以流程驅(qū)動 成功實施ERP

　　保持實施和運維的一致

　　筆者所在的某大型國有企業(yè)A自2005年開始，在集團總部的統(tǒng)一部署下，成功進行了橫跨多個業(yè)務版塊，縱跨多級管理組織的SAP ERP項目實施，形成了集團內(nèi)部不同的標準業(yè)務藍圖模板，培養(yǎng)了大量具備實施能力的內(nèi)部顧問，取得了諸多成績。三年后集團下屬的各業(yè)務單元都已在SAP平臺的支撐下進行業(yè)務的經(jīng)營管理。同時ERP實施團隊的主要業(yè)務由實施轉變?yōu)檫\維支持。

　　A集團的SAP ERP實施，采取的是大集中策略――服務器和數(shù)據(jù)庫資源都集中在集團總部，且所有上線單位的業(yè)務并存于同一個生產(chǎn)系統(tǒng)環(huán)境中。相應的，系統(tǒng)的配置和定制開發(fā)也完全由集團總部集中控制和管理。隨著數(shù)批ERP項目的滾動實施和成功上線，A集團的ERP系統(tǒng)越來越龐大復雜，對集團的項目實施、運維能力兩個方面都提出了更高的要求。

　　通過各種渠道反饋的信息，A集團意識到，必須找到對策，解決如何更好更快實施ERP，提供可靠的運維保障等問題。并且，這已經(jīng)成為國內(nèi)大型企業(yè)實施和運維ERP過程中的共性問題。

　　從2008年初開始，A集團總部成立了專門的項目組，在外部咨詢力量的配合下，結合自身特點，升級改造了與SAP系統(tǒng)集成的ERP項目管理平臺，對ERP項目的實施和運維管理進行了初步的探索和實驗。

　　ERP項目的實施和運維構成的是一個閉環(huán)的生命周期，理應實現(xiàn)良性的互動和可靠的管理。但實際情況卻是，企業(yè)難以保證實施和運維的一致性。換句話說，運維當中存在的問題，有些是實施過程存在先天不足造成的。反過來，如果實施的工作能扎實，運維就能更加輕松和規(guī)范。項目實施是全周期的起始，也是最基礎的部分。因此，著眼于完整周期，A集團提出了以流程驅(qū)動的SAP ERP 實施方法。

　　別身在聚寶盤還撿不到寶

　　一般來說，在ERP項目實施完成后，成果會以海量文檔的形式保存下來。進入運維階段，雖然對于系統(tǒng)變更有流程管控和記錄，但難以及時回滾到已歸檔的成果文檔中，這樣就可能造成管理文檔與SAP系統(tǒng)之間不完全匹配。這樣，不僅給運維工作帶來了隱患，更可惜的是，不能對ERP系統(tǒng)解決方案的全生命周期進行有效跟蹤和管理，無法形成集團ERP系統(tǒng)有關的知識庫，無法為運營維護和推廣實施積累經(jīng)驗。這種情況就如同一個人身陷在聚寶盆里，雙腿被埋難以動彈，目力所及滿箱子都是珍寶，卻只能夠到手邊的那一點點。更糟糕的是，新的寶物還在不斷地生成，眼看不斷溢出箱子掉落一地，他卻毫無辦法。

　　因此，企業(yè)必須將前期ERP項目實施的成果和經(jīng)驗固化下來，構建一個先進的項目實施、支持運維平臺，滿足全面管控的需要。從長遠考慮，企業(yè)有著滾動的ERP項目實施和推廣應用需求，如果充分復用前期成果，建立起適合集團各專業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的SAP實施標準模板，將會降低應用深化的難度，從而減少對外部資源的依賴，大大加速未來新增及推廣項目的實施進度，將直接為企業(yè)節(jié)約成本，創(chuàng)造價值。

　　因此，我們必須在ERP項目的實施和運維階段具備管理能力，能夠?qū)τ谌魏螛I(yè)務需求及時做出反應，始終記錄并優(yōu)化需求導致的系統(tǒng)變更。

