甲骨文中國銀行ERP成功驗收報告為零

　　2000年，甲骨文董事長兼CEO拉里?埃里森在耶魯大學(xué)發(fā)表演講時，面對臺下1000名即將畢業(yè)的大學(xué)生曾說出這樣的驚人言論。然而，兩年后的6月中旬，在首次于中國舉行的甲骨文全球電子商務(wù)和新技術(shù)大會上(Oracle World)，一向心高氣傲、口無遮攔、走到哪里都不忘挖苦對手的拉里?埃里森，面對實施甲骨文 ERP項目失敗的中國用戶的當(dāng)場質(zhì)問，卻沒能做出正面回應(yīng)。

　　秘而不宣的銀行客戶名單

　　“這只是冰山一角，其實，Oracle ERP的銀行項目在中國實施到今天，都沒有拿到一份用戶的成功驗收報告!”

　　前段時間，在談及某重要IT門戶網(wǎng)站報道的某農(nóng)村商業(yè)銀行“520萬元甲骨文 ERP項目失敗之謎”時，一位業(yè)內(nèi)人士不經(jīng)意的一句話，立即引起了記者的關(guān)注。

　　打開甲骨文中國的官方網(wǎng)站，我們發(fā)現(xiàn)甲骨文的金融客戶中只有重慶市商業(yè)銀行、廣東發(fā)展銀行、寧波銀行股份有限公司、深圳發(fā)展銀行、廈門市商業(yè)銀行5家銀行客戶。

　　“其實遠不止這些，據(jù)我所知，中國銀行、寧夏銀行、南京銀行、山東省農(nóng)村信用社聯(lián)合社、泉州市商業(yè)銀行、徽商銀行、國開行、民生銀行 、渤海銀行、廣東農(nóng)村信用社等都是甲骨文的客戶。” 曾參與過某銀行甲骨文ERP項目實施，并有著十幾年ERP項目實施經(jīng)驗的G先生說。

　　既然有這么多銀行客戶，那為什么在甲骨文中國的官方網(wǎng)站沒有顯示呢?在當(dāng)前幾乎所有ERP廠商都大肆宣傳自己的成功案例的情況下，甲骨文中國的做法似乎令人費解。

　　記者隨即對此展開了調(diào)查。

　　ERP項目失敗如何界定

　　據(jù)了解，國外研究機構(gòu)對ERP的應(yīng)用效果進行了大量研究，并且針對ERP實施的成功與否給出了嚴(yán)格的界定。歐美研究機構(gòu)的專家認(rèn)為，ERP實施成功可以從兩個方面定義： 第一，項目達到最初需求，如未超預(yù)算、未超時間、達到預(yù)期要求;第二，有效地使用IT技術(shù)集成全部業(yè)務(wù)流程。

　　而在國內(nèi)，ERP的實施成功與失敗，并沒有一個統(tǒng)一和全面的標(biāo)準(zhǔn)，一般會從項目實施完成后是否給企業(yè)帶來效益來考察，但到底帶來多少效益并沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

　　“企業(yè)在選擇ERP實施服務(wù)商時，一般會與軟件提供商簽署一個評價項目是否成功實施的協(xié)議以作為合同附件，并由企業(yè)出具項目是否實施成功的驗收報告。項目實施完成后，如果拿不到客戶的成功驗收報告，就說明這個ERP項目的實施是不太成功的。”業(yè)內(nèi)一位資深人士這樣告訴記者。

　　ERP的成敗，與產(chǎn)品的適用性、實施公司的能力、企業(yè)內(nèi)部的推動力等很多因素都有關(guān)系。國內(nèi)學(xué)者一般認(rèn)為，ERP的失敗大體分為兩種情況：一是項目實施過程的失敗，其原因大多與軟件功能和實施服務(wù)質(zhì)量有關(guān);二是應(yīng)用過程的失敗。ERP系統(tǒng)上線運行后，如果能夠正常切換到ERP系統(tǒng)控制，從而完全替代原有手工工作流程，那么，應(yīng)用基本上是成功的;否則，視為失敗。

　　企業(yè)為何不愿意承認(rèn)ERP項目失敗?

