用ERP系統(tǒng)編制滾動(dòng)計(jì)劃

　　在ERP系統(tǒng)中編制的滾動(dòng)計(jì)劃是以時(shí)間為軸，以固定的時(shí)間段為滾動(dòng)期，連續(xù)不斷地安排生產(chǎn)任務(wù)的表。這個(gè)時(shí)間段可長(zhǎng)可短，可以最終產(chǎn)品的制造周期為單位，也可以階段性的任務(wù)完成時(shí)間或會(huì)計(jì)期間為單位，等等不一。滾動(dòng)的時(shí)間段的倍數(shù)也不固定，即使同一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，如果是不同的車間，編制滾動(dòng)計(jì)劃的方法一致，滾動(dòng)周期也許是不一致的。滾動(dòng)計(jì)劃的編制也是一個(gè)體系，每個(gè)部門、每個(gè)車間都需要編制，是層層保證的。結(jié)合自身企業(yè)的管理特點(diǎn)，一般來說滾動(dòng)計(jì)劃的計(jì)劃期分為三個(gè)時(shí)區(qū)，即執(zhí)行期、準(zhǔn)備期和展望期，并且讓滾動(dòng)期的長(zhǎng)度等于執(zhí)行期。當(dāng)前最近的計(jì)劃時(shí)區(qū)是執(zhí)行計(jì)劃時(shí)區(qū)。與執(zhí)行計(jì)劃時(shí)區(qū)相銜接的是準(zhǔn)備計(jì)劃時(shí)區(qū)，最遠(yuǎn)的是展望計(jì)劃時(shí)區(qū)。在滾動(dòng)計(jì)劃數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性上，展望期的計(jì)劃離開計(jì)劃實(shí)施的時(shí)間尚遠(yuǎn)，所得的信息尚不很確切，發(fā)生變化的可能性很大，所以計(jì)劃只能比較概略，訂得比較靈活，展望期內(nèi)的時(shí)段易分得粗些(按季或月劃分)。計(jì)劃時(shí)區(qū)愈近，計(jì)劃內(nèi)容愈具體細(xì)致、時(shí)段應(yīng)分得愈細(xì)。所以同一個(gè)計(jì)劃各時(shí)區(qū)的時(shí)間單位(劃分的時(shí)段)是不一樣的，近的細(xì)，遠(yuǎn)的粗。準(zhǔn)備期與展望期的時(shí)界是計(jì)劃被確認(rèn)的時(shí)刻。當(dāng)通過ERP系統(tǒng)的主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)和物料需求計(jì)劃(MRP)模塊，計(jì)劃編排出來后，要通過編制能力需求計(jì)劃進(jìn)行能力與生產(chǎn)負(fù)荷的平衡，MPS一般是流水線的裝配計(jì)劃，MRP則是機(jī)械加工計(jì)劃或采購(gòu)計(jì)劃，主生產(chǎn)計(jì)劃MPS和物料需求計(jì)劃MRP是分層次的，是相對(duì)的，有時(shí)還可以互相轉(zhuǎn)化，比如：裝配流水線的物料需求計(jì)劃很可能就是加工車間的主生產(chǎn)計(jì)劃，它們是按BOM的層級(jí)展開的，有時(shí)計(jì)算時(shí)需要從上到下、從下到上的反復(fù)計(jì)算、確認(rèn)、調(diào)整。在能力與負(fù)荷平衡的基礎(chǔ)上凡經(jīng)過修改調(diào)整后的計(jì)劃可以給予確認(rèn)。得到確認(rèn)的計(jì)劃就進(jìn)入準(zhǔn)備計(jì)劃時(shí)區(qū)。進(jìn)入準(zhǔn)備時(shí)區(qū)的計(jì)劃不要輕易修改，以免打破已協(xié)調(diào)好的各方面的平衡。執(zhí)行期的計(jì)劃就更不允許修改了。進(jìn)入執(zhí)行時(shí)區(qū)的計(jì)劃要嚴(yán)格考核，因?yàn)樗�直接關(guān)系企業(yè)合同任務(wù)的完成。

　　編制主生產(chǎn)計(jì)劃MPS的滾動(dòng)期可以設(shè)置為月，在每接受一張新訂單或幾個(gè)新訂單時(shí)滾動(dòng)編制一次，物料需求計(jì)劃MRP的滾動(dòng)期為周，車間生產(chǎn)日程計(jì)劃則每天滾動(dòng)一次。每滾動(dòng)一次計(jì)劃就重編一次，次數(shù)視加單的情況而定。一般有兩種重編的方法：凈改變和完全重編。凈改變只修改計(jì)劃期中有變化的部分。完全重編則需要重新運(yùn)行一次計(jì)劃編制軟件，重編一次計(jì)劃。采用何種方法進(jìn)行滾動(dòng)編制，應(yīng)視計(jì)劃變化的范圍和修改量的大小而定。因此，對(duì)于加工裝配行業(yè)來說根據(jù)企業(yè)裝配流水線的班產(chǎn)，制定每天的裝配最大量，根據(jù)訂單的數(shù)量及交期，按時(shí)間順序排序(可以用Excel表輔助)，最大限度地利用裝配流水線的生產(chǎn)能力，使其能力得到最大限度的發(fā)揮，并盡量地保持均衡和穩(wěn)定。按一個(gè)月排好的訂單順序，必要保留好應(yīng)付所謂插單、追加訂單的空間，這樣月計(jì)劃做好后，采購(gòu)計(jì)劃(采購(gòu)單)、車間計(jì)劃(工單)、委外計(jì)劃(委外單)通過ERP系統(tǒng)的批次需求計(jì)劃或者M(jìn)RP計(jì)劃模塊操作后就做好了，當(dāng)然還要作以必要的調(diào)整。

