剖析企業(yè)實施ERP項目失利的八大原因

　　有調(diào)查顯示，國內(nèi)企業(yè)ERP用戶中，實施成功率不足50%.曾有人提出了ERP的“三分論”，即“三分之一能用、三分之一失敗、三分之一修改后能用”。“許多企業(yè)更是為此陷入資金深淵，無力發(fā)展。”專家如是說。

　　同樣，ERP的實施要想獲得令人滿意的結(jié)果也并非易事。而導(dǎo)致企業(yè)實施ERP系統(tǒng)失敗，或在實踐中效果不理想的原因也是多種多樣，有企業(yè)自身實力方面的、有協(xié)調(diào)組織方面的、也有人員方面的。

　　失利原因之一：企業(yè)管理基礎(chǔ)過于薄弱

　　案例1：王經(jīng)理是一家家具制造企業(yè)的老總。幾年來，王經(jīng)理的公司雖然規(guī)模上沒有迅速增長，但因為產(chǎn)品做工在當?shù)匾呀?jīng)樹立了一定口碑，加上管理機制又相對比較靈活，業(yè)務(wù)開展得卻是紅紅火火，甚至一些國內(nèi)知名的家居品牌慕名而來，希望與王經(jīng)理的公司洽談合作。

　　這樣的機會，王經(jīng)理自然不會輕易錯過。可是自己公司的規(guī)模上和人家相去甚遠，管理水平也不在一個檔次，這對于日后業(yè)務(wù)的進一步拓展，肯定有弊無利的。于是，本身對IT就有所偏好的王經(jīng)理有了上ERP的念頭。

　　可是經(jīng)過幾家服務(wù)供應(yīng)商的咨詢，大家都認為王經(jīng)理的公司業(yè)務(wù)過于靈活，采購、銷售、人力資源等環(huán)節(jié)根本沒有固定的流程模式，這樣，ERP的功能設(shè)計就很難成型。

　　急于改變公司面貌的王經(jīng)理，這時候根本聽不進這些意見，堅決地拍了板，ERP項目不久后便啟動了。

　　看著一項項功能得以實現(xiàn)、公司的管理規(guī)范有序，王經(jīng)理喜上眉梢�？珊镁安婚L，ERP上線不到一個月，各種各樣的問題便接踵而至：原先在采購原料時，都是按月、或者按年結(jié)賬，這在ERP里是不被允許的;原先當一些老客戶急于上貨時，可以先完成交易，再簽署合同，這些在ERP中也都無法實現(xiàn)……

　　一個又一個的問題不斷出現(xiàn)，最終，原以為能為公司業(yè)務(wù)添光添彩的ERP系統(tǒng)，落得了被棄置不用的下場。

　　管理基礎(chǔ)薄弱對于急于實施ERP的企業(yè)無疑是致命的。ERP實施是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。ERP的管理理論基礎(chǔ)是供應(yīng)鏈管理，而供應(yīng)鏈牽涉到企業(yè)的采購、供應(yīng)、財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、設(shè)備、銷售等，因此ERP的實施非常復(fù)雜。

　　據(jù)不完全統(tǒng)計表明，在所有的ERP系統(tǒng)應(yīng)用中，存在三種情況：按期按預(yù)算成功實施實現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占10%-20%;沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的只有30%-40%;而最終失敗的占50%.在實施成功的10%-20%中，大多數(shù)為管理基礎(chǔ)比較好的外資或合資企業(yè)。

　　ERP作為規(guī)模最大，與管理捆綁最緊密的信息系統(tǒng)之一，實施的風險同樣也是最大的，其失敗之多已讓不少企業(yè)視之為“望而卻步”，甚至拒之門外。

　　其實在企業(yè)信息化建設(shè)過程中不難發(fā)現(xiàn)這樣的規(guī)律：系統(tǒng)規(guī)模越大、與管理聯(lián)系越密切、集成度越高的系統(tǒng)，風險也越大，失敗概率越高，其中最明顯的例子就是ERP。

　　因此，沒有良好的管理基礎(chǔ)而去實施ERP，就如同在一個地基沒有建好的地方蓋摩天大廈，時刻都會有倒塌的危險。

　　失利原因之二：拿ERP當軟件，不重視規(guī)劃、培訓(xùn)

