ERP實施中的項目管理

　　這里我不想對整個ERP項目管理或者PMI項目管理知識體系做討論，下面只談論ERP項目管理中需要重點關注的幾個方面內(nèi)容。

　　一、業(yè)務流程須關注

　　針對目前實施ERP的企業(yè)，很少企業(yè)會在ERP選型前進行BPR，這也意味著客戶選定某個ERP軟件時，企業(yè)流程并非完全合理，需要在ERP上線過程中進行完善。對ERP軟件公司設施團隊來說，就必須具備一定的行業(yè)管理知識，這在下面干系人方面會講到。

　　總體來說，就是在ERP上線前，需對現(xiàn)有業(yè)務流程進行評估，判斷是否需做流程變更，以及變更流程對客戶的的影響，新流程能為客戶帶來哪些方面的優(yōu)化和增值。在ERP實施這個過程中，對于業(yè)務流程，首先必須強調(diào)實現(xiàn)標準化。必須在有標準化的基礎上才能談得上優(yōu)化。業(yè)務流程的完善，無非就是一個從標準化到優(yōu)化，再從優(yōu)化到標準化的一個循環(huán)過程。篡改一下戴明的PDCA循環(huán)，業(yè)務流程的完善過程可以總結為SDCO(Standardization→Do→Check→Optimize)循環(huán)。

　　二、數(shù)據(jù)整理很關鍵

　　數(shù)據(jù)包括兩方面：基礎數(shù)據(jù)和期初業(yè)務數(shù)據(jù)。

　　很多時候我們都會強調(diào)數(shù)據(jù)的及時性和準確性，但往往到最后影響項目進度的恰恰是我們一直在強調(diào)的問題。沒辦法，墨菲始終伴隨著我們。既然我們無法擺脫墨菲，只能把這部分列為項目風險。而對于數(shù)據(jù)方面的風險，除了通過減輕的風險應對策略別無它法。單純的“接受”太過消極，既然知道一定會出問題，我相信沒人會任由問題發(fā)生而不實行相應的措施;“回避”不切實際，只要ERP項目實施，數(shù)據(jù)準備的風險就無法回避。當然，可以選擇最極端的做法，停止項目，但這可能性接近于0;“轉移”不大可能，或許有人會認為可以將這個風險轉移給客戶，但這是站在軟件公司的角度，如果站在項目的角度，你無法把數(shù)據(jù)準備的風險轉移給項目的第三方。

　　最好的方法是在項目啟動的時候就成立專門的數(shù)據(jù)整理小組，專門負責數(shù)據(jù)整理。這個小組應該是越早成立，越早投入到項目中越好。這個地方也就使用了項目管理進度管理中的并行工程。

　　當然，這也只是降低風險發(fā)生的概率和影響，并不能完全消除風險，所以最好的辦法是在這個基礎上，再制訂一套應對措施、應對流程，主動接受風險。

　　三、干系人處理最復雜

　　相信所有做過項目的人都會同意，人是項目總最復雜的因素。

　　我把ERP項目所涉及到的干系人分為兩部分：軟件顧問公司人員、企業(yè)內(nèi)部人員。

　　針對軟件顧問公司人員角色，我將它分為四類：項目經(jīng)理、業(yè)務咨詢顧問、系統(tǒng)分析設計人員、技術支持人員。

　　項目經(jīng)理：主要任務就是負責起整個項目的成敗，控制項目三個基準：范圍、成本績效、進度，和項目其他干系人之間的溝通，保證整個項目的質量。具體項目經(jīng)理的職責和要求，比如豐富的項目經(jīng)驗、良好的溝通技能等等，在這邊就不展開細講了。

　　業(yè)務咨詢顧問：針對不同的項目，可以配備1個到多個業(yè)務咨詢顧問。業(yè)務咨詢顧問必須掌握企業(yè)的運作的一般知識，具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗。必須能對企業(yè)的業(yè)務流程提出改進意見。在很多時候，業(yè)務咨詢顧問做的工作等同于管理咨詢顧問，但與一般的管理咨詢顧問的區(qū)別在于，業(yè)務咨詢顧問更關注于如何通過使用ERP系統(tǒng)來改進企業(yè)的流程管理。

　　系統(tǒng)分析設計人員：1個或多個系統(tǒng)分析設計人員，主要工作是針對業(yè)務咨詢顧問提出的業(yè)務流程，在系統(tǒng)層面進行設計，制定符合企業(yè)業(yè)務流程需求的系統(tǒng)解決方案。系統(tǒng)分析設計人員必須熟練掌握ERP軟件的開發(fā)技術。

　　技術支持人員：技術支持包括軟件、硬件技術支持，可以是1個或多個人員。軟件技術支持主要指開發(fā)人員，主要工作是根據(jù)系統(tǒng)分析設計人員給出的系統(tǒng)設計方案做系統(tǒng)程序開發(fā);硬件技術支持包括機器配置等方面的工作。