　　盡管大家都知道確實有不少企業(yè)的ERP項目實施是不成功的，但卻很少有企業(yè)公開站出來承認(rèn)項目的實施和應(yīng)用失敗，有關(guān)失敗的案例也隱而不現(xiàn)，很少有媒體報道。比較而言，成功案例的報道卻連篇累牘，俯拾皆是。在AMT的信息化論壇上，一位咨詢顧問向公眾發(fā)出征集失敗案例的帖子，然而數(shù)年過去，回帖者卻寥寥無幾。

　　大型ERP項目動輒幾百萬、上千萬元，甚至過億元，“國有企業(yè)的ERP項目的實施，都是作為領(lǐng)導(dǎo)政績來宣傳的，這里面存在巨大的責(zé)任風(fēng)險，所以沒有人會承認(rèn)失敗。”IT PUB社區(qū)一位資深的ERP實施顧問如此對記者表示。

　　“為何這些失敗沒有報道呢?失敗總不是一件好事情，花了錢沒有得到結(jié)果，不但自己不光彩，軟件商、實施服務(wù)商也同樣不光彩。失敗了，責(zé)任人既無法向上級交代，也無法向同事做出交代。對于這種說不清雙方責(zé)任的事情，企業(yè)甚至連打官司的勇氣都沒有，哪還談得上向媒體披露內(nèi)幕呢?這就是眾多系統(tǒng)失敗后的現(xiàn)象――沉默!”資深咨詢專家吳文釗在其關(guān)于CIO實戰(zhàn)方法的《大變革》一書中這樣寫道。

　　“家丑不可外揚，這是中國傳統(tǒng)的封閉思想，在當(dāng)今許多企業(yè)老板的意識中仍廣泛存留，有些行業(yè)都關(guān)起門來搞信息化。曾經(jīng)走過的彎路、慘痛的教訓(xùn)、失敗的案例，統(tǒng)統(tǒng)被藏著掖著。這種封閉思想，使很多企業(yè)不斷為信息化項目的失敗埋單。在各類信息化交流會上，大家習(xí)慣對自己公司歌功頌德，絕口不提背后的苦楚。越是大行業(yè)大企業(yè)，這種封閉的‘辮子’思想越是突出。” 業(yè)內(nèi)一位專家對此現(xiàn)象如此評論道。

　　ERP對于企業(yè)來說，還有另外一層含義，ERP代表了當(dāng)今先進的企業(yè)管理模式，是企業(yè)管理現(xiàn)代化的重要標(biāo)志。在大家爭相標(biāo)榜實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理的今天，如果承認(rèn)ERP實施失敗，就等于承認(rèn)自己管理水平落后。“上了ERP系統(tǒng)，吹還來不及，哪會自己到處宣傳實施失敗。比如說ISO9000的實施，難道就100%成功?大家還不都在吹自己的企業(yè)通過了XX認(rèn)證?”一位業(yè)內(nèi)人士如此表示。

　　家丑不可外揚，大家彼此心照不宣，三緘其口。

　　甲骨文“隱藏”的銀行項目是否失敗?

　　或許正應(yīng)了以上各種說法，在記者調(diào)查過程中，記者曾通過各種渠道試圖采訪一些銀行的信息化負(fù)責(zé)人，然而，一聽說是關(guān)于這方面的問題，大部分人都拒絕接受采訪，有的以“項目正在實施中，不便對外講”予以回絕，有的本來說可以談?wù)�，但真正談及這些問題時，卻又躲躲閃閃了。

　　“寧夏銀行的項目不能說是失敗。”業(yè)內(nèi)一位了解該項目的A先生近日對記者說。據(jù)記者了解，該項目由高偉達進行實施，主要是做新會計準(zhǔn)則和財務(wù)管理兩部分業(yè)務(wù)的實施。2008年4月份項目開始實施，當(dāng)時對外披露的計劃是年底完成。但到了2008年12月1日，高偉達通知銀行科技部，項目無法按時完成，需延遲到2009年6月，并要求銀行科技部門臨時將科目體系做了更改。直到2009年11月份，這個項目財務(wù)系統(tǒng)才上線，銀行的相關(guān)負(fù)責(zé)部門，決定延用甲骨文的資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)，但業(yè)務(wù)部門認(rèn)為該系統(tǒng)不可行。

　　為什么業(yè)務(wù)部門認(rèn)為不可行?問題出在哪里?“一方面，甲骨文的管理會計產(chǎn)品無法針對國內(nèi)實際金融環(huán)境進行應(yīng)用，該產(chǎn)品采用英文界面和英文專業(yè)術(shù)語，易用性較差;另一方面，超過一年的基礎(chǔ)財務(wù)項目建設(shè)時間，也反映出甲骨文代理商的專業(yè)水平和實施能力尚達不到能幫助銀行進行管理會計建設(shè)的要求。”A先生如此回答記者。