　　案例2：A公司是一家經(jīng)營汽車零配件加工的制造型企業(yè)。經(jīng)過幾年的發(fā)展，公司業(yè)務(wù)規(guī)模取得了一定的增長，甚至已經(jīng)開始準備向海外市場發(fā)展。

　　面對發(fā)展需求，公司領(lǐng)導(dǎo)決定在信息化上下下功夫，爭取使公司的生產(chǎn)、經(jīng)營再上一個臺階，同時，也便于和國外的零配件營銷企業(yè)建立起更為緊密的聯(lián)系。

　　經(jīng)過一段時間對業(yè)內(nèi)同行的信息化狀況分析，公司發(fā)現(xiàn)國內(nèi)該行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)大多應(yīng)用了ERP，于是，領(lǐng)導(dǎo)拍板--A公司ERP項目立即啟動。

　　半年緊張的選型、實施，A公司價值上百萬元的ERP系統(tǒng)也順利上線了。很快，又是半年過去了，A公司的ERP卻絲毫沒有起到預(yù)期的作用。

　　詢問之下，員工們一一反應(yīng)：“對ERP操作不熟悉”;“我們的ERP流程和一些業(yè)務(wù)有沖突，不夠合理”;“用ERP審核原料入庫，比原先用表格記錄還要麻煩”……

　　“為什么花大筆金錢換來的ERP會成為擺設(shè)?一套小小的軟件在我們公司怎么就應(yīng)用不起來呢?”A公司領(lǐng)導(dǎo)百思不得其解。

　　很多企業(yè)認為，實施ERP就是花錢買來一套軟件系統(tǒng)，認為可以像辦公軟件一樣購買回來就可以使用，把ERP首先看成是軟件問題然后才是管理問題。

　　這種認識上的錯誤導(dǎo)致許多企業(yè)將ERP項目預(yù)算的90%都花在購買功能齊全的ERP軟件系統(tǒng)上，而忽視了對人員的培訓(xùn)和系統(tǒng)流程的調(diào)整。這種本末倒置的作法必然導(dǎo)致項目收效甚微。

　　實際上，ERP不僅是現(xiàn)代企業(yè)向國際化發(fā)展的管理模式，它更是一種以現(xiàn)代資源管理為基礎(chǔ)的企業(yè)管理集成化的思想及新管理理論。

　　首先，ERP更加注重與供應(yīng)商、分銷商與制造商的聯(lián)系;涵蓋了從接單、采購、生產(chǎn)、庫存、發(fā)貨、貨款回收、會計處理等范疇。其次，ERP更加強調(diào)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，通過工作流程優(yōu)化實現(xiàn)企業(yè)的人員、財務(wù)、制造與分銷間集成，支持企業(yè)的流程重組。

　　此外，ERP更多地強調(diào)財務(wù)，具有較完善的企業(yè)財務(wù)管理體系;這使得價值管理概念得以實施，資金流與物流、信息流更加有機地結(jié)合。而且ERP較多地考慮人作為資源的因素在生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃中的作用，也考慮了人的培訓(xùn)成本等。

　　成功實施ERP，就需要企業(yè)站在優(yōu)化資源及流程管理的立場上，對業(yè)務(wù)及生產(chǎn)流程進行一次評價檢查、優(yōu)化改造，即重視人員的配合和訓(xùn)練、樹立“資源及流程管理”的理念，同時改造企業(yè)內(nèi)部的所有流程，塑造“資源及流程”的新型導(dǎo)向。

　　如果沒有投放足夠的資源于人員培訓(xùn)，沒有改造固有的業(yè)務(wù)流程，再好的ERP軟件也是枉然。

　　失利原因之三：對ERP期望值過高

　　案例3：歐主管是B公司的信息部門領(lǐng)導(dǎo)。面對B公司管理、經(jīng)營逐漸走入了發(fā)展的瓶頸，E主管向總經(jīng)理主動請纓，希望公司能夠盡快上馬ERP。

　　為了能夠使公司的管理經(jīng)營水平盡快得到提升，歐主管找來了各種資料、案例，對ERP的功能、作用，逐一向總經(jīng)理進行了匯報。最終得到了領(lǐng)導(dǎo)的認同。

