李增產(chǎn)：鋼結構行業(yè)第一個ERP嘗試者

　　能接到“鳥巢”工程這樣的標志性建筑，充分說明精工鋼構具有雄厚的技術實力。而現(xiàn)代化的鋼構企業(yè)要想發(fā)展壯大，光靠精湛的技術還不行，還要依靠先進的管理。這其中，就需要借助于信息化手段作為輔助工具，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞，及時快速的解決問題。因此，精工鋼構特別希望運用ERP等先進的管理手段來規(guī)范企業(yè)的管理目標和業(yè)務流程，提高企業(yè)的市場反應速度，進而幫助企業(yè)向行業(yè)領頭羊進軍。

　　據(jù)悉，精工鋼構去年就獲得“全國信息化建設500強企業(yè)”稱號，這一榮譽證明，在信息化建設方面，精工鋼構從未有絲毫的怠慢。該公司信息管理部李增產(chǎn)先生，是一位做事穩(wěn)重、實在、責任心強的CIO。他坦言，精工鋼構信息化建設不搞“面子工程”，而是借此良好契機，利用國外成熟的管理軟件梳理企業(yè)業(yè)務流程，幫助企業(yè)將不規(guī)范的業(yè)務流程以及管理方式進行進一步的改造，力圖更加貼近企業(yè)發(fā)展的軌道。

　　近日，記者有幸對李增產(chǎn)進行了采訪，他結合精工鋼構信息化建設經(jīng)驗，專門就企業(yè)如何進行IT選型、在信息化建設中如何歸避潛在的或不必要的風險、信息化實施將遵循怎樣的原則等問題向記者娓娓道來，對他來說，他很樂于與大家分享精工鋼構信息化建設的成功經(jīng)驗。

　　慎重選型表“決心”

　　“亂花漸欲迷人眼，博采眾長莫遲疑”。在紛繁復雜的ERP選型過程中，如何排除干擾，博采眾長，找到最適合自己的ERP軟件，成為精工鋼構在ERP選型過程中最重要的問題。　相比同行，精工鋼構的IT基礎比一般鋼結構企業(yè)要好一些，它們在ERP選型前，已有一些局部的IT應用：2003年該公司實施了基于IBM Lotus的OA系統(tǒng)，實施范圍已經(jīng)覆蓋到所有分子公司，2004年系統(tǒng)正式交付使用，目前，該公司正在實施上海泛微的協(xié)同辦公軟件以替換IBM Lotus;在財務方面，公司采用了新中大軟件公司的財務核算系統(tǒng);在人力資源方面，采用新中大的工資管理系統(tǒng);在庫管方面，該公司自主開發(fā)了一套簡單的庫存管理系統(tǒng);在銷售方面，定制開發(fā)了一套簡單的銷售管理系統(tǒng)，用于統(tǒng)計各分公司的銷售狀況;另外，該公司還定制開發(fā)了一套項目結算系統(tǒng)。

　　李增產(chǎn)介紹說，這些IT應用提升了企業(yè)某一層面的管理能力，但系統(tǒng)間的信息不能共享，造成大量信息孤島。因此特別希望運用ERP等先進的管理理念來規(guī)范企業(yè)的管理目標和業(yè)務流程，提高企業(yè)的市場反應速度，實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的協(xié)同管理。公司領導層希望ERP系統(tǒng)能夠幫助精工鋼構實現(xiàn)4個目標：首先，幫助浙江精工鋼構規(guī)范、優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務流程;其次，幫助提高勞動生產(chǎn)率、減少資金占用率，提高經(jīng)濟效益;第三，幫助提高對市場信息的準確預測和快速反應;第四，規(guī)范管理，將管理內容和管理目標加以量化。

　　精工鋼構作為國內鋼結構企業(yè)中第一家準備實施ERP的企業(yè)，第一個吃螃蟹的人總是很謹慎的。2004年9月至2004年底，當時納入招標范圍的ERP廠商共有10余家，其中包括國內用友、金碟、新中大等ERP廠商，國外入圍的廠商則包括SAP、Oracle、SSA、QAD、IFS。

　　通過咨詢、考察、分析，2005年初，剩下的ERP廠商實際上只有SAP、Oracle和SSA三家。由于是該行業(yè)第一家準備實施ERP的企業(yè)，所以精工鋼構對ERP的選型和實施顯得異常小心，為規(guī)避實施中的風險以及避免分包、轉包的現(xiàn)象，該公司提出讓ERP軟件廠商自己選擇實施方，共同參與競標。“軟件廠商更了解其實施伙伴的能力”，李增產(chǎn)告訴記者。

　　由于該項目在鋼結構行業(yè)具有一定的標桿效應，所以3家ERP軟件廠商都非常看重該項目。SAP選擇了IBM作為實施方;Oracle選擇了漢德作為實施方;SSA自己提供實施服務再次參與競標。經(jīng)過慎重考慮和綜合考察，精工鋼構最終決定選擇 SAP作為合作伙伴。這個過程雖然漫長，可是李增產(chǎn)等人從未因為這條漫長的選型之路而有絲毫的退卻，反而加大馬力，奮力前行。