　　這種隨需而變的管理能力，應該是企業(yè)需要具備的。根據(jù)我們的經(jīng)驗，企業(yè)想要掌握這種高級能力，首先必須在組織內(nèi)部確定以業(yè)務流程為實施導向的指導思想，繼而優(yōu)化工作模式，借助于SAP其他的信息系統(tǒng)來強化其應用，逐步形成有企業(yè)自身特色的工作模式。這種模式，我們將其定義為流程驅(qū)動的SAP ERP實施方法。

　　有效的工具和方法論

　　A集團ERP項目組在項目管理和運維方面已經(jīng)使用了一系列的管理工具，但無法深入到業(yè)務和系統(tǒng)的層面，因此我們需要引入新的工具。經(jīng)過反復咨詢，考察比較當前的技術狀況及成熟解決方案，我們根據(jù)集團的需求，制定了將業(yè)務流程管理和SAP ERP系統(tǒng)的項目管理和解決方案實現(xiàn)集成的框架目標，并通過招標最后確定了以IDS ARIS流程管理平臺和SAP Solution Manager系統(tǒng)相結合的技術方案。該方案充分利用了兩個成熟管理平臺各自的強大功能，并定義它們在SAP ERP項目實施和運維工作中的角色分工和工作界面，保證了其成為一個有機的整體，以實現(xiàn)流程驅(qū)動SAP ERP實施方法的有效執(zhí)行。

　　這種組合方案突破了ERP系統(tǒng)實施和運維管理難點的關鍵需求。我們通過引進流程管理平臺、SAP項目實施支持工具、SAP平臺運維支持工具，完善ERP項目和系統(tǒng)維護管理體系，為企業(yè)流程管理做出一定的技術和人才準備。

　　在需求管理和變更管理方面，我們規(guī)范了現(xiàn)有的支持和運維工作流程，將業(yè)務需求、解決方案、系統(tǒng)實現(xiàn)的業(yè)務鏈有機連接，便于控制和追溯，以逐步適應企業(yè)內(nèi)部控制的需要。

　　這種組合方案提供了ERP項目實施的項目管理模板，以及一整套業(yè)務流程建模的規(guī)范，可以逐步固化ERP項目實施和運維的經(jīng)驗，加速實施推廣。

　　同時，它也完善了知識管理，能夠?qū)崿F(xiàn)ERP項目交付的集中管理，搭建易于管理的、可實時更新的完整的項目文檔結構，并進行版本管理，有效減少文檔維護的工作量。同時，它還可以集中控制并分發(fā)業(yè)務人員需要的各類文檔和操作指南，實現(xiàn)可靠的知識轉移。

　　這種組合方案也降低了SAP ERP實施與運維成本。引入ARIS和SAP Solution Manager可以幫助企業(yè)有效降低在SAP ERP實施后期以及上線運行過程中，因業(yè)務需求不透明而產(chǎn)生的重復和冗余的工作。例如，在測試階段，由于流程不易于被理解，產(chǎn)生的重復測試和遺漏測試的現(xiàn)象。對于SAP ERP實施項目來說，使用ARIS和Solution Manager是在藍圖設計后，系統(tǒng)配置階段開始，可以更明晰和明確地管理業(yè)務需求，開始發(fā)揮其有效控制SAP ERP實施項目成本的作用，特別是在系統(tǒng)上線和持續(xù)改進的過程中，非常有利于SAP ERP的運維與升級。

　　這種組合方案為A集團建立了初始的業(yè)務流程地圖，為今后內(nèi)控和其他管理項目奠定了應用基礎。利用ARIS業(yè)務流程建模系統(tǒng)和工具，A集團實現(xiàn)了業(yè)務流程與SAP ERP系統(tǒng)Solution Manager模塊中相關流程結構的雙向同步，實現(xiàn)業(yè)務流程與系統(tǒng)配置的統(tǒng)一管理，達到了公司業(yè)務流程與ERP SAP系統(tǒng)正確掛接的目的。建立的測試體系為今后項目實施單位的回歸測試、系統(tǒng)升級測試打下了基礎，能夠提高系統(tǒng)的測試效率。通過Solution Manager平臺建設，A集團對ERP實施單位的系統(tǒng)變更和解決方案進行了全生命周期的集中管理，包括需求變更、業(yè)務藍圖變更、方案監(jiān)控、配置變更以及測試管理等。A集團應用Solution Manager模塊進行ERP項目實施及系統(tǒng)運維管理，指導并協(xié)同完成了公司的標準模板，便于未來在ERP項目實施和運維中推廣應用。