　　一年后，B公司的ERP系統(tǒng)應(yīng)用已經(jīng)進入了正軌，公司各項業(yè)務(wù)開展正處于穩(wěn)定運行期，公司業(yè)務(wù)管理也一一步入了規(guī)范化、流程化。

　　可令歐主管意想不到的，公司領(lǐng)導(dǎo)卻對ERP的效果產(chǎn)生了質(zhì)疑。領(lǐng)導(dǎo)認為，為上ERP花了大筆金錢，可一年多過去了，卻沒見它創(chuàng)造出了什么效益，與之前的預(yù)想相差太遠。

　　本以為為公司立下了大功的歐主管，滿腹的委屈。

　　企業(yè)無法正確評價ERP系統(tǒng)的真實價值是一種比較普遍的現(xiàn)象。要么把它看成是包治百病的靈丹妙藥，認為企業(yè)的所有問題都可以通過實施ERP來解決;要么認為ERP是雞肋，沒有多大價值。這兩種認識都是對ERP投資回報的極端化表現(xiàn)。

　　ERP主要目的是為了幫助企業(yè)充分通過流程重組及資源整合，從而幫助企業(yè)謀求利潤的最大化。通過實施ERP，企業(yè)可以實現(xiàn)從“手工操作”向“信息集成化”的轉(zhuǎn)變，從而使企業(yè)的資源盡可能得到利用。

　　ERP力圖解決的是企業(yè)在競爭中最直接和最關(guān)鍵的問題--資源配置、業(yè)務(wù)效率，以及由此引起的成本問題。但它不可能解決企業(yè)的所有問題，例如企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、企業(yè)文化的塑造、企業(yè)制度的確立、企業(yè)融資等問題。

　　因此，要想通過ERP直接、快速地實現(xiàn)巨大的利益回報，肯定是一種不切實際的想法。而抱有這種想法來實施ERP，最終的失利也是在所難免的。

　　失利原因之四：對ERP功能不了解

　　案例4：C公司實施ERP已經(jīng)有一年多的時間了。通過ERP，C公司在財務(wù)管理、庫存管理方面效率也有了明顯改善。可公司領(lǐng)導(dǎo)錢經(jīng)理卻總是覺得：別人家用ERP，生產(chǎn)效率、業(yè)務(wù)管理都有了很大改進，可C公司為什么只在財務(wù)、庫存兩方面有效果呢?

　　偶然的機會，錢經(jīng)理在出席一次大會時，聽到了來自同行業(yè)企業(yè)ERP的實施經(jīng)驗。配送系統(tǒng)管理、客戶需求分析管理、各式各樣的報表生成……一個個實用的功能聽得他一頭霧水，“為什么我們公司的ERP沒有這些功能呢?”

　　回到公司后，錢經(jīng)理立刻打電話詢問了ERP實施方，結(jié)果卻是：這些功能應(yīng)用在C公司的ERP系統(tǒng)中一個也不少。只是由于大家對ERP的應(yīng)用還并不習(xí)慣，許多操作還停留在原始的手動或半手動狀態(tài)，結(jié)果許多的功能應(yīng)用都變成了擺設(shè)。

　　在記者接觸過的一些使用了ERP的人中，有不少認為：ERP的功能僅僅在于庫存、物流、財務(wù)、會計等層面上。甚至有些人認為，ERP的使用只是把財務(wù)或物流管理的工作轉(zhuǎn)嫁到其它部門罷了。事實上，這種對ERP的看法是非常片面的。

　　舉個例子，企業(yè)在未使用ERP前，為了滿足管理需求，經(jīng)常會用到一些信息統(tǒng)計表格，諸如投入產(chǎn)出率統(tǒng)計表、產(chǎn)量明細表、銷量明細表、生產(chǎn)進度表等。這些報表往往會由人工對日常業(yè)務(wù)發(fā)生的內(nèi)外部交易進行統(tǒng)計得出。而在使用ERP后，很多報表都可以從系統(tǒng)直接生成;但部門負責人如果對系統(tǒng)不了解，要么會以為什么報表都可以從ERP系統(tǒng)里面直接生;要么就是根本不知道哪些報表本來可以從ERP系統(tǒng)中直接生成。