　　“山東省農(nóng)村信用社聯(lián)合社主要是選用甲骨文財務(wù)核算軟件，該項目實施時間歷經(jīng)三年，幾易實施商。雖然甲骨文財務(wù)系統(tǒng)最近剛剛隨山東農(nóng)信的新一代核心系統(tǒng)上線，但只是上線了基礎(chǔ)財務(wù)核算部分，管理會計的成本分?jǐn)偛糠植�沒有上線。現(xiàn)在應(yīng)用效果還不好說。”某咨詢公司負(fù)責(zé)人B先生這樣告訴記者。

　　記者在調(diào)查中也聽到了關(guān)于中國銀行實施甲骨文總賬系統(tǒng)的一些說法：“項目投入資金數(shù)千萬甚至上億元，至今未實施上線，據(jù)說銀行內(nèi)部已宣告項目失敗。”但近日記者致電曾參加過該項目建設(shè)的Z先生時，他卻這樣告訴記者：“這個項目近期已經(jīng)上線，具體情況不便多說。”

　　“目前，徽商銀行的管理會計FTP項目已經(jīng)上線運行，正在做相關(guān)升級工作。項目本身沒有什么問題，只是在實際應(yīng)用中，資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)計算出來的數(shù)值只占20%的考核指標(biāo)，80%還是應(yīng)用傳統(tǒng)方法進行考核。原因是FTP計算的指標(biāo)和傳統(tǒng)方法計算的指標(biāo)差距太大。目前對FTP系統(tǒng)，徽商銀行方面沒有異議，還是認(rèn)可的。”熟悉該項目的N先生告訴記者。

　　記者在調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，國開行的財務(wù)核算、管理會計項目，是由神州數(shù)碼代理實施甲骨文的產(chǎn)品，至今已實施三年多，仍然沒有結(jié)果;泉州市商業(yè)銀行，由宇信易誠公司代理實施甲骨文的產(chǎn)品，實施近兩年， 至今沒有任何消息;民生銀行，上的是甲骨文全系統(tǒng)，管理會計部分實施不下去，后改用SAP的產(chǎn)品來實施，但同樣也實施不下去，目前SAP的實施團隊已全部撤出，放棄項目;渤海銀行，據(jù)內(nèi)部人員反饋，甲骨文的財務(wù)系統(tǒng)使用復(fù)雜，常用的核算功能運行效率較低;廣東農(nóng)村信用社，項目投入一億元，用戶也大吐苦水。

　　而即便是曾作為甲骨文標(biāo)桿用戶宣傳的重慶銀行，記者了解到的情況似乎也并非像甲骨文宣傳的那樣成功：“2006年6月份和甲骨文合作了財務(wù)信息化項目，由億陽信通擔(dān)任實施方，后轉(zhuǎn)包給新加坡公司信天博聯(lián)。行里成立了項目組，專職配合項目實施上線，時間長達兩年。產(chǎn)品設(shè)計按照大型企業(yè)的運流模式，沒有銀行業(yè)專版，適用性較差，客戶只能全照廠商思路走。”對該項目比較了解的L先生這樣對記者介紹。記者在調(diào)查中還了解到甲骨文的其他一些客戶的情況，如國泰君安證券，原來采用甲骨文系統(tǒng)，項目費用高達2000萬元，使用三年后卻改用了用友ERP系統(tǒng)，原因是甲骨文系統(tǒng)不能滿足業(yè)務(wù)變化需求，還有較高的服務(wù)費也讓國泰君安有些吃不消。

　　另外，記者也在IT168 的IT PUB社區(qū)中看到一篇“誰能談?wù)劶坠俏牡膶嵤┦�敗案�?”的帖子，看到不少網(wǎng)友的回復(fù)，其中提到了北京多元電器、中海油、三角輪胎、大連實德、哈藥集團等項目。而據(jù)記者掌握的情況，這些用戶中有的已經(jīng)改用其他廠商的系統(tǒng)，有的在前幾年已經(jīng)媒體曝光并進行了二次實施，如哈藥集團等。

　　對于甲骨文的這些銀行及其他客戶的ERP項目的實施成敗與否，記者在調(diào)查中并沒有得到明確的結(jié)論，但隨著調(diào)查的逐步深入并通過對業(yè)內(nèi)多位專家、資深人士的采訪、咨詢，造成這些項目實施延期甚至無限期推遲，以及實施上線后應(yīng)用方面存在一定的問題、效益不明顯等各種狀況的原因，卻逐漸明朗起來。