　　實施之前樹“信心”

　　用，使用，需要。ERP是因為要“用”才去實施的，否則就毫無意義。企業(yè)要上ERP就要務實，決不可圖虛名，尤其是企業(yè)一把手無論從戰(zhàn)略上還是從戰(zhàn)術上都要做好一切準備。李增產(chǎn)說。

　　李增產(chǎn)告訴記者：“我們集中了16名專業(yè)人員做內部顧問，其中有8名顧問來自業(yè)務線，對各模塊的業(yè)務有著豐富的經(jīng)驗，各模塊流程負責人就是各業(yè)務線的主管副總，董事長親自任項目委員會組長。在線庫管理在SAP實施中對于精工鋼構是一個全新的管理課題，原來這個問題就已經(jīng)長期存在，當時采用的是以領料計算成本的做法，但生產(chǎn)成本無法做到對應到項目。在SAP實施后采用了在線庫管理方式，這樣生產(chǎn)成本核算可以核算到項目與構件級，項目組與各工廠廠長進行了三次會議的集中研討，找到了在差異發(fā)生時收集差異的管理方法，編制管理辦法四易其稿并在空間工廠試點以后，才到各工廠推廣，集中體現(xiàn)了SAP的實施與精工鋼構用心文化的結合。”

　　使用，使人員、器物、資金等為某種目的服務。現(xiàn)在ERP上線了，就是要把ERP當作實時系統(tǒng)來使用，實際發(fā)生的業(yè)務要實際錄入SAP系統(tǒng)，否則兩張皮的做法是很難讓一個管理系統(tǒng)真正發(fā)揮作用的。

　　實用，實際使用，有實際使用價值。這里要求ERP系統(tǒng)是一個持續(xù)改進與完善的系統(tǒng)，要盡量與實際保持一致，要做二次開發(fā)和維護，所以要讓內部顧問在現(xiàn)在的SAP系統(tǒng)上，多深入工廠、項目、倉庫去聽取意見與建議，去完善系統(tǒng)。

　　除了明確系統(tǒng)在企業(yè)中的使用價值之外，怎樣凝聚團隊的核心力，向著同一目標前進，也是必須要考慮的問題。經(jīng)過商討，李增產(chǎn)認為：ERP要圍繞企業(yè)一把手這個中心，制定相關藍圖，解決爭執(zhí)中的問題，最后由項目委員會這個一把手的核心機構來確定ERP管理平臺的核心問題。在精工鋼構的ERP實施過程中，許多重大業(yè)務模式與流程環(huán)節(jié)都是在董事長、總經(jīng)理的參與下完成的。

　　另外還要有信心，相信自己的愿望或預料一定能夠實現(xiàn)。李增產(chǎn)表示：“面對實施中的問題，我們要有信心，否則系統(tǒng)就不可能上線運行。而系統(tǒng)在上線中發(fā)生了問題，同樣要期待我們可以通過努力來解決。我們在ERP實施過程中，確實有人懷疑SAP的系統(tǒng)是否適用于鋼結構這么復雜的行業(yè)，再加上國內鋼結構行業(yè)沒有實施ERP成功的標桿作為范例，所以在8月份董事長發(fā)出了《樹立信心、堅定不移地推進ERP項目實施》的公開信，這對ERP實施起到了穩(wěn)定軍心的重要作用，也說明信心是ERP系統(tǒng)實施的基本保證。”

　　實施原則是“真心”

　　李增產(chǎn)用“真誠，真實，誠實，誠信”來概括精工人實施信息化所堅持的原則，他們之所以成功，就是因為他們言出必行。

　　真誠，真實誠懇，沒有一點虛假。反映在實施中就是合作要誠懇，數(shù)據(jù)要真實。真實，就是要跟客觀事物相符合，ERP系統(tǒng)是一個數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，在運行中輸入的是數(shù)據(jù)，如果數(shù)據(jù)不真實，那么整個系統(tǒng)其實就是一個垃圾場，所以ERP實施有“三分技術、七分管理、十二分數(shù)據(jù)”的說法，其道理顯而易見。

　　真實，實質跟名義完全相符。ERP實施存在的一個焦點，就是數(shù)據(jù)要與管理對應。ERP里的數(shù)據(jù)要與管理中的實物、原始票證、實際手續(xù)一致，系統(tǒng)建立了供應商、客戶等資料就要與實際一樣，倉庫之間的貨物移動系統(tǒng)與實際應該完全一致，同樣ERP里面的財務憑證就應該有資金或實物或票據(jù)的基礎。這是使用ERP等管理信息系統(tǒng)的基本前提。

　　誠實，言行跟內心思想一致，不虛假。ERP數(shù)據(jù)是人輸入進去的，所以操作人員應該對數(shù)據(jù)的準確性負責，你輸入的數(shù)據(jù)就要保證是準確真實的。系統(tǒng)會記錄每個人的操作，ERP中任何增加、刪除都是記錄在案的，所以操作人員誠實錄入數(shù)據(jù)是使用ERP系統(tǒng)人員的基本職業(yè)準則。

