用ERP系統(tǒng)編制滾動計劃

　　在ERP系統(tǒng)中編制的滾動計劃是以時間為軸，以固定的時間段為滾動期，連續(xù)不斷地安排生產(chǎn)任務的表。這個時間段可長可短，可以最終產(chǎn)品的制造周期為單位，也可以階段性的任務完成時間或會計期間為單位，等等不一。滾動的時間段的倍數(shù)也不固定，即使同一個企業(yè)內(nèi)部，如果是不同的車間，編制滾動計劃的方法一致，滾動周期也許是不一致的。滾動計劃的編制也是一個體系，每個部門、每個車間都需要編制，是層層保證的。結合自身企業(yè)的管理特點，一般來說滾動計劃的計劃期分為三個時區(qū)，即執(zhí)行期、準備期和展望期，并且讓滾動期的長度等于執(zhí)行期。當前最近的計劃時區(qū)是執(zhí)行計劃時區(qū)。與執(zhí)行計劃時區(qū)相銜接的是準備計劃時區(qū)，最遠的是展望計劃時區(qū)。在滾動計劃數(shù)據(jù)的準確性上，展望期的計劃離開計劃實施的時間尚遠，所得的信息尚不很確切，發(fā)生變化的可能性很大，所以計劃只能比較概略，訂得比較靈活，展望期內(nèi)的時段易分得粗些(按季或月劃分)。計劃時區(qū)愈近，計劃內(nèi)容愈具體細致、時段應分得愈細。所以同一個計劃各時區(qū)的時間單位(劃分的時段)是不一樣的，近的細，遠的粗。準備期與展望期的時界是計劃被確認的時刻。當通過ERP系統(tǒng)的主生產(chǎn)計劃(MPS)和物料需求計劃(MRP)模塊，計劃編排出來后，要通過編制能力需求計劃進行能力與生產(chǎn)負荷的平衡，MPS一般是流水線的裝配計劃，MRP則是機械加工計劃或采購計劃，主生產(chǎn)計劃MPS和物料需求計劃MRP是分層次的，是相對的，有時還可以互相轉化，比如：裝配流水線的物料需求計劃很可能就是加工車間的主生產(chǎn)計劃，它們是按BOM的層級展開的，有時計算時需要從上到下、從下到上的反復計算、確認、調(diào)整。在能力與負荷平衡的基礎上凡經(jīng)過修改調(diào)整后的計劃可以給予確認。得到確認的計劃就進入準備計劃時區(qū)。進入準備時區(qū)的計劃不要輕易修改，以免打破已協(xié)調(diào)好的各方面的平衡。執(zhí)行期的計劃就更不允許修改了。進入執(zhí)行時區(qū)的計劃要嚴格考核，因為它直接關系企業(yè)合同任務的完成。

　　編制主生產(chǎn)計劃MPS的滾動期可以設置為月，在每接受一張新訂單或幾個新訂單時滾動編制一次，物料需求計劃MRP的滾動期為周，車間生產(chǎn)日程計劃則每天滾動一次。每滾動一次計劃就重編一次，次數(shù)視加單的情況而定。一般有兩種重編的方法：凈改變和完全重編。凈改變只修改計劃期中有變化的部分。完全重編則需要重新運行一次計劃編制軟件，重編一次計劃。采用何種方法進行滾動編制，應視計劃變化的范圍和修改量的大小而定。因此，對于加工裝配行業(yè)來說根據(jù)企業(yè)裝配流水線的班產(chǎn)，制定每天的裝配最大量，根據(jù)訂單的數(shù)量及交期，按時間順序排序(可以用Excel表輔助)，最大限度地利用裝配流水線的生產(chǎn)能力，使其能力得到最大限度的發(fā)揮，并盡量地保持均衡和穩(wěn)定。按一個月排好的訂單順序，必要保留好應付所謂插單、追加訂單的空間，這樣月計劃做好后，采購計劃(采購單)、車間計劃(工單)、委外計劃(委外單)通過ERP系統(tǒng)的批次需求計劃或者MRP計劃模塊操作后就做好了，當然還要作以必要的調(diào)整。