　　不斷收購 產(chǎn)品與技術(shù)體系越來越復(fù)雜

　　“甲骨文的管理軟件產(chǎn)品體系紛繁復(fù)雜，特別是面向業(yè)務(wù)深層次應(yīng)用的產(chǎn)品多采用收購的方式，各產(chǎn)品不能實現(xiàn)很好的融合。”一位不愿公開姓名的資深人士如此表示。

　　擅用收購并精于收購，一直是甲骨文重要的發(fā)展策略。近年來，甲骨文實施了一系列震動業(yè)界的收購大案：2005年斥資103億美元收購仁科進軍人力資源管理軟件市場;2007年斥資33億美元收購海波龍進軍BI市場;2008年斥資85億美元收購BEA進軍中間件市場。

　　不斷收購，在讓拉里?埃里森先生“超過微軟，成為世界最大的軟件系統(tǒng)公司”的夢想越來越近的同時，也讓甲骨文的管理軟件變得越來越復(fù)雜，由于收購來的產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)并不統(tǒng)一且產(chǎn)品線較多，最后只能強行組合。如人力資源管理方面是收購Pepolesoft的產(chǎn)品、人力資本管理方面是收購JD Edwards的產(chǎn)品、預(yù)算及分析管理方面是收購Hyperion的產(chǎn)品、客戶關(guān)系管理方面是收購Siebel的產(chǎn)品、項目管理方面是收購Primavera的產(chǎn)品、甲骨文融合中間件系收購BEA的產(chǎn)品。這從甲骨文中國官方網(wǎng)站的產(chǎn)品列表中可以清晰地看到。

　　“甲骨文的ERP系統(tǒng)確實比較復(fù)雜，要掌握起來真的不是一件簡單的事情。” 一直從事企業(yè)信息化及ERP相關(guān)的實施與咨詢工作，曾就職于國內(nèi)多家知名企業(yè)，現(xiàn)為國內(nèi)某軟件公司產(chǎn)品業(yè)務(wù)部總監(jiān)的T先生說。

　　這種不簡單，從T先生描述的他在南方某大型家具廠任CIO的朋友的遭遇可見一斑，“他摸索著學(xué)習(xí)了兩個多月，天天晚上熬夜不說，啃著這么大篇的資料，特別是還有那么多的資料都是英文的，看到現(xiàn)在還是云里霧里�，F(xiàn)在實施顧問在，他還有一個可以請教的人，但顧問撤離了之后，他真的是擔(dān)心自己能不能接下這么一個大盤子�；�于對公司負(fù)責(zé)的態(tài)度，他都開始考慮是否需要找一個經(jīng)驗更豐富的人來實施該項目。”

　　類似的故事，記者不只聽到了一個。并且，在這個問題上，記者采訪的多名ERP實施顧問和業(yè)內(nèi)人士都給出了類似看法，態(tài)度出奇的一致。

　　如果客戶一旦選擇甲骨文產(chǎn)品合作，則必須馬上面對以下“實實在在的付出”的問題：

　　第一，多產(chǎn)品線基于不同硬件平臺，需要購置多套硬件設(shè)備分別部署應(yīng)用;

　　第二，多產(chǎn)品線基于不同軟件應(yīng)用平臺，如財務(wù)核算系統(tǒng)只支持Unix操作系統(tǒng)，管理會計系統(tǒng)只支持Windows操作系統(tǒng);

　　第三，多產(chǎn)品線的人機對話、易用性較差，如財務(wù)核算軟件基本實現(xiàn)文字面的漢化，而管理會計、風(fēng)險管理等均為英文界面，且沿用國外金融行業(yè)術(shù)語，與國內(nèi)的應(yīng)用概念有非常大的差異，國內(nèi)用戶使用困難;

　　第四，多產(chǎn)品線下無法完成系統(tǒng)的整合，不同的開發(fā)語言、不同的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、不同的技術(shù)路線、重復(fù)的系統(tǒng)功能(如Peoplesoft也有財務(wù)管理、績效管理)，一旦銀行選擇其全套解決方案，將面臨復(fù)雜、混亂的IT架構(gòu)局面而無法解決;

　　第五，針對國內(nèi)的應(yīng)用需求無任何支持，特別明顯的是新會計準(zhǔn)則在國內(nèi)銀行業(yè)的應(yīng)用方面，對于新會計準(zhǔn)則所要求的銀行信貸資產(chǎn)減值與核算、金融工具的計量、所得稅匯算清繳、各類估值模型等新會計準(zhǔn)則的實質(zhì)性內(nèi)容沒有任何支撐;

