重上ERP 讓咨詢落地

　　幾年前，北京一家著名上市公司投資了一條高科技產(chǎn)品生產(chǎn)線，為了滿足現(xiàn)代化生產(chǎn)需要，投入了3000萬元請(qǐng)一家很有名氣的跨國公司負(fù)責(zé)實(shí)施了一套業(yè)界知名的ERP系統(tǒng)。本指望該系統(tǒng)能滿足大批量生產(chǎn)制造的需要，讓整個(gè)管理水平上一個(gè)臺(tái)階。結(jié)果巨資引進(jìn)的實(shí)施隊(duì)伍所部署的ERP系統(tǒng)編碼混亂、功能簡(jiǎn)單，連核心的MRP運(yùn)算都沒有實(shí)現(xiàn)，部門還是在執(zhí)行著手工作業(yè)。系統(tǒng)就這樣跌跌撞撞地運(yùn)行了幾年，公司上下嘴上不說，心里其實(shí)有不少牢騷。隨著公司經(jīng)營的發(fā)展，公司需要繼續(xù)加大投資規(guī)模，新上一條幾十億元的生產(chǎn)線。此時(shí)，公司老總騎虎難下，左右為難: 是沿用以前的實(shí)施隊(duì)伍和系統(tǒng)，還是另起爐灶、重上一套新的ERP系統(tǒng)?如果另上一套系統(tǒng)，會(huì)不會(huì)重蹈覆轍?公司高層們?yōu)檫@事苦惱不已。

　　一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，筆者與公司老總共同參加了一個(gè)聚會(huì)。席間，他向我提起了這件事。筆者根據(jù)自己多年ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，給他提供了解決問題的建議。頓時(shí)，公司老總感覺豁然開朗，甚為認(rèn)可，并邀請(qǐng)筆者到他們公司進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)咨詢輔助。

　　咨詢過程

　　第一步: 把握問題的核心。

　　進(jìn)入公司之后，我們進(jìn)行了詳細(xì)的行業(yè)調(diào)查、市場(chǎng)研究和歷史狀況分析，最后發(fā)現(xiàn)，在該公司所在的這個(gè)行業(yè)和該公司當(dāng)前的運(yùn)營模式下，常規(guī)的ERP系統(tǒng)實(shí)施方法并不適用。海關(guān)的管理要求和該企業(yè)采用的OEM的生產(chǎn)方式使得ERP系統(tǒng)的傳統(tǒng)邏輯受到了巨大挑戰(zhàn)。大多數(shù)咨詢公司和大多數(shù)顧問掌握的都是基本的ERP業(yè)務(wù)邏輯，根本就沒有明白這些業(yè)務(wù)邏輯背后的設(shè)計(jì)思想，事實(shí)上，有很多人也不愿意去了解。由于該公司的業(yè)務(wù)需求重點(diǎn)與大多數(shù)企業(yè)不同，而實(shí)施公司沒有意識(shí)到，用戶沒有意識(shí)到。因此在需要ERP各個(gè)系統(tǒng)能全面響應(yīng)時(shí)，整個(gè)項(xiàng)目組自然就陷入困境。

　　經(jīng)過調(diào)研，我們找到了過去該跨國公司在這家公司實(shí)施ERP系統(tǒng)為什么沒有達(dá)到預(yù)期效果的原因，這也奠定了我們幫助這家公司成功實(shí)施ERP系統(tǒng)的信心。

　　第二步: 找到了合適的實(shí)施團(tuán)隊(duì)。

　　隨后，我們邀請(qǐng)了幾家同重量級(jí)別的跨國公司進(jìn)入項(xiàng)目招投標(biāo)過程。誰能成為最后的執(zhí)行者呢?我們沒有像之前選擇廠商一樣，認(rèn)為只要資金足夠，找個(gè)大公司就一定行，而是劃分五個(gè)步驟，逐步來達(dá)到檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)，包括對(duì)于行業(yè)的認(rèn)識(shí)、問題分析能力、方案制定能力。在項(xiàng)目隊(duì)伍的溝通中，極力避免被天花亂墜的說辭干擾，而是務(wù)實(shí)地從信息系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)邏輯、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)等幾個(gè)環(huán)節(jié)逐步考察，并著重審查了項(xiàng)目經(jīng)理的能力和知識(shí)。

　　第三步: 正確評(píng)估實(shí)施費(fèi)用。

　　資金問題是ERP項(xiàng)目實(shí)施必須考慮的問題。找到了好的實(shí)施團(tuán)隊(duì)，資金自然就該放到案頭考慮了。投入3000萬元實(shí)施，足夠嗎?我們客觀地分析了市場(chǎng)，根據(jù)我們多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和我們公司的實(shí)施成本預(yù)測(cè)方法，最后得出結(jié)論: 多了，實(shí)在是多!