　　這四種角色也有可能是同個人負責，這主要看各個項目的具體情況。但對于項目經(jīng)理角色，更偏向于由專門人員負責。

　　對于企業(yè)內(nèi)部人員，包括以下幾類：

　　企業(yè)管理層：這部分人員并不實際操作系統(tǒng)，但系統(tǒng)是否可以滿足他們管理、決策的要求，往往是整個ERP項目成功與否的關鍵，所以，必須在項目開始階段就詳細了解他們的需求。

　　實際操作人員：這部分人員的是系統(tǒng)上線后使用系統(tǒng)進行日常作業(yè)的人員，對于這部分人員，需求更偏向于系統(tǒng)操作的方便性。這部分人員需求的特點是基本上不考慮企業(yè)整體需求，大都站在本部門、本工作崗位上提出。所以如何協(xié)調(diào)部門與部門之間、部門與企業(yè)整體之間的需求是關鍵。對于這部分人員，還有另外一個重要工作，就是系統(tǒng)培訓。他們是系統(tǒng)的實際操作人員，他們對系統(tǒng)理解程度、操作熟練程度都將直接影響ERP項目的實施效果。

　　在這里，還要重點強調(diào)一下項目委員會的重要性。在整個ERP項目實施的過程中，需要成立專門的項目委員會。項目委員會可由企業(yè)內(nèi)部高層管理者組成，主要工作就是監(jiān)督項目執(zhí)行、對某些重要問題做決策。通常情況下，項目經(jīng)理不包括在項目委員會，項目經(jīng)理定時向項目委員會提交項目報告。在溝通過程中，項目經(jīng)理應該注意使用項目委員會來處理一些存在的問題。

　　四、目標、評估與總結一個不能少

　　很多時候，在ERP項目啟動階段，我們都忽略了對項目目標的制定。目標也就是預期，它是判定一個項目成功與否的依據(jù)。很多情況下，大家制定的項目目標就是：ERP項目成功上線。確切地說，這并不能算是一個目標。

　　不單是ERP項目，所有的項目管理，其實重要的就是一個目標管理，那什么才能算是一個項目的目標?這里要強調(diào)，目標必須是可量化的。如：提高存貨周轉率、提高產(chǎn)品準時交貨率、降低庫存資金占用率、降低采購成本、降低生產(chǎn)成本等等。除了這些方面，從項目管理的角度來看，目標還包括管理目標。如：按時完成項目、控制成本不超預算等等。這些都是應該是在項目啟動時就確定的項目目標。

　　需要制定上訴的目標，就必須進行評估。評估包括項目成本的估算、項目收益的估算、項目價值的估算等等。具體的方法，比如成本估算可以使用參數(shù)估算、類比估算、三點估算等技術;收益估算則必須先評估現(xiàn)有的狀況，如現(xiàn)有的存貨周轉率，及使用ERP系統(tǒng)后預計的周轉率等;價值評估的指標可以使用凈現(xiàn)值、內(nèi)部回報率等，這里不做詳細討論。

　　在項目上線一段時間后，必須針對之前制定的目標進行檢查，是否達到要求，以此作為項目成功與否的判定�？偨Y后，對于ERP軟件公司，還需要對每個項目進行歸檔，包括行業(yè)經(jīng)驗、項目管理經(jīng)驗等等，這是非常重要的無形資產(chǎn)。最好是有部門專門負責這部分的管理工作，這個部門的職能等同或類似于PMO。

　　五、技術支持要重視

　　對于技術方面，現(xiàn)在大家都有個共識，那就是技術不是問題。本人也支持這個說法，技術方面的問題確實不是問題。但我這里要強調(diào)的不是技術問題，而是技術支持問題，包括技術支持的能力、技術支持的時效性。

　　對于ERP軟件，很少情況下是完全符合一個企業(yè)的實際業(yè)務流程，那勢必就存在個性化開發(fā)。而且，在很多情況下，軟件都存在Bug，所以也就需要技術的支持。

　　對于套裝軟件，ERP軟件公司對于軟件升級，功能的改進，是否可以跟得上企業(yè)的發(fā)展。對于平臺式軟件，使用開發(fā)平臺開發(fā)的難易程度，軟件公司對開發(fā)技術的支持等，都是必須考慮的方面。對于平臺式軟件，經(jīng)常還存在一個比較嚴重的問題：標準系統(tǒng)的Bug。因為源代碼的開放，很多平臺式軟件對于標準系統(tǒng)的Bug不夠重視。這個情況下，上線前針對系統(tǒng)的測試工作，以及測試后對Bug修正的時效性就變得非常重要。

　　正如開頭所說，ERP項目管理是綜合和多種類型項目特征的項目管理。它有很多獨特性，但站在項目管理的角度，PMI項目管理的理念也適合于ERP項目的管理。

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