成功實施ERP 客戶方應(yīng)該做些什么？

　　ERP的實施是ERP實施方與客戶共同完成的的項目，具有典型的項目管理特征，不管是哪一方都需要按照項目管理的指導(dǎo)思想進(jìn)行項目實施，ERP由于他所代表的整合理念與管理流程，在項目實施過程中更需要有一套正確的指導(dǎo)思想進(jìn)行指導(dǎo)實施。根據(jù)眾多項目的實施經(jīng)驗與教訓(xùn)，我將從幾個重要方面來闡述作為客戶方如何組織ERP的項目實施。

　　ERP中客戶方的主要工作

　　在闡述如何實施ERP項目之前，我先談?wù)凟RP實施的主要階段，在ERP中的實施主要分為項目計劃階段，制度規(guī)劃階段，上線準(zhǔn)備階段，正式上線階段與討論優(yōu)化階段。

　　項目計劃階段需要公司的各個部門知道ERP是什么，具備怎樣的正確觀念才能在企業(yè)中應(yīng)用成功，ERP能夠順利實施的企業(yè)一般對ERP具體能夠幫助企業(yè)到底能夠做哪些事情，ERP幫助企業(yè)的特長在哪里一開始就有清醒的認(rèn)識，而且該觀念在項目的任何階段都成為高層主管堅定不移的信念支持，從不因為小的功能不滿足就否定整個的ERP。這個階段要配合實施方制定切實可行的計劃，輔助實施方盡快的了解企業(yè)，便于共同構(gòu)筑ERP的運行模式。

　　開好項目的啟動大會，使上下同心，鼓舞士氣，使支持的人更加支持項目，使那些反對的不支持的人認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)者的決心，盡快融入到ERP的支持隊伍中來。

　　制度規(guī)劃階段一般是ERP實施中的重頭戲，包括接受ERP產(chǎn)品及概念的系列培訓(xùn)，整理收集ERP運行的數(shù)據(jù)，制定適合企業(yè)的一整套ERP流程，在這個階段，企業(yè)的項目組應(yīng)該堅持先學(xué)好ERP，在了解ERP能干什么的前提下，來構(gòu)建系統(tǒng)。

　　上線準(zhǔn)備階段通常為檢查基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，對ERP系統(tǒng)不能吻合的部分進(jìn)行修改調(diào)整，錄入期初數(shù)據(jù)，進(jìn)行ERP的仿真演練及試運行。該階段一般是非常忙碌的階段，因為新系統(tǒng)使用前的工作最是忙碌，很多工作需要并行，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)的需要修正，流程不符的通過仿真運行需要修正，企業(yè)的期初數(shù)據(jù)需要收集整理等，這一系列的工作都需要做好計劃與準(zhǔn)備，在這一階段通常也最容易產(chǎn)生對系統(tǒng)的懷疑，在碰到挫折的時候，在碰到與本身利益相沖突的時候，這個階段容易在公司中產(chǎn)生各種認(rèn)識，ERP忙半天不能解決我們的問題，工作沒有減輕，主要為其他人干的?

　　ERP成功不了，不適合我廠的特性等等。原先沒有流程概念的企業(yè)各層需要建立起企業(yè)的一套完整流程。

　　正式上線階段通常指ERP系統(tǒng)實際運用起來，包括在ERP中開始處理數(shù)據(jù)，運行流程。這個階段一般應(yīng)每天檢討項目情況，逢山開路，遇水搭橋，而且項目負(fù)責(zé)人提前建立一套應(yīng)急機制，以免問題發(fā)生時找不到責(zé)任人，如碰到新增品號找誰申請，碰到未曾確立的流程如何反映，如何處理等，這些一定要在使用著中提前下達(dá)指示，讓用戶清楚的了解碰到問題的流程處理，顧問及企業(yè)內(nèi)項目骨干應(yīng)每天到崗位巡視，檢查應(yīng)用情況及解決疑難問題。

　　討論優(yōu)化階段通常在第一次正式月結(jié)后進(jìn)行對項目的應(yīng)用情況進(jìn)行總結(jié)，確立改進(jìn)的目標(biāo)及擬定采取的措施，應(yīng)用狀況良好的項目即可進(jìn)行項目的結(jié)案大會，標(biāo)志著項目由實施階段轉(zhuǎn)入后期維護(hù)階段。

