梳理ERP選型流程 落實系統(tǒng)實施（下）

　　耳聽為虛，眼見為實，實際的系統(tǒng)展示是使雙方都正確的理解需求含義及實現(xiàn)手段的最好方式。這個工作做的好不好，直接跟企業(yè)以后的工作相關(guān)�？上У氖�，目前不少的企業(yè)，他們對于這系統(tǒng)的演示，并不是很關(guān)心，可以說是敷衍了事。其實，企業(yè)這么不在意演示系統(tǒng)，最終吃虧的還是企業(yè)自己。

　　其實，系統(tǒng)演示的效果好不好，最主要取決與企業(yè)用戶準(zhǔn)備工作有沒有做好。因為對于軟件公司的銷售來說，演示系統(tǒng)的時候，肯定是避重就輕，只講系統(tǒng)比較有特點(diǎn)的作業(yè)。因為他們剛接觸企業(yè)，對于企業(yè)用戶的需求不了解，所以不可能講解的內(nèi)容，符合用戶的口味。所以，企業(yè)用戶應(yīng)該在演示系統(tǒng)前，準(zhǔn)備好相關(guān)的資料，才能對癥下藥，演示他們想了解的功能。

　　1、要準(zhǔn)備好他們認(rèn)為比較特殊的作業(yè)。每個企業(yè)肯定都有一些個性的需求，而這些需求往往是考驗ERP系統(tǒng)應(yīng)變能力的關(guān)鍵。所以，企業(yè)管理者要把這些需求一一收集起來，在我們進(jìn)行系統(tǒng)演示的時候提問。

　　2、要準(zhǔn)備好他們現(xiàn)在管理的瓶頸問題。說到底，ERP系統(tǒng)只是一個管理工具，是幫助企業(yè)來解決企業(yè)管理難題的。若我們的系統(tǒng)能夠把用戶提出來的問題，解決的十有八九，那離項目的成功也就不遠(yuǎn)了。所以，企業(yè)管理者在演示之前，要把這些問題一一的列出來，作為考驗ERP系統(tǒng)以及我們顧問能力的試金石。

　　另外，在演示時，要注意反映企業(yè)的真實環(huán)境，企業(yè)要注意以下幾個問題：

　　1、要準(zhǔn)備要一些演示用的資料。在演示時，最好用企業(yè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行演示。一是可以防止弄虛作假，起先把相關(guān)數(shù)據(jù)手工建立好，而其實沒有這方面的功能。二是若利用企業(yè)自己的數(shù)據(jù)進(jìn)行演示的話，則比較容易引起共鳴;在演示的過程中，也比較容易提出自己的問題，演示的結(jié)果，也比較直觀。

　　2、要讓軟件銷售人員按企業(yè)正常的作業(yè)流程進(jìn)行演示。在系統(tǒng)演示的時候，若客戶沒有要求，我們都是按系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)進(jìn)行演示的。但是，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)跟企業(yè)的實際操作還是有一定差距的。為了反映企業(yè)的操作能否在系統(tǒng)中行的通，在顧問演示的時候，最好要求銷售不要按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)進(jìn)行演示，而是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)在的實際操作進(jìn)行演示。通過這番演示，企業(yè)用戶可以知道自己的操作跟ERP的標(biāo)準(zhǔn)流程差距有多遠(yuǎn)，需要做哪些調(diào)整。如此，對于以后的業(yè)務(wù)流程重組工作，也就事先有個心理準(zhǔn)備了。

　　3、在演示的時候，要注意部門之間的協(xié)調(diào)，ERP系統(tǒng)是如何完成的。其實，說句實話，一個部門之間多業(yè)務(wù)，對于ERP系統(tǒng)來說，還是實際操作來說，沒有多少的難度。在實際應(yīng)用中，考驗ERP系統(tǒng)設(shè)計水平的，往往是部門之間協(xié)調(diào)的作業(yè)。

　　在看完一輪演示之后召開例會，向核心領(lǐng)導(dǎo)小組和選型組成員通報整體得分情況，并就幾個系統(tǒng)功能爭議點(diǎn)進(jìn)行重申和確定，收集意見，確定第二輪入選名單。

　　七、進(jìn)行第二輪選型工作：演示并考察用戶

　　第一輪結(jié)束后，最好確定5家左右進(jìn)入下一輪，這一輪由于ERP供應(yīng)商相對較少，企業(yè)可以安排出較多的時間接待�？蔀槊考翌檰柊才懦鲆恢茏笥业臅r間，留以進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研。在這一周里，ERP顧問可以跟公司員工一塊兒上下班，親身體會公司的生產(chǎn)管理，調(diào)查各部門對ERP的詳細(xì)需求。另外，每個部門負(fù)責(zé)人可跟ERP顧問進(jìn)行單獨(dú)溝通，提出本部門的特別要求，有疑問時可隨時向ERP顧問提出。