　　第六，開發(fā)源代碼管理權(quán)在美國研發(fā)中心，不允許中國國內(nèi)進行任何改動和優(yōu)化，無法滿足企業(yè)管理，尤其是金融銀行的變革和發(fā)展需求;

　　第七，采取特別強勢的產(chǎn)品文化，對中國銀行業(yè)實際市場經(jīng)營環(huán)境和銀行的經(jīng)營管理現(xiàn)狀考慮不夠，要求客戶完全遵循其軟件產(chǎn)品定義，很少關(guān)心客戶實際應(yīng)用績效;

　　此外，甲骨文的產(chǎn)品還存在深度不夠的情況。

　　甲骨文在與聯(lián)想合作推出舉世矚目的“鯤鵬計劃”之初，曾經(jīng)承諾針對中國的中小企業(yè)開發(fā)個性化產(chǎn)品，但實際上并沒有做到，只是將其標(biāo)準(zhǔn)版產(chǎn)品做了重新包裝，換湯不換藥。所謂的電子商務(wù)套件特別版，正如業(yè)內(nèi)人士的評價所說，“特別的只有價格”。

　　最要命的是，其產(chǎn)品研發(fā)團隊都不在中國，而是在新加坡，用的是印度工程師，根本不了解中國客戶的需求。而且在實際運作過程中，甲骨文也不愿意做出改變。例如，中小企業(yè)需要的一些報表，甲骨文不愿意提供，如果你需要的話，必須另外購買。

　　渠道管理混亂

　　甲骨文中國的渠道體系，似乎一直為合作伙伴們所詬病。

　　事實上，“從早期的全力依靠代理，到后來旋風(fēng)般的渠道壓縮;從ERP領(lǐng)域的大干快上，到具體支持手段的空洞匱乏;從合作過程中的轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險，到眼看代理利益受損，卻獨善其身冷酷旁觀”，甲骨文中國的渠道政策一直就沒有離開過輿論的風(fēng)口浪尖。

　　有人曾這樣評價，甲骨文的成功依靠的是該公司強大的產(chǎn)品和品牌影響力，而代理商只是一群依靠這種影響力掙錢的群體。

　　“甲骨文給你留下的強烈印象是，它從骨子里認(rèn)為，依靠它的產(chǎn)品和品牌影響力，誰來做它的產(chǎn)品都能掙錢。因此在它看來，渠道是在求它施舍掙錢的機會，所以它對于渠道始終保持著一種居高臨下的態(tài)度。” 一位與其合作的集成商說。

　　事實上，不止一家代理商反映甲骨文在處理與代理商的關(guān)系時，經(jīng)常將自己的意志強加給代理商。而其之前執(zhí)行的“三不管”的霸王條款更是為渠道商們所深惡痛絕。2002年5月，甲骨文中國公司出臺了關(guān)于甲骨文合同的聲明，在聲明中，該公司宣布，在與代理簽訂合同方面，該公司做出以下補充規(guī)定：第一，代理向甲骨文中國下單后，即無權(quán)更改最終用戶的名稱、最終用戶的指定用戶數(shù);第二，代理不得將全部或者部分的產(chǎn)品使用權(quán)轉(zhuǎn)讓給“甲骨文合同”中指定的最終用戶以外的任何第三方;第三，代理一旦向甲骨文下單，該訂單即不能夠撤銷，既不能要求甲骨文中國替換產(chǎn)品，也無權(quán)要求甲骨文中國返還貨款。這就是代理商所說的“三不管”的霸王條款。

　　而在這一思路指導(dǎo)下，一方面，甲骨文為代理制定了滴水不漏的合同條款，請君入甕;另一方面，又通過業(yè)務(wù)操作流程將可能產(chǎn)生的矛盾轉(zhuǎn)嫁出去。

　　于是，渠道與甲骨文的利益沖突在“壓貨”和“更名”的問題上表現(xiàn)得更加突出。由于許多代理商需要依靠甲骨文銷售人員提供的信息“接單”，為了完成銷售指標(biāo)，迫于壓力也就不得不自擔(dān)風(fēng)險，每季為甲骨文交“份子”。

　　而對于渠道商來說，在沒有與客戶簽訂合同的情況下，就向甲骨文支付全部貨款，實際上等于承擔(dān)了業(yè)務(wù)過程中的全部現(xiàn)金風(fēng)險。一旦客戶方面的情況發(fā)生變化，項目不能正常履行，如果甲骨文方面拒絕為該代理購買的產(chǎn)品辦理“更名”手續(xù)，代理只能眼睜睜地看著價值百萬的產(chǎn)品變得一錢不值。

