內(nèi)容的測評等等。還有一項就是知識傳遞方法是否已經(jīng)被客戶方學會的內(nèi)容。

　　5、驗收完了之后干什么?項目驗收結(jié)束了之后，并不代表著萬事OK了，而是代表了一個階段的結(jié)束，另一個階段的工作又開始了，因為ERP系統(tǒng)這個時候由實施狀態(tài)轉(zhuǎn)向運維狀態(tài)，那么這個時候就需要用系統(tǒng)運維的方式來對待企業(yè)的應用與服務了。這就像足球賽，破門進球了只是代表了熱身賽結(jié)束了，而正式比賽這個時候才剛剛開始。

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