　　這樣的計(jì)劃比較粗落，原因可能來自于計(jì)劃的追加和更改，重新打破了主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)，當(dāng)然而然地要變動(dòng)物料需求計(jì)劃(MRP)。所以，月計(jì)劃編排好后，再利用滾動(dòng)計(jì)劃的辦法，每個(gè)周末編排好下周的裝配上線表，裝配上線表要最大限度地吻合原來的月主生產(chǎn)計(jì)劃，如果有的訂單時(shí)間推延當(dāng)然不必刻意的要求，只是生產(chǎn)過程中資金占用出現(xiàn)起伏，但一定要注意時(shí)間提前的訂單上線，這是個(gè)比較麻煩的事情，一定要注意其可行性，否則會(huì)攪亂整個(gè)月的訂單計(jì)劃的編排，屆時(shí)必須修改物料需求計(jì)劃，即采購(gòu)單、工單、委外單，切忌不要生硬地把訂單裝配提前，在您不去更改相關(guān)的采購(gòu)單、工單、委外單的情況下一切都是徒勞，而只能給生產(chǎn)組織帶來不必要的麻煩，那就是使整個(gè)企業(yè)的物流造成"栓堵"。計(jì)劃的特點(diǎn)就是這樣，越是精密，調(diào)節(jié)的余地就越小，就越僵化，沒有彈性。

　　嚴(yán)格意義上講，每個(gè)周末編排好的下周裝配上線表是執(zhí)行時(shí)區(qū)的計(jì)劃，沒有非常充足的理由是嚴(yán)禁更改的，這也只是針對(duì)裝配車間的，有時(shí)可能要發(fā)放到其他部門，比如相關(guān)的加工車間、采購(gòu)部門等。這完全是一種最后通牒，照會(huì)他們知道那些具體的品種下周即將上線，已經(jīng)非常緊急了，如果你的計(jì)劃還沒有完成，那么將不可避免的造成損失，就像戰(zhàn)場(chǎng)上已經(jīng)吹起了沖鋒號(hào)，還有沒攻克的堡壘，你可能還有時(shí)間，必須確保完成，否則將會(huì)受到嚴(yán)厲的考核。

　　關(guān)于對(duì)采購(gòu)、車間等部門的提報(bào)考核，建議只能依據(jù)給其所下采購(gòu)單、工單、委外單的日期，而不能以上線表來考核(對(duì)于裝配車間除外)，上線表只是一個(gè)裝配車間的上線計(jì)劃，對(duì)裝配車間是有效的，除非你把訂單緊缺的物料明細(xì)提供給采購(gòu)部及相關(guān)部門，向他們攤牌，這種辦法盡量少用，原因在于這實(shí)在是冒險(xiǎn)之策，一點(diǎn)回旋調(diào)節(jié)的余地沒有了。這樣做的不妥，原因還在于來自采購(gòu)、車間等部門的投訴，他們僅僅接到一個(gè)上線表，或者又接到了一個(gè)下周就要上線需求的零部件缺口表，他們會(huì)找出各種理由，要么提出計(jì)劃不明確，要么提出周期短是無論如何也不能完成的，這樣反而會(huì)給計(jì)劃部門造成被動(dòng)。再者，對(duì)于采購(gòu)部門來說，他們無從了解裝配車間上線訂單所需求零件的缺口件是什么，這些缺口件的庫(kù)存還有多少，這種情況下所謂的緊急采購(gòu)或者短線調(diào)度指令對(duì)他們來說是一種摧殘，對(duì)他們的處罰更是一種不公平，只能打擊他們的工作積極性。寄希望于他們工作能力的提升也是不切合實(shí)際的，當(dāng)然也并不是不能達(dá)到。但有時(shí)這種達(dá)到會(huì)襯托出調(diào)度、計(jì)劃部門的無能。

　　如果經(jīng)常用這種辦法去考核他們，他們一定會(huì)有反感情緒，他們會(huì)反過頭來指責(zé)計(jì)劃部門亂彈琴，埋怨把周期不夠的任務(wù)強(qiáng)制地加在他們頭上，這種考核也會(huì)變得蒼白無力甚至適得其反。況且，對(duì)一個(gè)部門的過于嚴(yán)格，就是對(duì)另一部門的放縱。如果這種方式一旦成功，同樣也會(huì)給制造部門任意調(diào)整計(jì)劃提供了合法的理由，那么采購(gòu)部及車間的工作將會(huì)變得一無是處。所以考核采購(gòu)部門及車間只能依據(jù)采購(gòu)單的交期及工單的完工時(shí)間，如果這些都完成的非常漂亮，最后終端產(chǎn)品生產(chǎn)卻受到了影響，那一定是計(jì)劃、調(diào)度的時(shí)間邏輯出了問題，他們同樣要受到嚴(yán)厲的考核，這充分體現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)的一致性�？己藰�(biāo)準(zhǔn)一定要做到能夠操作，簡(jiǎn)單易行，不迂回。