　　這樣的計劃比較粗落，原因可能來自于計劃的追加和更改，重新打破了主生產(chǎn)計劃(MPS)，當然而然地要變動物料需求計劃(MRP)。所以，月計劃編排好后，再利用滾動計劃的辦法，每個周末編排好下周的裝配上線表，裝配上線表要最大限度地吻合原來的月主生產(chǎn)計劃，如果有的訂單時間推延當然不必刻意的要求，只是生產(chǎn)過程中資金占用出現(xiàn)起伏，但一定要注意時間提前的訂單上線，這是個比較麻煩的事情，一定要注意其可行性，否則會攪亂整個月的訂單計劃的編排，屆時必須修改物料需求計劃，即采購單、工單、委外單，切忌不要生硬地把訂單裝配提前，在您不去更改相關的采購單、工單、委外單的情況下一切都是徒勞，而只能給生產(chǎn)組織帶來不必要的麻煩，那就是使整個企業(yè)的物流造成"栓堵"。計劃的特點就是這樣，越是精密，調(diào)節(jié)的余地就越小，就越僵化，沒有彈性。

　　嚴格意義上講，每個周末編排好的下周裝配上線表是執(zhí)行時區(qū)的計劃，沒有非常充足的理由是嚴禁更改的，這也只是針對裝配車間的，有時可能要發(fā)放到其他部門，比如相關的加工車間、采購部門等。這完全是一種最后通牒，照會他們知道那些具體的品種下周即將上線，已經(jīng)非常緊急了，如果你的計劃還沒有完成，那么將不可避免的造成損失，就像戰(zhàn)場上已經(jīng)吹起了沖鋒號，還有沒攻克的堡壘，你可能還有時間，必須確保完成，否則將會受到嚴厲的考核。

　　關于對采購、車間等部門的提報考核，建議只能依據(jù)給其所下采購單、工單、委外單的日期，而不能以上線表來考核(對于裝配車間除外)，上線表只是一個裝配車間的上線計劃，對裝配車間是有效的，除非你把訂單緊缺的物料明細提供給采購部及相關部門，向他們攤牌，這種辦法盡量少用，原因在于這實在是冒險之策，一點回旋調(diào)節(jié)的余地沒有了。這樣做的不妥，原因還在于來自采購、車間等部門的投訴，他們僅僅接到一個上線表，或者又接到了一個下周就要上線需求的零部件缺口表，他們會找出各種理由，要么提出計劃不明確，要么提出周期短是無論如何也不能完成的，這樣反而會給計劃部門造成被動。再者，對于采購部門來說，他們無從了解裝配車間上線訂單所需求零件的缺口件是什么，這些缺口件的庫存還有多少，這種情況下所謂的緊急采購或者短線調(diào)度指令對他們來說是一種摧殘，對他們的處罰更是一種不公平，只能打擊他們的工作積極性。寄希望于他們工作能力的提升也是不切合實際的，當然也并不是不能達到。但有時這種達到會襯托出調(diào)度、計劃部門的無能。

　　如果經(jīng)常用這種辦法去考核他們，他們一定會有反感情緒，他們會反過頭來指責計劃部門亂彈琴，埋怨把周期不夠的任務強制地加在他們頭上，這種考核也會變得蒼白無力甚至適得其反。況且，對一個部門的過于嚴格，就是對另一部門的放縱。如果這種方式一旦成功，同樣也會給制造部門任意調(diào)整計劃提供了合法的理由，那么采購部及車間的工作將會變得一無是處。所以考核采購部門及車間只能依據(jù)采購單的交期及工單的完工時間，如果這些都完成的非常漂亮，最后終端產(chǎn)品生產(chǎn)卻受到了影響，那一定是計劃、調(diào)度的時間邏輯出了問題，他們同樣要受到嚴厲的考核，這充分體現(xiàn)考核標準的一致性�？己藰藴室欢ㄒ�做到能夠操作，簡單易行，不迂回。

