企業(yè)計劃體系變遷：從ERP到APS、SCP

　　一、 前言

　　從20世紀60年代起，制造業(yè)企業(yè)開始了管理信息化的應用，從MRP、MRP-II一直到ERP，逐步地實現(xiàn)了對采購、庫存、生產(chǎn)、銷售、財務和人力資源等業(yè)務的管理，使企業(yè)業(yè)務流程和事物處理實現(xiàn)了自動化，在80-90年代，ERP作為企業(yè)管理信息化的代表曾經(jīng)歷了極為輝煌的時期。

　　雖然ERP為企業(yè)的內(nèi)部和縱向一體化管理創(chuàng)造了不可磨滅的功績，但在21世紀的經(jīng)濟全球化蓬勃發(fā)展的今天，ERP在對供應鏈和橫向一體化的管理方面，從管理范圍、技術、基礎和功能等方面都顯得力不從心，對許多業(yè)務的處理已是無能為力，出現(xiàn)了諸多的缺陷。

　　最初，是在許多企業(yè)內(nèi)部，特別是制造業(yè)企業(yè)經(jīng)常會面臨這樣一些難題，例如：

　　* 銷售人員在接到銷售訂單時，怎樣才能知道某一時期針對某些訂單的物料與生產(chǎn)能力是否足夠?

　　* 在按單設計或生產(chǎn)的情況下、以及在追求多種物料與部件近乎零庫存的情況下，如何根據(jù)不同的客戶對訂單交貨進行承諾?

　　* 如何對現(xiàn)有的物料/部件與產(chǎn)能進行合理安排，組織好生產(chǎn)?

　　* 計劃人員在插入急單時，能否根據(jù)現(xiàn)有的物料/部件與產(chǎn)能等資源按造需求的輕重緩急情況快速重排計劃、作出調(diào)整?

　　* 在取消訂單后，能否快速響應，將這些訂單所占有的相關資源需求盡快釋放給其他重要的訂單?然后如何進行排產(chǎn)、排序使后續(xù)訂單與手中的資源作出最佳的匹配?

　　* 能否對采購延遲、生產(chǎn)延遲、設備故障、班次和生產(chǎn)人員變動等意外快速反應及時調(diào)整計劃?

　　* 如何保證最重要、最緊急訂單所需的資源不被其他次要訂單所誤占?

　　* 等等。

　　其次，是在企業(yè)的外部、在供應鏈的上下游之間和這個供應鏈商，無法實現(xiàn)業(yè)務的有效與合理的安排，常常貽誤商機和業(yè)務無法有效銜接，不僅是單個的企業(yè)效率低下、交付缺失、成本居高和效益受損，而且使整個供應鏈都收到了嚴重的影響。

　　上述這些問題，都是屬于計劃的范疇。

　　接下來讓我們來考察以下幾個管理信息化方面的名詞：

　　1. 物料需求計劃MRP(Material Require Planning);

　　2. 企業(yè)資源計劃ERP(Enterprises Require Planning);

　　3. 高級計劃與排產(chǎn)APS(Advanced Planning and Scheduling);

　　4. 供應鏈計劃SCP(Supply Chain Planning)。

　　可以看出，它們都具有Planning這個英文單詞，可見，都是與計劃有關的。

　　它們是企業(yè)信息化管理中不同的計劃系統(tǒng)，它們的發(fā)展是隨著社會的發(fā)展、市場的需求、技術的進步等不斷演變而來的。其中，MRP/ERP早已成為人們耳詳能熟的名詞，ASP與SCP這幾年也漸漸地為人們所知曉。然而，人們對它們之間的區(qū)別與演變過程與仍知之不多，下面就從它們的計劃體系、邏輯關系等方面來論述它們的區(qū)別、發(fā)展、變遷和應用。企業(yè)計劃體系變遷：從ERP到APS、SCP2