　　這樣的使用結(jié)果與企業(yè)實施ERP的目標無疑是背道而馳的。

　　失利原因之五：過度依賴實施方

　　案例5：D公司是一家食品加工制造企業(yè)，已經(jīng)有多年的發(fā)展歷史。然而隨著越來越多的新興食品企業(yè)的崛起，使D公司所承受的市場壓力也是與日俱增。

　　為了能夠保證公司在新的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，提高企業(yè)運作效率，公司決定引進先進的生產(chǎn)設(shè)備，并通過信息化手段，從管理上改變現(xiàn)有的面貌。

　　通過多方面了解、介紹，D公司最終決定實施ERP系統(tǒng)，并選擇了一家在當?shù)仄髽I(yè)中小有名氣的服務(wù)供應(yīng)商實施系統(tǒng)。

　　由于D公司內(nèi)上上下下沒有人對ERP有所了解，所以D公司只能依賴于這家服務(wù)供應(yīng)商。從需求分析，功能選擇，方案設(shè)計，到部署實施，幾乎完全是由服務(wù)供應(yīng)商一方完成，D公司則只是提供相應(yīng)的配合。

　　經(jīng)過幾個月的實施，D公司的ERP系統(tǒng)上線了。上線后的ERP系統(tǒng)結(jié)構(gòu)紛繁復(fù)雜、功能多種多樣。然而在應(yīng)用一段時間之后，D公司卻發(fā)現(xiàn)：這套ERP系統(tǒng)雖然功能全面，但許多功能對D公司而言根本沒有用武之地，而且很多模塊也很難和公司的業(yè)務(wù)相容，結(jié)果整套ERP系統(tǒng)近70%的功能設(shè)計都成為了多余。

　　過度依賴實施方是中小企業(yè)應(yīng)用ERP失利，最為常見的一種狀況。許多中小企業(yè)想用ERP，但又不懂ERP，于是過度吸收和接受軟件提供商、實施方的咨詢建議，流程策劃時不結(jié)合自身的實際情況，削足適履，到頭來不但未能提高工作效率，還為此賠進不少的人力物力。

　　我們都清楚，對于企業(yè)信息化，服務(wù)是維護發(fā)展的重要因素。特別是像ERP這樣牽扯到企業(yè)整體業(yè)務(wù)管理的大型系統(tǒng)，賣方、實施方有針對性的服務(wù)更是尤為重要。

　　國外企業(yè)實施ERP，實施方的服務(wù)鏈應(yīng)具三個層次：一、環(huán)境服務(wù)鏈，即要事先進行風險鑒定和評估，但這一點在國內(nèi)還沒有得到普及;二、實施服務(wù)鏈，即企業(yè)在實施ERP時，要有第三方的咨詢，從而獲得客觀聲音;三、運行服務(wù)鏈，即實施方應(yīng)對企業(yè)進行對應(yīng)性的ERP培訓(xùn)，并進行完整流程的復(fù)合性驗證。

　　同時，企業(yè)也應(yīng)對自身業(yè)務(wù)特點、對ERP的各種需求有著清醒的認識，起碼要能夠向?qū)嵤┓角宄�地表明自身的業(yè)務(wù)體系如何規(guī)劃、需求在哪里。否則，完全由實施方來進行規(guī)劃決策，最終受苦的只能是自己。

　　失利原因之六：一把手工程推行不利

　　案例6：小張剛剛被E公司提升為公司的信息化部門的主管，全面掌控公司的信息化建設(shè)。技術(shù)出身的他剛一上任就迫不及待地希望能夠為公司的發(fā)展做出突出貢獻。

　　經(jīng)過幾個月對公司上上下下業(yè)務(wù)模式、管理結(jié)構(gòu)，以及操作方式的仔細研究后，小張立即向公司領(lǐng)導(dǎo)層提交了一份“E公司實施ERP可行性分析報告”。隨后，他又多方聯(lián)系，調(diào)研、選型，為E公司選擇了一套非常適合的ERP系統(tǒng)，和一家有著豐富專業(yè)經(jīng)驗的服務(wù)商。