　　以上是對于工具選擇的介紹，對于方法論而言，一般來講，ASAP實施方法論是業(yè)內(nèi)幾乎所有人都知道的SAP項目實施方法論，但它在流程規(guī)劃、流程搭建及上線后的優(yōu)化和監(jiān)控等方面存在不足之處。而流程驅(qū)動的SAP實施方法以AVE(ARIS Value Engineering)方法論為基礎，進行企業(yè)的全面信息化實施工作。

　　AVE模型是在全球大量的ERP實施項目中提煉出的標準模型，通過這套已經(jīng)在ARIS中進行建模的控制體系，我們可以完全轉變以往的“IT驅(qū)動項目”的模式，達到“業(yè)務流程驅(qū)動項目”的模式。這也完全符合正在席卷全球的BPM/SOA(基于服務的架構)組合理念，SAP公司也已經(jīng)將ARIS作為自己前端的BPM平臺，將流程與IT更加緊密地集成在一起。

　　AVE方法的主要特點如下：

　　? 管理閉環(huán)：從客戶期望看到的業(yè)務遠景到信息化實施方案的產(chǎn)生、發(fā)展以及持續(xù)改進的整個過程，都是基于流程優(yōu)化進行管理的。

　　? 模型驅(qū)動：流程驅(qū)動SAP ERP實施，是通過建立企業(yè)相關的業(yè)務模型，描述一系列相互關聯(lián)的輸入輸出關系，這種關系的描述最終會成為對于一個完整的實施方案的描述。

　　? 體系架構完整：AVE實施方法是從不同的角度處理客戶需求，如流程、組織、應用系統(tǒng)和數(shù)據(jù)，保證體系架構的完整性。

　　? 項目管理量化：通過模型狀態(tài)如何有效反應客戶需求和客戶預期來對流程改進的結果進行量化。

　　? 實施過程全線跟蹤：需求和系統(tǒng)特征結合起來，最終提供的系統(tǒng)方案能夠追溯到具體的業(yè)務需求。

　　? 實施架構可以裁減：AVE工作包和交付物可以根據(jù)不同的項目特點進行客戶化、定制化。

　　流程驅(qū)動的SAP ERP實施方法在橫向時間軸上，主要由戰(zhàn)略、業(yè)務藍圖設計、實施上線和運行控制四個階段構成，項目實施工作內(nèi)容由表及里、由此及彼不斷擴展。同時在各個階段對前一階段進行檢查，為SAP ERP實施提供有效可控的實施方案。

　　雙向同步 匹配業(yè)務和系統(tǒng)

　　工具和方法都已準備妥當，那如何將其與企業(yè)的獨特需求結合起來并落地實現(xiàn)呢?需求的實現(xiàn)將通過ARIS系統(tǒng)平臺與Solution Manager系統(tǒng)協(xié)同應用來實現(xiàn)。在圖1所示的流程圖中，紅色邊框區(qū)域表示在ARIS軟件平臺中實現(xiàn)的業(yè)務功能，藍色邊框區(qū)域表示在Solution Manager中實現(xiàn)的功能，背景為淺藍色的區(qū)域是ARIS與Solution Manager共同應用，協(xié)同完成的功能。ARIS與Solution Manager的協(xié)同是通過雙向同步的方式來實現(xiàn)兩個系統(tǒng)間的有效集成，進而滿足業(yè)務和系統(tǒng)實現(xiàn)匹配和實施的需求。

