流程管理助企業(yè)走出ERP陰影

　　管理IT化是大勢所趨，這一點是不容置疑的。但在不上ERP企業(yè)要死和上了ERP企業(yè)死得更快的矛盾怪圈里徘徊的企業(yè)究竟該如何來實現(xiàn)和改善IT管理的效益呢?據(jù)筆者對20多家企業(yè)的ERP項目的跟蹤了解，較好地實施了流程管理，能夠比較順利地完成產(chǎn)品安裝實施，并在使用中獲得預(yù)期收益的企業(yè)大都做到了將流程變革較好地納入IT項目進(jìn)行同步管理。

　　流程梳理：明確ERP項目規(guī)劃需求

　　軟件選型是最讓IT經(jīng)理頭痛的事情靠自己開發(fā)還是外部采購，選行業(yè)方案還是標(biāo)準(zhǔn)軟件，整系統(tǒng)引進(jìn)還是分模塊實施。如此多的解決方案再加上不同廠商又各有千秋，要作出恰當(dāng)?shù)倪x擇確實不是件容易的事情。也曾有業(yè)內(nèi)人士提出過從技術(shù)、界面或功能等方面對解決方案進(jìn)行評價的標(biāo)準(zhǔn)，但實踐證明也不是很理想最先進(jìn)的解決方案往往并不能給企業(yè)帶來最好的效益。

　　筆者認(rèn)為，對于一個ERP解決方案，除非它能為企業(yè)創(chuàng)造價值，并且直到真正產(chǎn)生價值時才是企業(yè)需要的在解決問題、達(dá)成企業(yè)需要的結(jié)果之前，解決方案僅僅只是提供了產(chǎn)生價值的可能性。企業(yè)在IT項目上投資的目的就是為了改善運營和管理的效率，從而改善企業(yè)的財務(wù)表現(xiàn)。因此，評估IT解決方案就應(yīng)該從企業(yè)的運營和管理流程入手。

　　在ISO9000里，流程的定義是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。而ERP作為一種軟件平臺，也是通過相應(yīng)的運算邏輯來處理輸入數(shù)據(jù)，產(chǎn)出輸出數(shù)據(jù)。因此對企業(yè)的流程梳理活動了解核心業(yè)務(wù)流程，分析關(guān)鍵環(huán)節(jié)，評估流程績效，掌握流程瓶項，能幫助IT人從實用角度規(guī)劃ERP項目的需求，建立評估解決方案的科學(xué)指標(biāo)體系。

　　流程梳理的第一步是要先描述流程。流程描述的方法有很多種，比如說文字法、表格法和圖示法。一般為了獲得對流程的直觀印象，會以圖示法來表示流程。圖一是某訂單制造企業(yè)的簡要注程。

　　但圖示畫得太簡單很難指導(dǎo)實際操作，而按實際操作畫出來的圖示就可能非常繁瑣，很難看清了。因此，實際操作中，往往根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，按照先大流程后小流程，先業(yè)務(wù)流程后管理流程，先核心流程后分支流程的方法，對流程進(jìn)行層層分解。為了保證流程在分解中，層次分明，邏輯清楚，流程分解與工作分解(WBS)的方法和原則類似，需要做到逐級分解、層次分明并保持層次的一致性，將主體的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行細(xì)化分解，一直到單個崗位可以操作的業(yè)務(wù)為止。在這個過程中，我們每進(jìn)行一個層級的流程分解，都要進(jìn)行一次審核，以保證在分解過程中沒有出現(xiàn)輸入輸出路徑和邏輯的不一致性。

　　當(dāng)我們有了一張路徑清晰的流程圖以后，我們就可以進(jìn)行流程分析了。流程分析的方法主要是通過小組討論或頭腦風(fēng)暴。在討論中，大家可以迅速發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行流程中所存在的問題。通過對這些問題影響的嚴(yán)重性、關(guān)聯(lián)性以及其在流程中所處位置的分析，我們也就不難發(fā)現(xiàn)流程的瓶頸所在。而突破流程瓶頸，改善運營效益則正應(yīng)該是我們IT項目立項的意義所在。從技術(shù)角度來看，再復(fù)雜的IT解決方案都是通過數(shù)據(jù)庫、程序邏輯和工作界面來為業(yè)務(wù)工作服務(wù)的，實際上也是一種對業(yè)務(wù)流程管理的工具。因此，當(dāng)對流程描述清楚以后，IT解決方案的項目需要也就逐漸清晰了。

　　當(dāng)ERP解決方案的引入是為了支持企業(yè)目前的流程，通過電子化提高其運作效率的時候，我們就應(yīng)該看是否有解決方案在邏輯和技術(shù)上能夠支持企業(yè)目前的運營流程，通過評估產(chǎn)品與實際操作的GAP來選擇更合適的軟件，甚至是流程特性非常強，或在運營上處于領(lǐng)先地位的企業(yè)可以考慮自行開發(fā)架構(gòu)。