　　“據(jù)我所知，國內(nèi)一批頂尖的系統(tǒng)集成商和分銷商都是甲骨文最重要的合作伙伴，他們都同甲骨文有合作和退貨方面的糾紛。”北京一家甲骨文的代理商負(fù)責(zé)人私下向記者說。

　　這種現(xiàn)象在甲骨文的代理商中并不少見，涉及的金額少則百萬元，多則千萬元，由于甲骨文方面拒絕為代理辦理更名手續(xù)，致使這些百萬、千萬在轉(zhuǎn)瞬之間化為烏有。

　　“經(jīng)過無數(shù)次努力以后，我們已經(jīng)徹底絕望了。”一位甲骨文公司長期的合作伙伴在談到與該公司溝通辦理軟件“更名”事宜時作如是說。

　　因此，不時有代理商因壓貨和更名問題久拖不決，最后與甲骨文對簿公堂。“他們不可能通過協(xié)調(diào)的方式來解決問題，那不是甲骨文的風(fēng)格，他們太強硬了，我們只能訴諸法律。”原為甲骨文代理商現(xiàn)轉(zhuǎn)為代理國內(nèi)管理軟件廠商用友產(chǎn)品的C先生這樣對記者說。

　　事實上，在經(jīng)歷了2003~2004年的甲骨文華北區(qū)總經(jīng)理胡伯林(原為中國區(qū)總經(jīng)理)辭職，素有“二當(dāng)家”之稱的甲骨文中國區(qū)副董事總經(jīng)理張書恒離職，頗受爭議的甲骨文大中華區(qū)總經(jīng)理兼中國區(qū)總經(jīng)理陸純初“下課”，以及數(shù)十位中國區(qū)總監(jiān)級核心管理人員離職的人士動蕩后，甲骨文曾力圖改變渠道策略，轉(zhuǎn)而加強與合作伙伴、客戶間的關(guān)系，但似乎一直就沒有走出當(dāng)時的陰影。

　　本身就存在弊端的渠道政策和策略，最終在項目實施中體現(xiàn)出來，并給客戶帶來了一系列的苦果。9月份爆出的國內(nèi)“某農(nóng)村商業(yè)銀行”投資520萬元甲骨文 ERP項目實施失敗的事件中，520萬元的甲骨文 ERP項目，卻只實施其中的財務(wù)軟件和管理會計軟件兩大模塊，并且每個模塊的用戶數(shù)都是明確的，如果按正常的項目招投標(biāo)來實施，利潤會在百萬元之上。但作為該項目乙方的上海廣電通訊網(wǎng)絡(luò)有限公司為了拿下該農(nóng)村商業(yè)銀行ERP項目，又同時和另外兩家公司簽署了總價值達249萬元的技術(shù)服務(wù)合同。而其中的145萬元卻是和沒有任何技術(shù)實施背景，實際上是一家賣工礦設(shè)備的公司――重慶一輪科技有限公司簽訂的。這一事件在揭出業(yè)界“潛規(guī)則”的同時，卻也暴露了甲骨文在項目中管理疏松、渠道混亂的短板。

　　哈爾濱醫(yī)藥集團(以下簡稱哈藥)是另一個能夠反映甲骨文渠道之亂并深受其害的典型客戶。2000年，哈藥決定上ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是甲骨文與利瑪。一開始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之后，甲骨文擊敗利瑪，哈藥決定選擇甲骨文的ERP軟件。然而事情發(fā)展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經(jīng)確定，但是，為了爭奪哈藥實施ERP項目的另一半，2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項目實施服務(wù)的“總包”。

　　但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈藥ERP實施出現(xiàn)了更加戲劇性的變化。利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。之后，過了很長一段時間，才有消息說哈藥ERP項目又重新上馬，真是一波三折。而在2002年在北京首次舉行的甲骨文全球電子商務(wù)和新技術(shù)大會(Oracle World)上，就渠道問題給企業(yè)帶來的困擾問題當(dāng)面質(zhì)問拉里?埃里森的，正是這家企業(yè)的代表。