　　另一方面，盡管公司的領(lǐng)導(dǎo)對于ERP并不熟悉，但看到小張對公司發(fā)展如此的熱心，加上已經(jīng)找到了適合的產(chǎn)品及實施方，便也未加干預(yù)。

　　在對ERP功能需求進行規(guī)劃時，小張也曾多次找到了銷售、生產(chǎn)、財務(wù)等部門的領(lǐng)導(dǎo)與之溝通，這其中，不免出現(xiàn)很多的分歧。為了保證工程進度，小張并沒有理會各個部門提出的意見，繼續(xù)埋頭于項目當中。而看到整個項目實施進展快速，E公司的領(lǐng)導(dǎo)也就沒有再過問此事。

　　三個月的鏖戰(zhàn)，小張和他部門的同事都累瘦了一圈，ERP終于在最短的時間內(nèi)成功上線了。而另小張意想不到的事情，也從ERP應(yīng)用進入正軌的第一天起陸續(xù)發(fā)生了。

　　從采購開始，生產(chǎn)、財務(wù)、服務(wù)等部門的同事紛紛對這套ERP系統(tǒng)提出質(zhì)疑，一位銷售部的同事更是直言：“這個系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程設(shè)計與我們以往的工作習(xí)慣大相徑庭，我們根本無法適應(yīng)。”

　　面對此起彼伏的反對之聲，小張顯得無所適從。最終，E公司在最短時間內(nèi)完成的ERP系統(tǒng)，也在最短的時間內(nèi)成為了“擺設(shè)”。

　　ERP的“一把手”問題已經(jīng)是老生常談了。但在現(xiàn)實中，仍有許多企業(yè)認為實施ERP是ERP推進工作小組的事情，無可厚非地應(yīng)由ERP推進小組負責實施。而正確答案應(yīng)是與公司資源及業(yè)務(wù)流程有關(guān)的全體管理人員都要對ERP負責任，因為ERP系統(tǒng)的最終目標是通過流程重組和資源合理配置，達到企業(yè)信息速化、資源配置合理化。

　　而正由于實施ERP會牽扯到幾乎所有的部門、人員，必然會弱化責任意識，所以必須要有決策者或決策機構(gòu)對ERP的成功負主要責任。由于ERP的最高層次是企業(yè)流程最優(yōu)化和資源合理，而制訂這一管理戰(zhàn)略的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就責無旁貸地對ERP的成功負有不可推卸的責任。

　　所以ERP的成功實施首先需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者給予高度關(guān)注并親力親為，缺乏他們的支持和參與，ERP項目在開始就注定要失敗。其次，需要全體員工達成共識，齊心協(xié)力。

　　失利原因之七：只認價格，忽視可用性

　　案例7：林總是一家服裝企業(yè)的老總，盡管他的企業(yè)進入市場時間不久，但林總精明活的商業(yè)頭腦和靈活的處事原則，卻使企業(yè)在短短幾年內(nèi)打下了一片江山。

　　眼看著自己的企業(yè)大踏步地發(fā)展，許許多多業(yè)務(wù)管理中的問題也越來越凸現(xiàn)出來。在與公司的各位領(lǐng)導(dǎo)以及信息部門進行了幾次協(xié)商之后，林總決定為自己的企業(yè)上馬ERP。

　　決定之后，ERP的選型工作立即開始。兩個月中，林總與不下十家的實施方進行了細致的溝通，可每一次在談到產(chǎn)品和服務(wù)的價格問題時，卻一一都被林總否決了下來。

　　“畢竟我們企業(yè)規(guī)模不算大，能夠留給信息化的資金很有限。所以ERP的費用無論如何也要壓下來。”最終，久經(jīng)商場的林總?cè)〉昧藘r格上“成功”，與一家實施方簽訂了協(xié)議。實施方將在一套其他企業(yè)ERP方案設(shè)計的基礎(chǔ)上，為林總的企業(yè)稍加修改，便開始了實施，而整體價格只有原先的三分之二。

　　然而好景不長，剛剛上線沒有幾天，這套“廉價ERP”與公司原有管理體制的就出現(xiàn)了“排斥現(xiàn)象”，一些重要的業(yè)務(wù)流程在這套ERP上很難得以實現(xiàn)，而一些原先希望能夠通過ERP得以改善的功能也并不存在。