　　當(dāng)ERP解決方案的引進(jìn)是為了利用電子平臺，培養(yǎng)和鞏固員工的新作業(yè)習(xí)慣，不斷改善流程的時候，我們就可以分析在某些關(guān)鍵流程上，解決方案應(yīng)該更關(guān)注于程序的操作界面邏輯性是否強，程序架構(gòu)設(shè)計控制功能是否強大，以達(dá)到糾正員工們原有的工作習(xí)慣，達(dá)到改善的目的。當(dāng)企業(yè)考慮全面流程重組的時候，我們就可以考慮通過ERP解決方案的數(shù)據(jù)處理能力和通過參數(shù)設(shè)置實現(xiàn)多種流程組合的能力，來積累流程運行過程中的相關(guān)數(shù)據(jù)，為進(jìn)一步的流程分析和流程重組提供技術(shù)支撐。

　　同樣企業(yè)也可以根據(jù)核心業(yè)務(wù)流程和環(huán)節(jié)來確定是整體引進(jìn)ERP系統(tǒng)，還是只需要按模塊從部分流程入手進(jìn)行優(yōu)化，或是系統(tǒng)規(guī)劃，分布實施。

　　流程變革：推動ERP項目實施順暢

　　IT解決方案實施的過程并不是一個簡單的軟件安裝調(diào)試和人員技能培訓(xùn)的過程，實質(zhì)上就是一個流程變革的過程。這可以從兩個方面來理解，首先實現(xiàn)運營流程從手工處理轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮踊�處理的這一過程本身就是一個流程變革;其次在ERP項目實施的同時，對原有流程重組或優(yōu)化，就更需要以變革管理的手段來推動項目實施。因此，以流程變革的方式來推動ERP項目是確保切順利實施的有效手段。

　　但是筆者也發(fā)現(xiàn)，并不是只要運用流程變革來推動ERP項目實施就一定能取得很好的效果。關(guān)鍵還取決于三個方面的因素：項目團(tuán)隊成員的組合是否科學(xué)、項目的進(jìn)展是否卓有成效和參與人員的工作負(fù)荷是否太高。

　　當(dāng)瀏覽IT項目團(tuán)隊成員名單時，我們經(jīng)常能看見的除了領(lǐng)導(dǎo)就是IT工程師的名字了。其實，要通過流程變革來推動ERP項目的實施，光靠IT部門和幾個掛名高管的力量顯然是不夠的。除了廠商派出的服務(wù)團(tuán)隊、第三方的顧問團(tuán)隊和內(nèi)部的IT技術(shù)骨干的專職參與外，企業(yè)還必須將三種人納入到項目團(tuán)隊中來，并確保他們中每一個人能把不少于30%的工作時間和精力投入到項目中來。首先是有決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)的高層管理人員。他們在企業(yè)里具有相當(dāng)?shù)恼f服力，能夠通過經(jīng)常性的宣傳和監(jiān)督，提高大家對項目的支持度和期望值，并控制項目的進(jìn)度、質(zhì)量與成本。其次是有較高威望的人力資源管理人員。他們能夠較好地營造氛圍，鼓舞士氣，并且通過組織手段推動項目發(fā)展。第三是具有豐富經(jīng)驗直接作業(yè)人員，他們熟練掌握了原有的操作技巧，只有將他們的習(xí)慣調(diào)整過來，并且取得成效，才能更好地調(diào)動其他人的積極性。

　　項目進(jìn)展并不能以軟件安裝的進(jìn)度來衡量，而是要看是否體現(xiàn)出了階段性的效益，達(dá)到了階段性的目標(biāo)。特別對于系統(tǒng)規(guī)模較大，用戶人數(shù)較多的項目來講，歷時漫長而又讓人看不清前景幾乎就是失敗的孿生兄弟。要善于把項目分解成不同的階段，并明確每一個階段的目標(biāo)，每月對照目標(biāo)進(jìn)行不少于2次的評估，不斷地提醒已經(jīng)取得的成績和努力的方向。難度大、周期長的項目要更加注意挑選切入點，讓參與者在較短的時間內(nèi)能先看到成效，以樹立項目成功的信心。

　　不管解決方案提供的愿景多么誘人或是項目實施后可以如何解放生產(chǎn)力，在系統(tǒng)的實施過程中，所有涉及人員的工作負(fù)擔(dān)是不可避免地要加重的。不管是軟件相關(guān)知識和技能的培訓(xùn)、還是手工作業(yè)與電子作業(yè)同時進(jìn)行或是項目帶來的其他活動都會讓有本職工作的項目參與人員的工作量大幅度增加，而光靠領(lǐng)導(dǎo)宣傳、人力資源部鼓勵以及物質(zhì)刺激都是很難起到作用的。

