制衡法則 發(fā)揮CIO在ERP實(shí)施中的作用

　　但一般企業(yè)信息部門在企業(yè)的地位并不高，它是一個(gè)非創(chuàng)收部門，而且“內(nèi)耗”很大的部門。企業(yè)只看到信息部門只是個(gè)信息網(wǎng)絡(luò)的管理部門，費(fèi)用消耗部門。因此企業(yè)并不重視信息部門，顯然信息主管的地位就不會(huì)高。但是，一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展壯大，信息部門的作用絕對(duì)不可忽視，信息的流暢管理，信息資源的調(diào)配，包括以后利于決策信息的提取都顯得尤為重要。因此，企業(yè)要想搞信息化建設(shè)，信息部門必須得到充分的重視，而不是口號(hào)的宣傳，真正為信息部提供資源，財(cái)力資助。

　　那么，一個(gè)企業(yè)的信息主管這樣在ERP實(shí)施中能發(fā)揮自己的作用，平衡各方資源呢?

　　一、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，牽頭。

　　信息主管不要整天在領(lǐng)導(dǎo)面前一味地倡導(dǎo)要上ERP，能帶來多大效益，而是應(yīng)從企業(yè)現(xiàn)在的問題，癥結(jié)入手，不斷地梳理。比如：庫(kù)存資金占用過大，各部門信息流轉(zhuǎn)不暢，財(cái)務(wù)無(wú)法及時(shí)有效地得到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，銷售部門很難對(duì)供應(yīng)商的催款及信用管理等。當(dāng)然也可以直接讓各部門反饋意見，最后總結(jié)給領(lǐng)導(dǎo)，讓領(lǐng)導(dǎo)確實(shí)認(rèn)知到企業(yè)現(xiàn)在的問題，以及上ERP能解決與否，是不是需要上ERP。我覺得這一點(diǎn)非常重要，也就是說，ERP真正挑起者不是你信息部門，而是企業(yè)一把手真正意識(shí)到上ERP的必要性。

　　二、清楚ERP系統(tǒng)需要為企業(yè)帶來什么?

　　信息主管首先要對(duì)ERP系統(tǒng)對(duì)企業(yè)管理的改善與提高，有個(gè)真正的認(rèn)識(shí)，知道ERP到底能給企業(yè)帶來什么。要對(duì)軟件商銷售售前的一些應(yīng)允有正確的認(rèn)識(shí)，不是什么問題ERP都可以解決的，也不是軟件能達(dá)到的效果企業(yè)一定能達(dá)達(dá)到。為什么這么講：軟件的實(shí)現(xiàn)個(gè)別地方都要有些很嚴(yán)格甚至理想化條件，企業(yè)未必有這個(gè)基礎(chǔ)達(dá)到這些，另外有些廠商確實(shí)存在售前宣傳與實(shí)際產(chǎn)品不符的情況。這時(shí)要求，企業(yè)明白自己真正的需求，最想達(dá)到的效果與實(shí)施方溝通清楚，以此為標(biāo)準(zhǔn)界定ERP能給企業(yè)帶來的效益。

　　三、給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的高期望打預(yù)防針。

　　很多企業(yè)對(duì)ERP有過高的期望，要求成本能迅速降低，一些操作自動(dòng)化，簡(jiǎn)單意見。ERP實(shí)施成功與否不是“能帶來多大改善效果”而是“系統(tǒng)正常運(yùn)行，業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)上線”。所以不要指望系統(tǒng)一上線就能帶來多大的改善效果，一些企業(yè)管理問題要待系統(tǒng)逐漸的運(yùn)行管理中不斷解決與完善的。

　　四、ERP實(shí)施過程中，人員調(diào)配問題。

　　ERP實(shí)施過程中，要牽涉到各部門的人員參與問題。這時(shí)，對(duì)于信息部的主管怎樣調(diào)動(dòng)企業(yè)其他部門的人員就顯得很重要。首先，重要階段的人員職責(zé)安排要開項(xiàng)目研討會(huì)，高層領(lǐng)導(dǎo)必須參加，人員的調(diào)動(dòng)與安排需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可與肯定。處理好與其他業(yè)務(wù)部門主管的關(guān)系，要讓他們知道ERP能給他們部門帶來什么。

　　五、要有操作人員有抵制情緒的心理準(zhǔn)備。

　　任何一個(gè)新系統(tǒng)的上線對(duì)原有操作流程都是一次更新，有些人的操作慣性導(dǎo)致不想使用新系統(tǒng)，老說事情干完在做這個(gè)事情，有些人會(huì)說“這只會(huì)增加操作復(fù)雜度，有什么用?”這也是系統(tǒng)上線會(huì)遇到的比較大的事情。所以協(xié)調(diào)實(shí)施方，企業(yè)項(xiàng)目組人員對(duì)員工流程操作及時(shí)指導(dǎo)，解決他們的后顧之憂。

　　六、階段性跟領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)情況，棘手的事情協(xié)調(diào)高層領(lǐng)導(dǎo)解決。

　　ERP實(shí)施是個(gè)比較復(fù)雜的長(zhǎng)期階段性過程，要及時(shí)匯報(bào)實(shí)施成果，以及有哪些問題要解決。不要等到驗(yàn)收階段，領(lǐng)導(dǎo)還不知道做了些什么，然后再挨個(gè)逐步了解。重要問題，多協(xié)調(diào)實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)商討決定。

　　七、要有切換系統(tǒng)，立刻上線的決心。

　　對(duì)于擁有老系統(tǒng)的企業(yè)，ERP新系統(tǒng)上線就成了一大難點(diǎn)：操作人員仍舊相信老系統(tǒng)，新系統(tǒng)的數(shù)據(jù)只是應(yīng)付，新老系統(tǒng)老是并行一段時(shí)間，遲遲不肯切換。新老系統(tǒng)并行是系統(tǒng)剛上線的過渡階段，但遲遲不能停用老系統(tǒng)，新系統(tǒng)的使用得不到重視，核對(duì)數(shù)據(jù)也將是很大麻煩。因此，掐準(zhǔn)時(shí)間點(diǎn)，當(dāng)即切換系統(tǒng)。

　　八、項(xiàng)目驗(yàn)收自己心中有根繩。

　　對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目的成功驗(yàn)收，信息主管更起到非常重要的作用。這時(shí)信息主管自己要有一個(gè)明確的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，一不要以領(lǐng)導(dǎo)高期望的標(biāo)準(zhǔn)，前面已提過這個(gè)問題;二不要以各業(yè)務(wù)部門的理想化目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，以及操作人員個(gè)性化操作需求為標(biāo)準(zhǔn)。這里不是說不管他們的需求，只是驗(yàn)收不應(yīng)該以這些為標(biāo)準(zhǔn)，否則信心主管就會(huì)被企業(yè)方，實(shí)施方的要求搞得六神無(wú)主。驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以：企業(yè)業(yè)務(wù)整體上線，操作人員能夠操作，業(yè)務(wù)正常流轉(zhuǎn)。另外可以跟實(shí)施方多次溝通，比較關(guān)注的一些問題的解決可以納入驗(yàn)收的問題梳理上來。總之，ERP到底能給企業(yè)帶來多大效益，不是上線就可以看出來的事情，要看企業(yè)逐漸的使用中發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，慢慢優(yōu)化的過程

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