CIO做ERP選型先把流程弄清楚 實現(xiàn)自動化

　　我們考慮的是普通的選擇對象，而CFO讓我多考慮幾個選擇。該CFO的內(nèi)弟有一個表親，他有一個朋友在一家新興技術(shù)公司工作。該公司開發(fā)了一種產(chǎn)品，可以生成業(yè)務(wù)應用程序。在這位CFO的要求下，我把該公司包括進了我們的ERP選擇流程中。

　　我一開始考察該產(chǎn)品時，就會見過該公司創(chuàng)始人和分管銷售的副總裁。這兩個人介紹了他們公司構(gòu)建的這種令人驚喜的產(chǎn)品。用戶可以通過該產(chǎn)品的用戶界面定義業(yè)務(wù)規(guī)則和業(yè)務(wù)流程需要的處理流程。定義好之后，該公司的產(chǎn)品會構(gòu)建一個應用程序和數(shù)據(jù)庫來支持這些規(guī)則和流程。該產(chǎn)品最大的賣點是大家都不必再忍受普通的或者標準的功能。組織中的每個部門都可以構(gòu)建應用程序，來支持他們獨特的業(yè)務(wù)規(guī)則集和處理流程。換句話說，我們不只是能“像給牛鋪路一樣(pavethecowpaths)”做臨時方案，我們還能像“把牛走的路供入神龕(enshrinethecowpaths)”一樣實現(xiàn)長久優(yōu)化的方案。(譯者注：“pavethecowpath”在IT術(shù)語里指的是：以不太考慮效率和有效性的方式實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程自動化，有點湊合一個臨時方案的意思，而“enshrinethecowpaths”則是整體考慮，細致計劃，實現(xiàn)優(yōu)化方案的意思。)

　　由于我們項目的目標之一是使我們的許多業(yè)務(wù)流程以業(yè)界最佳實踐為基礎(chǔ)，我們可能不需要一個獨特的，有趣的業(yè)務(wù)規(guī)則設(shè)置和處理流程來處理我們員工的報銷，我們在我們的遴選委員會中去掉了這家公司以及相關(guān)技術(shù)。

　　我每次考慮業(yè)務(wù)流程管理(BPM)時，都會回想起這段經(jīng)歷。BPM已經(jīng)經(jīng)過了數(shù)年漫長的發(fā)展。它不再必須成為另一個巨大的，把業(yè)務(wù)置于風險中的系統(tǒng)來實現(xiàn)和支持。而且，對于特定的業(yè)務(wù)流程，BPM系統(tǒng)意義重大。

　　然而，回想我極不情愿的“把牛走的路供入神龕”經(jīng)歷，我總是把組織我的業(yè)務(wù)流程，使之流程化和簡化作為我的BPM項目的一部分。我最近令我的一個CIO同行很震驚，因為我告訴他我總是把手工繪制流程作為所有系統(tǒng)需求收集活動的一部分。

　　流程圖繪制使得流程可視化。流程可視了，我們就可以客觀地評估流程步驟的用處和特征，然后找到可以改善并使效率更高的流程方式。我們實現(xiàn)了流程變更以后，就可以用BPM工具幫助使流程自動化并管理流程。

　　例如：幾周前，我們決定重新編排我們的銷售報價流程。我們公司在各種類型的項目上出價，我們的銷售人員對該流程各自采用不同的方法(他們都是習慣性地那么做的)。我們需要改善我們對銷售渠道的可見性，以便我們可以做出更合理的時序安排和資源優(yōu)化決策。我聚集了一組流程參與者，其中包括銷售人員，會計人員，產(chǎn)品調(diào)度人員等等，然后我們按當前方式走了一遍流程。我讓團隊中的每一個人“把他們自己融入到該流程中”并向我描述首先發(fā)生了什么，然后第二步是什么，第三步是什么，以此類推。

　　當我們?yōu)榱鞒滩襟E繪制框圖并用菱形框標識選擇點時，問題就變得清楚了。在絕大多數(shù)情況下，那些流程末端的人們(那些需要估價報價的會計人員和需要制定計劃表和設(shè)備有效性的生產(chǎn)人員)會得到他們需要的信息，但這時候已經(jīng)太遲了。結(jié)果，報價有時也遲了。這不能很好地滿足銷售人員的需要，而且會使我們失去許多機會。

　　我們的流程圖展示出來整個一系列的決策菱形選擇框，這些菱形框會詢問，“我們知道的信息對于完成這一流程步驟

　　現(xiàn)在，有了可視化的流程圖，銷售人員立即就理解了問題，并提議他們都使用一個通用模板，在模板中列出需要知道的下游流程步驟。到會議結(jié)束的時候，他們已經(jīng)畫出了該模板草圖并一致同意開始使用它。

　　這些完成以后，我們可以舒服地走向下一步，并把收集和審查需求信息的技術(shù)作為過程工作流的一部分應用到其中。如果不把分析該流程作為這個BPM項目的一部分，我們的工作流就可能會包含多個需要繞回來收集筆信息的步驟?/P>

　　通過一開始就清理流程短板，我們把本應該自動執(zhí)行的流程實現(xiàn)了自動化。

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