　　對(duì)于很多中國企業(yè)來說，ERP就是個(gè)“神”，請(qǐng)“神”自然就要花錢嘛!結(jié)果是花了錢，也沒有請(qǐng)到“神”。由此引出了“實(shí)施ERP是找死，不實(shí)施ERP是等死”的名言。其實(shí)，ERP就是一個(gè)軟件系統(tǒng)，既然是一個(gè)軟件系統(tǒng)，就存在獨(dú)有規(guī)律，掌握了它，就有了把握。有了了解之后對(duì)成本的預(yù)測(cè)才是可行的，實(shí)施成功也就指日可待。最后，我們將目標(biāo)鎖定在以往價(jià)格的三分之一。當(dāng)和老總談起這個(gè)數(shù)字時(shí)，驚訝之余他反問我:“有把握嗎，它們可都是大牌公司呀?能做到這個(gè)價(jià)格嗎?如果能，你們可是幫我大忙了，我們感謝你們。”

　　通過我們認(rèn)真的分析和講解，最終奠定了老總的信心。最后，經(jīng)過3個(gè)月的努力，我們終于幫助這家公司確定了中標(biāo)方，成功地邁出了第一步。

　　為了保障實(shí)施成功，在后續(xù)的實(shí)施過程中，我們繼續(xù)跟蹤整個(gè)項(xiàng)目，嚴(yán)格審查實(shí)施過程中的每一個(gè)階段工作，時(shí)刻校驗(yàn)是否偏離了最初的業(yè)務(wù)核心要求。目前，項(xiàng)目在成功的道路上不斷前進(jìn)，獲得了客戶老總的大力贊揚(yáng)。

　　?咨詢心得?

　　求真務(wù)實(shí)讓咨詢落地

　　也許有人會(huì)問，雖然你們給用戶提供了幫助，但這樣不是“欺負(fù)”了實(shí)施方嗎?我認(rèn)為，事實(shí)正好相反。在這個(gè)項(xiàng)目中，實(shí)施方進(jìn)行得很愉快，大家相處得很好。他們?cè)诤芏嗟胤奖苊饬艘酝鶎?shí)施過程的瞎打誤撞，整個(gè)實(shí)施計(jì)劃執(zhí)行得有條不紊，工作量嚴(yán)格按照成本預(yù)算在執(zhí)行，在以往項(xiàng)目中涉及到的范圍變更、需求不準(zhǔn)、延期等事情基本沒有發(fā)生。這就使得他們能清晰地看到自身的利潤變化，能清楚地看到成功的彼岸。為什么呢?前期工作做得比較好，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力抓得比較準(zhǔn)，業(yè)務(wù)模式洞察得比較早，團(tuán)隊(duì)選擇比較適配，因此，項(xiàng)目合作一致性相當(dāng)高!

　　總體來看，在這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過程中求真務(wù)實(shí)成為第一成功要素。也許大家都聽?wèi)T了什么領(lǐng)導(dǎo)支持之類的話，會(huì)問在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中為什么看不到你對(duì)這方面的評(píng)價(jià)呢?我們認(rèn)為“尋求領(lǐng)導(dǎo)支持”這句話本身就是行業(yè)的一句套話。用戶領(lǐng)導(dǎo)本身就大力支持，你還去抓他干什么呢?相反，在這個(gè)項(xiàng)目中，我們始終抓住根本，抓住核心，抓住第一，不落俗套，任何事情都使用自己的大腦分析一下、討論一下、碰撞一下，提升針對(duì)性，真正站在用戶的角度并結(jié)合行業(yè)去獨(dú)立分析，而不是到網(wǎng)上或者到別人文章里面抄一段，簡(jiǎn)單地采用拿來主義。實(shí)際上，奉行拿來主義這已經(jīng)不算是秘密了，不少咨詢顧問提交的咨詢內(nèi)容驚人地一致，而不一致的只是色彩和企業(yè)標(biāo)識(shí)而已。

　　求真務(wù)實(shí)，使得咨詢落地，而不是高懸空中，這是咨詢顧問必須堅(jiān)守的理念。而要落實(shí)，就要改變咨詢隊(duì)伍的組成結(jié)構(gòu)，堅(jiān)持理論和實(shí)踐結(jié)合，相互促進(jìn)，不僅告訴客戶要做什么，更要告訴客戶怎么做，并能執(zhí)行這個(gè)操作，創(chuàng)造價(jià)值!

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