　　二、MRP/ERP計劃體系的邏輯

　　眾所周知，ERP管理企業(yè)內(nèi)部的資源的，拋開其他的業(yè)務管理范圍與功能，就其核心計劃的邏輯與模型仍然是MRP-II，或者更確切地說仍然是以MRP為核心的。MRP是以一種最樸素的邏輯、在計算機幫助下按產(chǎn)品物流清單BOM(Bill of Material)和工藝流程逐級推演，得到了在一般平穩(wěn)生產(chǎn)條件下可以應用的生產(chǎn)計劃方法。在20世紀60年代至90年代，它是一種很好的計劃工具，如果沒有MRP 對產(chǎn)品物料需求的計算能力，參與手工來計算產(chǎn)品的物料需求實在非常困難，特別是當產(chǎn)品結構復雜、層次較多的情況下，所以當時MRP/ERP的出現(xiàn)對企業(yè)管理人員的幫助是很大的。

　　MRP的邏輯非常樸素和簡單。首先，MRP是對應于產(chǎn)品生產(chǎn)的，在生產(chǎn)過程中，不論產(chǎn)品的類型、生產(chǎn)規(guī)模、工藝情況如何，它必須回答4個問題，即：

　　1.我們要生產(chǎn)什么?根據(jù)主生產(chǎn)計劃;

　　2.生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要什么物料?根據(jù)物料清單;

　　3.我們已經(jīng)有了什么?根據(jù)庫存記錄;

　　4.我們還缺什么?何時購買?由MRP計算。

　　例如，我們在家里請客：

　　1.首先要據(jù)客人的數(shù)量和口味確定一個菜單(相對于主生產(chǎn)計劃，要做什么);

　　2.然后，根據(jù)這個菜單來確定所需的原料，如各需要多少雞鴨魚肉、蔬菜、配菜、配料、主食等(相對于物料清單);

　　3.接下來清點家里已有的原料(相對于查看庫存)，再看看哪些東西家里沒有;

　　4.確定缺那些材料，需要購買什么、何時去市場購買(相對于MRP計算)。

　　從這個例子我們可以看出ERP/MRP的原理和計算邏輯十分簡單。但這是一種按庫存生產(chǎn)的“推式”的模式，備好了菜等客人來吃，不是按需求和按訂單生產(chǎn);或是一種西餐館的快餐方式、基本上是制作好幾種快餐，以“推”的方式按庫存來生產(chǎn)，等顧客來買。

　　雖然ERP為企業(yè)的內(nèi)部和縱向一體化管理創(chuàng)造了不可磨滅的功績，但在21世紀的經(jīng)濟全球化蓬勃發(fā)展的今天，ERP從管理范圍、技術、基礎和功能上都顯得力不從心，對許多業(yè)務的處理已是無能為力，出現(xiàn)了許多的缺陷。

　　它對物料需求的計算是基于無限資源的，是一種針對靜態(tài)的物料結構，算法假定提前期是已知的固定值，估算出的的提前期也不能滿足當前生產(chǎn)多變的需求，系統(tǒng)要求固定的工藝路線，生產(chǎn)次序僅僅是根據(jù)交付周期或日期來安排，重排計劃過程非常費時，計劃的更改十分困難，常常出現(xiàn)文章開始所列舉的那些問題。因此，它更適用于面向庫存的平穩(wěn)生產(chǎn)。

　　另外，MRP/ERP的計劃缺少優(yōu)化的功能。傳統(tǒng)MRP/ERP產(chǎn)生的計劃是不考慮實際能力的，亦即它產(chǎn)生的計劃是基于無限能力的模型編制的，不考慮實際的資源、約束與能力，缺少優(yōu)化的模型與規(guī)則，對計劃的調(diào)整也比較困難。然而在現(xiàn)實世界中，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)能、原料的供應不會是無限的，要受到許多實際條件的約束，而且在實際業(yè)務運營中各種各樣的變化往往是很難預料的，經(jīng)常會遇到設計更改、工程更改、訂單更改，原料短缺，關鍵件短缺、產(chǎn)能不足，交期推遲，生產(chǎn)設備故障，客戶要求插入急單，取消訂單，例外事故等情況，這就要求企業(yè)要迅速地調(diào)整原有的計劃，才能滿足客戶與市場的需求變化。

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