　　ERP顧問根據(jù)詳細(xì)調(diào)研的結(jié)果，撰寫本企業(yè)的《ERP需求報告》。企業(yè)ERP實施項目經(jīng)理根據(jù)各家的《ERP需求報告》，經(jīng)過加工修改，整理出本企業(yè)的《ERP需求報告》，分發(fā)到各ERP供應(yīng)商，各ERP供應(yīng)商根據(jù)《ERP需求報告》準(zhǔn)備下一次的演示。這次演示跟第一次不同的是，第一次以介紹ERP供應(yīng)商本身的軟件為主，這次以演示如何滿足企業(yè)需求為主。

　　另外，在準(zhǔn)備《ERP需求報告》的同時，企業(yè)自己應(yīng)該準(zhǔn)備一些實際數(shù)據(jù)，讓ERP顧問在他們的ERP系統(tǒng)中演示，這套數(shù)據(jù)應(yīng)該覆蓋了企業(yè)的大部分功能點(diǎn)。當(dāng)然，只要挑選一些具有代表性的數(shù)據(jù)就行了，雖然對于一個系統(tǒng)來說少量數(shù)據(jù)跟大量數(shù)據(jù)的處理有巨大差別，但在選型階段畢竟還不大可能處理大量數(shù)據(jù)。一般準(zhǔn)備的數(shù)據(jù)包括：簡單的中長期計劃、銷售訂單、BOM、工藝路線、工作中心、生產(chǎn)能力參數(shù)、物料基礎(chǔ)信息、庫存信息、采購訂單、成本基礎(chǔ)資料、會計科目等。一部分?jǐn)?shù)據(jù)，包括靜態(tài)資料(如BOM，物料基礎(chǔ)信息等)和部分動態(tài)資料(如銷售訂單、生產(chǎn)命令等)先發(fā)給ERP供應(yīng)商用以演示，一部分?jǐn)?shù)據(jù)(動態(tài)資料的一部分)留待演示時現(xiàn)場錄入。

　　第二次演示的時間安排跟第一次大同小異，但主要內(nèi)容不同，這次演示的內(nèi)容主要包括三部分：一是ERP系統(tǒng)如何滿足的企業(yè)的需求;二是對收到的企業(yè)的實際數(shù)據(jù)是如何處理的;三是現(xiàn)場錄入一些生產(chǎn)數(shù)據(jù)，并講解處理過程。

　　進(jìn)入第二輪后，有一件非常重要的事，就是參觀各ERP商家的實施案例，這項工作應(yīng)該是ERP選型第二輪的主要工作。如果某ERP商家拒絕這項要求(當(dāng)然他們的用詞肯定是相當(dāng)婉轉(zhuǎn)的)，那么應(yīng)該提出令人信服的理由，否則恐怕很難進(jìn)入下一輪，除非他們的優(yōu)勢確實很大。

　　對將要參觀的案例，應(yīng)該有所限定，一般包括地域上的要求、規(guī)模上的要求、行業(yè)上的要求等。最為理想的案例是：地域上在企業(yè)所在地的周邊地區(qū)，規(guī)模上跟本企業(yè)相差不大或大于本企業(yè)，行業(yè)上與本企業(yè)相同。當(dāng)然在這種要求得不到滿足時(說實話，這種要求確實不容易達(dá)到)，只好做一些讓步了，但如果沒有相同行業(yè)的案例，那么也應(yīng)該提供相似行業(yè)的案例，最起碼生產(chǎn)管理流程上有相似之處。

　　在參觀案例的過程中應(yīng)該關(guān)注以下方面：

　　1.案例單位狀況。包括單位規(guī)模、主要產(chǎn)品、主要生產(chǎn)流程、未來發(fā)展方向等內(nèi)容。

　　2.信息化建設(shè)。包括實施之前的企業(yè)信息化建設(shè)狀況、目前企業(yè)信息建設(shè)情況、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、目前系統(tǒng)如何維護(hù)、每天的數(shù)據(jù)量、系統(tǒng)的穩(wěn)定性等內(nèi)容。

　　3.售后服務(wù)。系統(tǒng)使用后的情況如何，售后服務(wù)是否真的像宣傳材料上講的那樣到位。

　　4.實施的功能模塊。該系統(tǒng)一共有多少模塊、參觀的企業(yè)共實施了多少模塊、每個模塊的簡要功能、在該單位的使用情況、其它模塊沒有實施的理由是什么、繼續(xù)實施的時間計劃。

　　5.接待人員對ERP系統(tǒng)的評價。不過對這種評價應(yīng)該能較清醒地分析，有所取舍，因為接待人員的評價一般都不會低，要知道，ERP供應(yīng)商決不會找一個牢騷滿腹的單位，讓一個牢騷滿腹的人接待你的。