　　在使用如上所述工作模式的前提下，Solution是一個非常重要的概念。企業(yè)使用的SAP系統(tǒng)(包括所有組件，ECC/BW/EP/XI，包括所有已經(jīng)上線的單位和未來要實施的單位，包括各種業(yè)務流程、業(yè)務模塊、功能)總體就是一個SAP解決方案，一個只有該企業(yè)獨有的SAP解決方案。從靜態(tài)的層面出發(fā)，我們可以把解決方案理解為一個相對穩(wěn)定的業(yè)務流程和配置的倉庫，而我們所常說的項目，實際上只是用來形成解決方案的一個過程。從企業(yè)實施SAP的第一天開始，SAP解決方案就已經(jīng)存在，隨著SAP的各個項目的不斷實施，解決方案就不斷地成長，最終成為一個解決方案庫。從動態(tài)的層面出發(fā)，解決方案本身在不斷地變化，變化的方式有兩種，一種是項目的變化(整體打包的、有計劃的、目的明確的變化)，一種是運維的變化(小的、零散的、非計劃性的、按用戶需求的變化)。企業(yè)的SAP管理功能實際就是圍繞著解決方案及其兩種變化方式而展開。

　　“我們的工作分工是按模塊劃分的，但建模從業(yè)務出發(fā)，我們的工作范圍該如何劃分?為什么還要搭建流程架構，只把詳細的流程圖畫好不就可以了嗎?為什么要將配置和流程掛接起來，之前我們只寫一份配置清單就可以了啊?”……

　　實施顧問在了解到工作模式的內(nèi)容后，提出了一系列尖銳的問題。但是當大家意識到這樣做帶來的價值時，都認可了這種工作模式。同時在ARIS中基于最底層的流程搭建了兩套流程體系，一套依據(jù)企業(yè)的實際業(yè)務，一套依據(jù)SAP的功能劃分。當企業(yè)的管理者和業(yè)務人員看到層次明確、切分清晰的流程體系時，都認為這就是自己想要的東西。而SAP顧問從流程中過濾出了自己熟悉的T-CODE。

　　A集團使用上述工作模式，是AVE方法論的一次完整而全面的使用，對AVE方法論的推廣使用具有切實可行的借鑒意義�？偨Y起來，它具有四大突出特點。

　　第一，嚴密的項目實施邏輯。

　　在項目實施路線上，分四個大的步驟，架構、設計、實施、控制，延續(xù)了ARIS一貫的從戰(zhàn)略到設計、實施再到控制的整體思路，體現(xiàn)了循環(huán)管理的思想，既使得項目能夠有條不紊地實施，又能夠?qū)�項目質(zhì)量進行監(jiān)督和保證。另外，在實施步驟上，業(yè)務邏輯清楚，21個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，保證了項目的連貫性。

　　第二，業(yè)務與技術的有效結合。

　　該方法十分注重業(yè)務與技術的結合，且二者有主有次，首先從業(yè)務著手，然后落實于技術，最后再回饋到業(yè)務。在企業(yè)實踐中，業(yè)務運行質(zhì)量的好壞始終是上至管理者、下至普通員工關心的第一位的問題，而技術和系統(tǒng)只是實現(xiàn)業(yè)務績效的有力工具。A集團本項目的21個詳細的實施步驟正是這種思想的直接體現(xiàn)。

　　第三，強調(diào)系統(tǒng)的動態(tài)和持續(xù)優(yōu)化。

　　在項目實施和運維工作中不僅僅追求在系統(tǒng)上線時系統(tǒng)內(nèi)流程與業(yè)務流程的一致性，而且希望通過流程管理制度來實現(xiàn)二者長期的一致，即每當實際業(yè)務流程出現(xiàn)變化時，應觸發(fā)ERP系統(tǒng)隨需求而改變，以此來保證系統(tǒng)長期跟上業(yè)務變化的步伐，實現(xiàn)系統(tǒng)的持續(xù)優(yōu)化以及跟蹤。

　　第四，重視知識的固化。

　　實施過程中涉及到的建模規(guī)范、系統(tǒng)配置手冊、流程管理制度等都以文檔的形式加以保存，可以用于項目的跟蹤管理，也可以用于指導其他相似的項目。

　　但是該方法在實施過程中還存在一些不足，比如：

　　? 藍圖設計文檔的全部內(nèi)容都維護在ARIS系統(tǒng)中時，自動生成的藍圖文檔格式難以滿足實際要求。

　　? 在Solution Manager中維護IMG配置項時，由于Solution Manager對藍圖架構的限制，無法精確對應。

　　? 變更管理的剛性審批流程難以與企業(yè)的變更管理流程契合。

　　? 它增加了ERP實施項目的內(nèi)容，引入了新的應用管理平臺，增加了實施步驟和難度，對于項目資源和實施顧問的能力有著更高的要求。短期內(nèi)ERP項目的實施成本將提高，有一定的風險和阻力。但是從長遠看，在打好基礎后，回報會逐步顯現(xiàn)。