　　誠信，誠實守信是ERP系統(tǒng)的大前提。因為ERP系統(tǒng)涉及企業(yè)的方方面面，還與上下游企業(yè)間發(fā)生聯(lián)系。在SAP系統(tǒng)里面，財務記帳已經(jīng)分散到各業(yè)務模塊，由業(yè)務人員預制各種業(yè)務憑證，甚至可以讓供應商與客戶也參與到ERP系統(tǒng)的運行中，所以需要一種誠信體系來保證各業(yè)務部門要誠信，上下游數(shù)據(jù)同樣都要誠信。

　　讓李增產(chǎn)回過頭來總結精工鋼構的ERP實施過程，他認為正是全體參與項目的精工人實踐了“用心做事，把不可能變成可能;真誠待人，感動自己才能感動別人”的精工核心價值觀的過程。

　　取得成果很“開心”

　　在全體精工人的努力下，精工鋼構ERP系統(tǒng)經(jīng)過六個月的實施，于2006年10月26日順利上線，10月至12月度過了艱難的上線初期的高危護理期，2006年12月13日，公司SAP項目順利通過驗收。

　　在匯報會上，精工鋼構公司副總經(jīng)理周黎明對企業(yè)情況與公司信息發(fā)展規(guī)劃向專家進行了匯報，李增產(chǎn)也對本公司SAP項目情況向與會專家進行了詳細匯報。“與會專家一致肯定了我公司SAP項目的重點、難點工作以及在浙江紹興地區(qū)實施的先進性與集成性，在觀摩了SAP軟件的全線操作后，與會專家對項目的實用性與管理創(chuàng)新表示非常滿意，最后專家對本項目進行綜合考評，以87分獲得本年度紹興市試點項目中的最高分，并且順利通過市級試點項目驗收。”說到這里，李增產(chǎn)掩飾不住興奮。

　　可是無論是企業(yè)領導還是李增產(chǎn)個人，他們面對所取得的榮譽并沒有自滿，他們認為ERP上線只是萬里長征邁出的第一步，一切的成績必須通過持之以恒的努力去實現(xiàn)。在集團董事長的建議下，精工鋼構SAP上線后每月堅持舉行形式多樣的、有董事長和總經(jīng)理親自參加的SAP運行檢查匯報會，督查機制的形成對于精工ERP系統(tǒng)上線后發(fā)現(xiàn)和解決問題起到了重要的作用。

　　針對ERP系統(tǒng)運行檢查，上線初期以各實施子公司、部門操作人員集中操作演示與管理人員信息查詢演示為主，在演示中促進提高最終用戶與基層領導的操作技巧與熟練程度，以及發(fā)現(xiàn)藍圖流程與在實際操作結合中可能出現(xiàn)的問題，及時增加培訓與制定完善相關配套的制度措施。經(jīng)過約三個月的實際運行，效果顯著。2007新年開始，SAP運行檢查轉向以內部顧問、審計人員、財務人員為主，通過跟蹤正在實施的項目的各種信息，通過對原始單據(jù)、業(yè)務單據(jù)、業(yè)務藍圖流程、相關報表、相關制度的綜合對照，分析發(fā)現(xiàn)SAP運行中所存在的問題。

　　在最近的一次SAP運行檢查匯報會上，方朝陽董事長指出：

　　1、SAP運行檢查匯報會就是要協(xié)調和解決影響ERP的實質問題，要正確看待檢查中暴露的問題，要通過不斷的回頭檢查，從而發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，最后達到成功的目標。

　　2、集團實施ERP系統(tǒng)不圖虛名，必須要務實地處理存在的問題，在目前SAP系統(tǒng)還未真正成功之前，集團的ERP系統(tǒng)處于變革適應時期，對于存在的所有問題的處理原則應該要賞罰分明。ERP在目前階段要強化責任追究力度，必須強迫大家改變意識觀念接受新的管理觀念，只有在成功以后的持久運行維護過程才能以獎勵為主。

　　3、ERP系統(tǒng)必須與績效考核掛起鉤來。今年的月度、年度績效考核從SAP系統(tǒng)中直接取數(shù)考核，這樣才能使各業(yè)務部分就會在自身利益驅動下又快又好又準地錄入各種信息數(shù)據(jù)，實現(xiàn)SAP系統(tǒng)數(shù)據(jù)與業(yè)務管理相結合，從而規(guī)范管理、提高數(shù)據(jù)的準確性和及時性，發(fā)揮ERP系統(tǒng)管理工具的先進性和有效性。(來源：CIO發(fā)展中心)

　　4、對于SAP系統(tǒng)中可能存在與精工鋼構現(xiàn)行管理模式不相適應的問題，要求ERP實施主管部門(即信息管理部)必須通過自己的業(yè)務顧問、IT顧問團隊的力量，通過自主二次開發(fā)以及尋求實施咨詢顧問協(xié)助等辦法切實解決其中的問題，使之真正成為精工鋼構自己的信息系統(tǒng)。

服務器租用/服務器托管中國五強！虛擬主機域名注冊頂級提供商！15年品質保障！--億恩科技[ENKJ.COM]