　　6.部分功能點(diǎn)操作。最好能隨機(jī)找?guī)讉�使用ERP系統(tǒng)的重要操作點(diǎn)，現(xiàn)場觀看操作情況，聽取操作人員對ERP的評價，讓他們比較實施ERP前后工作的差別。當(dāng)然，這點(diǎn)難度較大，因為許多企業(yè)是不允許別人到他們現(xiàn)場隨意參觀走訪的。

　　參觀結(jié)束后，參觀人員應(yīng)該撰寫參觀報告，分發(fā)給每個ERP選型參與者。一般來說，參觀報告可從以下幾個方面展開：

　　1、人員。參觀人員、接待人員及職務(wù)、ERP供應(yīng)商陪同人員。

　　2、單位簡介。規(guī)模、行業(yè)、主要生產(chǎn)流程、未來發(fā)展方向、與本單位的相似之處。

　　3、信息化建設(shè)介紹。

　　4、已實施的功能模塊。

　　5、未實施的功能模塊。

　　6、成功之處。

　　7、不足之處。

　　8、接待人員對ERP的評價。

　　9、操作人員對ERP的評價。

　　10、總結(jié)

　　八、第三輪選型：最后兩家PK

　　根據(jù)這段時間的交流后，企業(yè)對這五家ERP的了解應(yīng)該更加深入了。對原來的評分表應(yīng)該增加一些內(nèi)容，如對所參觀的案例的評價，對本公司某些特殊要求的解決方案，對ERP顧問的評價，對本企業(yè)需求的滿足等等。選出最后兩家進(jìn)入下一輪。到了這一步，兩家顧問可以自由發(fā)揮。時間安排上也比較自由，隨時都可安排一次小型交流會。ERP顧問在交流時可擺出自己的優(yōu)點(diǎn)，指出競爭對手的缺點(diǎn)，列出企業(yè)應(yīng)該選自己的理由，不應(yīng)該選擇另一家的理由，還可以結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，尋找一些對方很難解決的問題。

　　如果企業(yè)覺得需要，可以安排一兩次辯論會，讓雙方就兩家ERP系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行辯論。不過，在此有必要指出，不能以觀看辯論大會的心態(tài)去看待雙方的辯論，關(guān)鍵是要從辯論中了解兩家ERP系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)，而不是欣賞雙方的口才。ERP銷售顧問的口才好并不代表ERP系統(tǒng)好。“理越辯越明 ”，通過以上工作，企業(yè)可以更清楚地了解這兩個系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)。

　　九、最后決策并簽訂合同

　　在這一步，ERP選型人員應(yīng)該撰寫分析報告，分析報告應(yīng)該從兩家的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、風(fēng)險點(diǎn)三個方面展開論述，分析報告與商務(wù)談判的結(jié)果一道作為高層領(lǐng)導(dǎo)決策的依據(jù)。

　　企業(yè)選型負(fù)責(zé)人或企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人，根據(jù)以前評分的結(jié)果、與各ERP供應(yīng)商交流的情況、對兩家ERP系統(tǒng)的了解、兩家ERP系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)分析報告以及商務(wù)談判的結(jié)果進(jìn)行抉擇。

　　這一步應(yīng)該避免“拍腦袋”式的決策方法，不應(yīng)該因為突然想到了A的某項優(yōu)點(diǎn)，或因為A的顧問一次富有煽動性的演說，或因為A的顧問一次對B有力的攻擊，而決定選擇A;也不應(yīng)該因為突然想到了A的某項缺點(diǎn)，或?qū)�A的顧問的某句話、某次表現(xiàn)不滿意，而突然決定使用B。殺到最后一輪的兩家，顯然都各有優(yōu)缺點(diǎn)，沒有優(yōu)點(diǎn)的早就被淘汰出局了，沒有缺點(diǎn)也沒必要談到今天，因此，在做決策時應(yīng)該綜合考慮，權(quán)衡各項優(yōu)缺點(diǎn)，再作最后的決定。

　　一旦確定選擇哪家之后就要考慮如何簽訂合同了，合同是未來處理糾紛的法律標(biāo)準(zhǔn)，所以合同是需要非常仔細(xì)的去閱讀和相互協(xié)商更改的。收到軟件廠家和實施顧問公司的合同后，進(jìn)行兩步走。由項目負(fù)責(zé)人和選型核心領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行仔細(xì)的斟酌，另外及時的把合同發(fā)給律師進(jìn)行法律語言上的推敲。這樣的兩步齊抓共管可以最大程度的保護(hù)甲乙雙方的權(quán)利和義務(wù)。除以上列出選型工作外，還應(yīng)輔以前期整個企業(yè)的ERP、BPR工作宣傳，為系統(tǒng)實施打好全員心理上和知識上的基礎(chǔ)，具體應(yīng)包括：定期通報選型工作進(jìn)程;定期發(fā)送ERP相關(guān)知識和討論文章;制作ERP項目板報，在公司內(nèi)制造ERP氣氛;確立臨時實施小組的團(tuán)隊建設(shè)方式與方法等等。

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