　　本以為選擇了一款物美價廉的好系統(tǒng)，結(jié)果卻是事與愿違。

　　“只認價格，不顧質(zhì)量”，這種想法同樣會經(jīng)常出現(xiàn)在中小企業(yè)中。由于自身資源的限制，中小企業(yè)在選擇信息化方式和產(chǎn)品時對于“性價比”的熱衷，往往會導(dǎo)致信息化的效果不夠理想，甚至沒有作用。

　　企業(yè)實施ERP，就要選擇到該企業(yè)的最優(yōu)信息化解決方案。對于中小企業(yè)而言，ERP的成敗將關(guān)系到企業(yè)下一步的未來。但現(xiàn)階段很多企業(yè)ERP的選型卻步入了一個怪圈：選型負責人從一開始就是“只向錢看”，甚至不講自己企業(yè)自身的特點、管理流程、生產(chǎn)流程及特點，就讓各個廠商來先報一個基本價格，使ERP的選型過程成了熱熱鬧鬧“價格競拍”。

　　可以說，企業(yè)如果忽視了ERP方案提供商的實施、售后服務(wù)，以及與自身企業(yè)的適合度，只看重它的價格因素，那結(jié)果將是不可想象的。

　　失利原因之八：認為ERP是一步到位，忽視二次開發(fā)

　　案例8：F公司是一家中型制造業(yè)企業(yè)，由于在同行業(yè)中率先部署實施了ERP系統(tǒng)，因而使企業(yè)獲得了快速地發(fā)展。幾年間，已經(jīng)將業(yè)務(wù)涉及面擴展到了全國。

　　F公司能夠得以快速發(fā)展，實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)范化、系統(tǒng)化管理，ERP功不可沒。可是隨著企業(yè)業(yè)務(wù)面的擴大、部門間職能的調(diào)整，原有的ERP逐漸體現(xiàn)出了疲態(tài)，許多功能模塊都已經(jīng)很難適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的運營。

　　公司信息部門主管向領(lǐng)導(dǎo)層提交了請示報告，希望能夠在現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)基礎(chǔ)上進行二次開發(fā)，修改或去掉原有的一些不適應(yīng)功能，添加新的模塊。

　　可當時公司領(lǐng)導(dǎo)考慮：原有ERP系統(tǒng)數(shù)十萬元的投入對F公司來說，并不是一個小數(shù)目，要將其中近一半的功能刪除或修改，還需要慎重考慮;更何況要想進行二次開發(fā)，加入新的功能模塊，又將是一筆不小的開銷。于是，便回絕了這一想法。

　　兩次請示均沒有得到批準，信息主管也就沒有再提起此事。然而，一年之后，當F公司的業(yè)務(wù)管理多點都出現(xiàn)了問題時，公司領(lǐng)導(dǎo)才發(fā)現(xiàn)，原有的ERP系統(tǒng)已經(jīng)近乎成為了“廢品”。

　　國內(nèi)很多企業(yè)在實施ERP時，都抱著“一錘子買賣”的心態(tài)，“只要當時合適，其他一切都無所謂”，至于ERP以后的完善和針對本企業(yè)特點的二次開發(fā)就與自己沒有關(guān)系了。

　　應(yīng)用ERP，企業(yè)首先應(yīng)該認識到：ERP系統(tǒng)是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標服務(wù)的。而要想使ERP能夠?qū)崿F(xiàn)這一功能目標，它的系統(tǒng)功能則需要對企業(yè)的發(fā)展、業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變有所跟進。

　　這就好比我們所使用的計算機，當硬盤、內(nèi)存的容量無法滿足應(yīng)用需求時，就需要對系統(tǒng)進行相應(yīng)的擴容。只是對企業(yè)的ERP系統(tǒng)進行二次開發(fā)時，更應(yīng)注重企業(yè)的實際功能需求，同時，具體的開發(fā)、實施相對也更加復(fù)雜。

　　此外，仔細了解實施方是否具備專業(yè)的研發(fā)能力、豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗、持續(xù)的服務(wù)和強大二次開發(fā)能力等綜合情況，也是非常重要的。否則，最后吃虧的將是企業(yè)自身。

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