　　而除此之外，甲骨文要求合作伙伴每個月做銷售預(yù)測報告，其中包括潛在客戶資料。但往往出現(xiàn)這樣的事：報備之前是一家合作伙伴去找客戶，報備之后反而有幾家甲骨文的合作伙伴找到客戶那里了。這顯然是渠道管理的問題，“我們與甲骨文合作了8年，這個問題始終存在。”有渠道商向記者如此表示。而根據(jù)市場經(jīng)驗，在中國，廠商一旦失去了渠道伙伴的忠誠，則無異于自毀長城。

　　售后服務(wù) 甲骨文的本土化難題

　　不可否認(rèn)，管理層人員的非本土化一直是甲骨文本土化道路上難以跨越的難題。甲骨文中國骨干人員的不斷流失，不僅讓甲骨文中國的本土化道路越走越遠，更給甲骨文中國業(yè)務(wù)的發(fā)展造成了潛在的后遺癥。

　　漢得的業(yè)務(wù)占甲骨文ERP業(yè)務(wù)的1/3還多，而從漢得自身的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來看，與甲骨文相關(guān)的ERP項目更是占其業(yè)務(wù)總量的80%。但漢得對甲骨文的支持并不滿意。

　　“甲骨文前期主要是從產(chǎn)品銷售的角度與客戶接觸，他們對產(chǎn)品的理解往往和我們常年做項目實施和咨詢的人員不一致，對系統(tǒng)可以實現(xiàn)的功能缺乏貼合實際的認(rèn)識。這不僅會造成我們實施周期的延長、實施成本的增加，并且如果承諾了我們無法實現(xiàn)的功能，也會給客戶不好的感覺。” 2004年時任漢得北方區(qū)總經(jīng)理齊偉東在接受記者采訪時如是說。

　　齊偉東還表示：“從售后來看，他們極少提供現(xiàn)場的支持，即使提供現(xiàn)場支持，收取的費用也非常高。其遠程支持服務(wù)中心在新加坡，也是以說英文的支持人員為主，而中國的普通用戶是很難聽得懂的�，F(xiàn)在我們?yōu)榱司S護客戶的滿意度，替甲骨文做了一些維護工作，比如解決一些產(chǎn)品的Bug問題。”

　　“他們不了解中國市場。” 甲骨文中國在北京的一位代理商的負(fù)責(zé)人告訴記者。相對于乏力渠道的支持，甲骨文中國對售后的服務(wù)更顯蒼白。

　　服務(wù)一向是甲骨文中國的一棵搖錢樹。服務(wù)費用的收入占整個項目收入的22%，而其服務(wù)僅僅是電話支持和升級下載軟件補丁(用戶往往從電話服務(wù)得不到完全的支持，只能求助于軟件開發(fā)商幫助解決問題)，甲骨文公司技術(shù)工程師上門服務(wù)的費用為每天800~1200美元，費用較高。而據(jù)了解，每年的服務(wù)收入大約占到甲骨文中國整個營收的三分之一。

　　在2004年6月離職的張書恒看來，由于甲骨文是全球最大的軟件企業(yè)之一，技術(shù)實力雄厚，在開拓中國市場中曾經(jīng)攻勢凌厲，中國20多個省的電信、移動都在使用其計費系統(tǒng)等產(chǎn)品，目前在中國的客戶已經(jīng)過千，但是甲骨文中國的客服人員大部分都是電話客服，大量的售后服務(wù)根本做不了，卻都收了費，致使大批客戶離去，業(yè)務(wù)連續(xù)兩年下降。

　　“甲骨文在中國的客戶抱怨服務(wù)跟不上，態(tài)度蠻橫，甚至有客戶投訴到總部。作為十幾年的老員工，從良心上講，我有責(zé)任把真實情況上報給總部。”張書恒在接受媒體采訪時說。

　　甲骨文的服務(wù)周期是一年做一次結(jié)算。有的時候，客戶不愿意接受其高額服務(wù)費用，在服務(wù)期滿之后，不愿意續(xù)簽服務(wù)，轉(zhuǎn)而由甲骨文的代理來承包該項服務(wù)工作。于是，到了產(chǎn)品升級的時候，甲骨文會要求用戶補上從結(jié)束服務(wù)期到升級這一段時間的服務(wù)費，盡管在此期間它沒有為用戶做任何形式的服務(wù)。用戶不買賬，他就去強迫做服務(wù)的代理補錢，許多代理為了繼續(xù)與其合作，不得不忍氣吞聲咽下這一苦果。

　　甲骨文在服務(wù)方面的錙銖必較，結(jié)果搞得不止一家用戶告狀告到拉里?埃里森那里。江蘇移動就曾經(jīng)直接向他投訴過甲骨文中國的服務(wù)問題。