　　A集團的經(jīng)驗是，對于應用該方法中的一些不足和缺陷，還需在后續(xù)的項目和運維工作，逐漸加以改進和完善，使該方法切實地實現(xiàn)其提出的初始目標。

　　ERP實施運維六大懸疑問題

　　“我們提出的需求到底實現(xiàn)了沒有?最新的設計文檔是否包含了最近的變更需求?為什么要做這樣的配置?測試是否覆蓋了預設的業(yè)務范圍?”

　　在ERP的實施和運維工作中，我們經(jīng)常會聽到類似疑問和困惑。A集團以他們的實際經(jīng)驗總結了ERP項目實施過程中六大問題。

　　問題一：難以保障企業(yè)的流程地圖和SAP系統(tǒng)的完全匹配。

　　ERP項目實施過程中，業(yè)務藍圖及其對應的需求和SAP系統(tǒng)中的業(yè)務對象沒有完全對應，存在事實上兩張皮的現(xiàn)象。而實際上，各層級業(yè)務流程地圖應該得到準確描述，業(yè)務需求和SAP系統(tǒng)實現(xiàn)完全匹配。

　　問題二：難以保障需求變更和系統(tǒng)變更的完全匹配。

　　需求變更導致了系統(tǒng)配置的更改。而且，受其影響所致的操作步驟、流程、業(yè)務場景、項目藍圖等的變更無法準確評估，會導致測試范圍過大或過小。

　　問題三：項目成果未能集中管理、持續(xù)更新，也沒有轉化為模板進行推廣。

　　項目結束后藍圖設計、系統(tǒng)配置、測試文檔等關鍵交付品都被束之高閣，運維過程中的更新與修改沒有融入到原先的交付品文檔中。正確的做法是啟用解決方案記錄實施成果，在SAP項目管理系統(tǒng)中建立集團標準模板，以及不同行業(yè)的應用模板，各下級單位應在標準模板和行業(yè)模板的基礎上進行推廣實施;實施結束后，將成果回滾，更新優(yōu)化標準模板和行業(yè)模板支持運維工作在解決方案基礎上進行。

　　問題四：企業(yè)的信息化建設只重系統(tǒng)功能，忽略業(yè)務需求的問題。

　　業(yè)務驅(qū)動、IT 引領，使信息系統(tǒng)以滿足公司業(yè)務需求、服務工作流程為首要任務，應該將傳統(tǒng)的信息化建設“IT驅(qū)動項目”的模式，轉變?yōu)?ldquo;業(yè)務流程驅(qū)動項目”的模式。

　　問題五：難以滿足ERP項目對質(zhì)量控制的特殊要求。

　　目前，項目管理在ERP實施中已得到了充分的重視，但對IT類項目的質(zhì)量控制要求，卻缺少有效的管理手段。其實，可以借助于統(tǒng)一的SAP實施和運維管理平臺，控制好關鍵路徑的里程碑，來引導調(diào)整項目跟隨路徑的狀態(tài)，從而滿足項目管理的嚴格要求。例如，業(yè)務藍圖審批簽署前，應鎖定SAP ECC開發(fā)系統(tǒng)，不允許將SANDBOX的配置傳輸進去。

　　問題六：難以滿足ERP項目對SAP系統(tǒng)配置管理的特殊要求。

　　在SAP項目實施過程中，一般都啟用了多個SAP系統(tǒng)(DEV/QAS/MOCK/PRD)，以達到充分測試檢驗系統(tǒng)功能和流程的目的。但是，缺少方便快捷的技術手段，讓配置和系統(tǒng)管理人員直接檢查比較各個目標系統(tǒng)配置。而且，系統(tǒng)配置文檔記錄的內(nèi)容可能與當前SAP系統(tǒng)配置不匹配，將給運維支持帶來困難和危害。

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