　　在這個(gè)時(shí)候，要特別具體地明確好插單和追加訂單的概念。這兩個(gè)概念特別有意思，什么是插單，什么是追加訂單，關(guān)鍵看生產(chǎn)能力的大小，生產(chǎn)周期的長(zhǎng)短。生產(chǎn)能力越大，生產(chǎn)周期就越短。如果是在生產(chǎn)周期內(nèi)接單，生產(chǎn)能力有富余，追加的訂單也就不屬于緊急插單，如果是在生產(chǎn)周期之外，生產(chǎn)能力不足的情況下接單，就屬于緊急插單，需要很好的平衡，解決生產(chǎn)的瓶頸問題。同樣地，在前面對(duì)于滾動(dòng)計(jì)劃的理解基礎(chǔ)上，如果屬于在執(zhí)行期或者準(zhǔn)備期接單屬于插單，展望期接單則是正常接單。

　　當(dāng)采取一些措施后，生產(chǎn)周期是可以發(fā)生變化的，看來訂單是不是插單，是不是正常接單，取決于生產(chǎn)周期的長(zhǎng)短。只要在生產(chǎn)周期以內(nèi)的訂單，不應(yīng)該叫做追加訂單，而應(yīng)該叫做正常接單，所謂的插單是在月度計(jì)劃(或者周計(jì)劃)做好了，執(zhí)行期內(nèi)和準(zhǔn)備期內(nèi)生產(chǎn)能力沒有富余，生產(chǎn)周期不夠的情況下又去進(jìn)行訂單的追加。

　　插單理所當(dāng)然需要評(píng)審，評(píng)審就是通過各種措施來確保緊急訂單的交期，或盡最大可能的限度滿足用戶需求，評(píng)審要通過幾個(gè)方面來評(píng)審：一是通過緊急調(diào)度、短線調(diào)度、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃對(duì)所謂的瓶頸有無解決的辦法;二是考慮零部件的借用和代用或者其他的訂單能否延期;三是毫無辦法，該訂單只能延期。要盡量地減少評(píng)審次數(shù)，這體現(xiàn)在計(jì)劃管理的水平上，其實(shí)如果我們的前期工作做好了，比如有合適的安全儲(chǔ)備量，一切都在意料之中，完全可以不假思索地接受訂單。如果一個(gè)訂單是完全出乎意料之外，而且超出了所謂在時(shí)間范圍內(nèi)的生產(chǎn)能力和采購(gòu)能力，未在考慮范圍之內(nèi)，這怎么辦，這就需要大家心平氣和地坐在一起評(píng)審，看看有多大的把握。

　　減少評(píng)審次數(shù)的主要辦法是制造行業(yè)應(yīng)該盡可能的縮短交貨期，挖掘最大生產(chǎn)能力，在滾動(dòng)計(jì)劃形式上可能是體現(xiàn)出執(zhí)行期、準(zhǔn)備期的縮短。這是個(gè)永不間斷的追求，要考慮的盡可能周全，提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力及靈活性。隨著生產(chǎn)管理的推進(jìn)，計(jì)劃水平的提高，生產(chǎn)周期的縮短，追加的訂單都在正常的范圍之內(nèi)了，相對(duì)的插單會(huì)變得越來越少，原因在于一些插單變得合法，從概念上減少所謂的緊急插單，訂單變得正常。

　　關(guān)于采取何種措施來解決企業(yè)生產(chǎn)對(duì)市場(chǎng)的快速反映問題，這里面每家企業(yè)各有各的招數(shù)，各有各的難處，但有幾個(gè)原則不能改變。首先要充分利用ERP系統(tǒng)，用數(shù)理統(tǒng)計(jì)的辦法，對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，通用件搞一部分安全庫(kù)存量;同樣還是在數(shù)理統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)多品種小批量的訂單形式，采取柔性加工的方式，快速換線、快速換模、快速換刀等等形式，培養(yǎng)多面手工人等等，來提高企業(yè)的快速反應(yīng)能力。在這里一定要注意，計(jì)劃編制的內(nèi)容上，已不能局限于零部件的加工進(jìn)度，此時(shí)此刻，人力、物力、工時(shí)、資金、時(shí)間、空間等許多參數(shù)都是可以相互轉(zhuǎn)化的，在確保訂單交期這個(gè)企業(yè)生產(chǎn)目標(biāo)上，滾動(dòng)計(jì)劃的編制確實(shí)大有文章可做。

服務(wù)器租用/服務(wù)器托管中國(guó)五強(qiáng)！虛擬主機(jī)域名注冊(cè)頂級(jí)提供商！15年品質(zhì)保障！--億恩科技[ENKJ.COM]