　　1997年就實施了甲骨文 ERP的江蘇沙鋼集團的人抱怨說，甲骨文的產(chǎn)品在2000年底升級的時候，有些問題一直沒有解決。同時據(jù)知情人士透露，拖延付款、升級糾葛、相互扯皮……這些對于中國用戶來說很常見的問題，顯然同樣也在這個案例中發(fā)生了作用。為此，沙鋼在2002年的新廠ERP實施時放棄了甲骨文，轉(zhuǎn)而選擇了其競爭對手的產(chǎn)品。

　　不僅如此，甲骨文中國的服務(wù)不力還表現(xiàn)在將責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到項目實施團隊身上。“ERP項目往往從激情洋溢開始，卻以一聲嘆息結(jié)束。一旦項目受挫，ERP項目團隊就成了替罪羊。”曾經(jīng)實施過多個甲骨文項目的G先生說。

　　“哈藥集團購買了甲骨文的ERP系統(tǒng)，但是甲骨文只是向哈藥銷售了軟件產(chǎn)品，哈藥在實施過程中遇到的是由于負(fù)責(zé)哈藥ERP實施的北京利瑪信息技術(shù)有限公司突然爆發(fā)人事變動，直接導(dǎo)致項目實施中止。”2002年，在甲骨文全球電子商務(wù)和新技術(shù)大會上(Oracle World)上，拉里?埃里森在遭遇了哈藥集團代表的當(dāng)面質(zhì)問的“尷尬”后，甲骨文的一位工作人員向哈藥集團的代表如此解釋，言外之意是“我們只管銷售產(chǎn)品，服務(wù)是實施人員的事。”

　　“甲骨文某些官員如果認(rèn)為憑著資深品牌和產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢，一定會讓用戶買賬就可以忽視他們的話，最終倒霉的一定是自己。”業(yè)內(nèi)人士對記者如此表示。

　　企業(yè)的競爭更多時候不是與對手，而是自己與自己的競爭!很多時候不是競爭對手打敗了自己，而是自己打敗了自己。隨著中國信息化的不斷深入， 中國用戶日益成熟，開始選擇適合自己的軟件而不是最貴的軟件，隨著用友、金蝶等國內(nèi)軟件產(chǎn)品的不斷升級，尤其是用友推出的ERP產(chǎn)品NC、U9，產(chǎn)品的核心功能已能夠滿足國內(nèi)大部分企業(yè)的實際需求，甲骨文在中國的優(yōu)勢無疑將逐步消退，其頭上的光環(huán)也將隨之消失。

　　“這是一個變革的時代!”光環(huán)不在的甲骨文，在中國的“好日子”已接近尾聲，世界級的管理軟件大師到了該正視現(xiàn)實的時候了!回想自己在耶魯大學(xué)的演講，驕傲的拉里?埃里森也到了反省自己，反省甲骨文在中國的表現(xiàn)的時候了!

　　后 記

　　此次調(diào)查，前后歷時一個多月。應(yīng)該說，調(diào)查并不順利，面對記者的提問，很多用戶的信息化部門負(fù)責(zé)人和實施甲骨文產(chǎn)品的咨詢師都三緘其口，選擇了沉默。而記者隨后針對這些來自用戶的質(zhì)疑，來征詢甲骨文意見時，對方傳達了來自總部的意見：由于處于財季末期，按照慣例，不回應(yīng)關(guān)于媒體的采訪請求，只是希望媒體能站在公正客觀的角度來進行報道�；�于此種考慮，我們只能展現(xiàn)給大家這些來自用戶的聲音了。

　　最后，一些業(yè)內(nèi)專家和資深人士的話，很讓人警醒，抄錄出來和大家分享吧：

　　“隨著我國信息化建設(shè)的日益深入，軟件產(chǎn)業(yè)作為戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)的價值和地位越來越明顯，其發(fā)展水平、發(fā)展規(guī)模、發(fā)展速度直接關(guān)系到國家的經(jīng)濟發(fā)展、社會進步和國家安全。”――中科院某專家。

　　“金融企業(yè)是中國的經(jīng)濟命脈，對系統(tǒng)的安全性要求是非常高的。甲骨文產(chǎn)品不允許用戶改動任何源代碼，但甲骨文方面卻可以隨時去查看用戶系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，這很難說不會危及到中國的金融與經(jīng)濟安全。”――一位不愿對外透露姓名的金融行業(yè)專家不無擔(dān)憂地對記者說。

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