　　在這個時候，要特別具體地明確好插單和追加訂單的概念。這兩個概念特別有意思，什么是插單，什么是追加訂單，關鍵看生產(chǎn)能力的大小，生產(chǎn)周期的長短。生產(chǎn)能力越大，生產(chǎn)周期就越短。如果是在生產(chǎn)周期內(nèi)接單，生產(chǎn)能力有富余，追加的訂單也就不屬于緊急插單，如果是在生產(chǎn)周期之外，生產(chǎn)能力不足的情況下接單，就屬于緊急插單，需要很好的平衡，解決生產(chǎn)的瓶頸問題。同樣地，在前面對于滾動計劃的理解基礎上，如果屬于在執(zhí)行期或者準備期接單屬于插單，展望期接單則是正常接單。

　　當采取一些措施后，生產(chǎn)周期是可以發(fā)生變化的，看來訂單是不是插單，是不是正常接單，取決于生產(chǎn)周期的長短。只要在生產(chǎn)周期以內(nèi)的訂單，不應該叫做追加訂單，而應該叫做正常接單，所謂的插單是在月度計劃(或者周計劃)做好了，執(zhí)行期內(nèi)和準備期內(nèi)生產(chǎn)能力沒有富余，生產(chǎn)周期不夠的情況下又去進行訂單的追加。

　　插單理所當然需要評審，評審就是通過各種措施來確保緊急訂單的交期，或盡最大可能的限度滿足用戶需求，評審要通過幾個方面來評審：一是通過緊急調(diào)度、短線調(diào)度、網(wǎng)絡計劃對所謂的瓶頸有無解決的辦法;二是考慮零部件的借用和代用或者其他的訂單能否延期;三是毫無辦法，該訂單只能延期。要盡量地減少評審次數(shù)，這體現(xiàn)在計劃管理的水平上，其實如果我們的前期工作做好了，比如有合適的安全儲備量，一切都在意料之中，完全可以不假思索地接受訂單。如果一個訂單是完全出乎意料之外，而且超出了所謂在時間范圍內(nèi)的生產(chǎn)能力和采購能力，未在考慮范圍之內(nèi)，這怎么辦，這就需要大家心平氣和地坐在一起評審，看看有多大的把握。

　　減少評審次數(shù)的主要辦法是制造行業(yè)應該盡可能的縮短交貨期，挖掘最大生產(chǎn)能力，在滾動計劃形式上可能是體現(xiàn)出執(zhí)行期、準備期的縮短。這是個永不間斷的追求，要考慮的盡可能周全，提高對市場的反應能力及靈活性。隨著生產(chǎn)管理的推進，計劃水平的提高，生產(chǎn)周期的縮短，追加的訂單都在正常的范圍之內(nèi)了，相對的插單會變得越來越少，原因在于一些插單變得合法，從概念上減少所謂的緊急插單，訂單變得正常。

　　關于采取何種措施來解決企業(yè)生產(chǎn)對市場的快速反映問題，這里面每家企業(yè)各有各的招數(shù)，各有各的難處，但有幾個原則不能改變。首先要充分利用ERP系統(tǒng)，用數(shù)理統(tǒng)計的辦法，對市場需求進行預測，通用件搞一部分安全庫存量;同樣還是在數(shù)理統(tǒng)計的基礎上，為適應多品種小批量的訂單形式，采取柔性加工的方式，快速換線、快速換模、快速換刀等等形式，培養(yǎng)多面手工人等等，來提高企業(yè)的快速反應能力。在這里一定要注意，計劃編制的內(nèi)容上，已不能局限于零部件的加工進度，此時此刻，人力、物力、工時、資金、時間、空間等許多參數(shù)都是可以相互轉化的，在確保訂單交期這個企業(yè)生產(chǎn)目標上，滾動計劃的編制確實大有文章可做。

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