　　因此，合理分配和調(diào)整項目參與人員的工作負(fù)荷是獲取大家支持，提高工作效率的重要手段。一方面，項目團(tuán)隊在評估項目進(jìn)度的時候，應(yīng)該充分考慮會給每個人員增加的工作量，進(jìn)行平衡和調(diào)節(jié)，在不影響進(jìn)度的情況下，保持工作負(fù)荷不至于過重;另一方面，不管是項目團(tuán)隊成員還是參與工作人員，人力資源部都應(yīng)該事先進(jìn)行規(guī)劃，對職責(zé)分工進(jìn)行調(diào)整，將一部分工作交給其他人員進(jìn)行分擔(dān)。據(jù)統(tǒng)計，對于項目組成員平均日加班時間在2小時以內(nèi)，項目參與人員額外工作負(fù)荷量增加在20%以內(nèi)的，項目的進(jìn)度、質(zhì)量和成功率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于長時間超負(fù)荷工作的項目。

　　從流程變革的角度來看待，用流程變革的方法來推動，這無疑是給ERP項目實施帶來了新的增長點。所團(tuán)結(jié)的力量和獲取的支持也會讓IT人備感興奮。同時，在ERP項目實施過程中，通過宣導(dǎo)流程變革所產(chǎn)生的成就感，也更利于大家認(rèn)識和接受這一新鮮事物，而不是感覺到又是在重復(fù)一件舊的無味的工作。

　　持續(xù)改善：挖掘ERP項目管理效益

　　ERP常常是用項目管理的方法來導(dǎo)入實施的，但項目實施的結(jié)束，并不應(yīng)該是流程變革的終點，持續(xù)改善，不斷優(yōu)化，才能不斷挖掘ERP對運營管理的促進(jìn)效益。

　　企業(yè)的流程變革是一個漸變與突變相結(jié)合的過程。企業(yè)即要通過不斷地流程分析，發(fā)現(xiàn)問題尋求解決方案來進(jìn)行流程優(yōu)化以適應(yīng)外部市場的變化，而當(dāng)優(yōu)化積累到一定程度或外界市場發(fā)生突變的時候又需要進(jìn)行流程重組。由于ERP的購買和實施周期長，成本高，企業(yè)不可能經(jīng)常在IT工具方面大幅調(diào)整。這就需要IT人也不斷挖掘ERP項目的效益，跟上流程變革的步伐。

　　首先，每個企業(yè)都有自己的核心競爭力。即使在同一個行業(yè)，核心競爭力的模式也不一定是相同的，ERP的解決方案的需求和發(fā)展也都會有其獨特性。但是ERP廠商肯定是期望解決方案產(chǎn)品化，適用于更多的企業(yè)。這兩者本身就是一對矛盾。因此，IT部門應(yīng)該與管理部門加強溝通，通過對已上線系統(tǒng)盡可能的熟悉和了解，在使用過程中，不斷進(jìn)行GAP分析，將一些固化下來的最優(yōu)流程，通過自行研發(fā)或客制化插件的方法來提高運行效率，加強解決方案的專業(yè)性和針對性，提高對流程的支持度。

　　第二，ERP由多個模塊組成，每個模塊里又有多種參數(shù)設(shè)置，通過不同的排列組合的方法，從理論上講，可以形成千變?nèi)f化的邏輯程序以順應(yīng)流程的變化。因此，IT部門在ERP適應(yīng)現(xiàn)有流程的同時，還應(yīng)該與流程管理部門積極溝通流程變革的方向和趨勢，規(guī)劃和設(shè)計IT技術(shù)調(diào)整的最佳方案，用信息化手段不斷支持流程變革的成果。

　　第三，以流程變革推動ERP項目成功最大的收獲不是項目本身，而是在項目運作過程中形成的一種工作習(xí)慣的規(guī)范。借助流程變革的力量和方法來實施IT項目體現(xiàn)了兩者之間相互依存、相互促進(jìn)的關(guān)系流程變革幫助IT手段實現(xiàn)了管理效益，讓參與者在實際工作中看到了信息化帶來了便利和改進(jìn);而IT手段則促進(jìn)了流程變革成果的轉(zhuǎn)化，使流程變革更為直觀、可控，而其成果則被固化下來，成為下一次改善的起點。而在這個過程中，業(yè)務(wù)部門和IT部門的人員相互配合的工作方法為企業(yè)運營質(zhì)量的不斷改善的提高打下了堅實的基礎(chǔ)。

　　知識經(jīng)濟(jì)時代，唯一不變的是變化。流程因其具有較強的指向性和邏輯性而成了變化多端的企業(yè)管理與結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)能浖�平臺之間的橋梁。將會有越來越多的管理專家和IT人士認(rèn)識到將兩者結(jié)合起來的重要性，并在實踐中收獲成功的果實，迎來企業(yè)資源管理信息化的春天。

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