　　客戶方如何組建項目組織

　　項目的開始就是要組建一個項目組織，對企業(yè)來說，常見的項目組織有兩種模式，一種通常為由各部門抽調(diào)相應(yīng)的人員組成ERP項目組，項目開始時期就由該項目組負(fù)責(zé)選型，負(fù)責(zé)實施，項目經(jīng)理由懂管理的高層領(lǐng)導(dǎo)專職負(fù)責(zé)，這種項目組織責(zé)任明確，專門為ERP而設(shè)立，從始至終有專人負(fù)責(zé)，故在項目實施過程中職責(zé)清楚，對ERP的實施是強有力的保障。

　　一種項目組織為項目經(jīng)理由某個部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)，項目小組成員臨時由各部門的人員組成，在不同的階段選派不同的人支持項目，該項目組織因為從始至終負(fù)責(zé)的人員與分工受制于兩個領(lǐng)導(dǎo)，及項目經(jīng)理及部門經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，項目組成員不固定，容易造成項目工作的推委，拖拉，項目工作也因前后的承接性不好質(zhì)量上容易受到影響，特別是在流程規(guī)劃的時候，懂得企業(yè)整體流程的人員不多，不便于發(fā)揮ERP的整合功能。

　　項目組織建立完成之后應(yīng)在項目組織內(nèi)進(jìn)行明確的分工，使項目組成員明白各自的角色定位，應(yīng)承擔(dān)的工作內(nèi)容等。在ERP的項目組織中通常有如下角色，企業(yè)的一把手是項目組的教練，負(fù)責(zé)場外掌控項目，給出戰(zhàn)略指導(dǎo)，人員發(fā)生問題時，負(fù)責(zé)調(diào)換團(tuán)隊成員，項目經(jīng)理是一只球隊中的隊長，負(fù)責(zé)與實施方的項目經(jīng)理溝通，負(fù)責(zé)在本企業(yè)內(nèi)部組織資源，完成各項實施任務(wù)，負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)問題并盡力解決問題，一方面求助顧問，組織內(nèi)部人員探討解決之道，一方面負(fù)責(zé)向企業(yè)的一把手匯報項目狀況，定期召開內(nèi)部的ERP項目階段會議。項目經(jīng)理需要理解ERP，理解問題的實質(zhì)，解決部門間的爭端，未決問題提交高層解決。

　　來自各個部門的骨干及項目組成員，必須熟悉本部門業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)本崗位的產(chǎn)品功能學(xué)習(xí)，本崗位數(shù)據(jù)收集，流程制定，期初數(shù)據(jù)收集等，除了本身學(xué)好產(chǎn)品功能外，還要擔(dān)任部門內(nèi)的講師，負(fù)責(zé)將ERP的產(chǎn)品與應(yīng)用在內(nèi)部推行。信息部即計算機室的人員負(fù)責(zé)系統(tǒng)的維護(hù)，數(shù)據(jù)庫的備份等系統(tǒng)管理工作。還有一類編外或編內(nèi)人員，及各個部門的經(jīng)理，有的劃入項目組，擔(dān)任業(yè)務(wù)組的組長，有的沒有劃入項目組，但各部門的經(jīng)理都是本部門ERP項目實施的責(zé)任者，需要選配合適的人員支持項目，負(fù)責(zé)本部門的流程梳理等，應(yīng)該成為ERP應(yīng)用的支持者和帶頭人。

　　如何組織好項目培訓(xùn)

　　在ERP的實施過程中培訓(xùn)貫穿始終，那么作為用戶方來說，如何組織好培訓(xùn)，聽好培訓(xùn)內(nèi)容，多多吸收ERP的理念呢?在客戶方經(jīng)常碰到的有幾種觀念影響了對ERP知識的吸收。

　　第一種為拿原有觀念或系統(tǒng)來與培訓(xùn)內(nèi)容對照，如果接受培訓(xùn)的人使用過其他系統(tǒng)，通常有兩個極端，一是用原系統(tǒng)的所謂優(yōu)勢來對照新的系統(tǒng)，觀念固執(zhí)，或者用原系統(tǒng)的一個或幾個點的功能來盲目的否定新系統(tǒng)，這類人在項目中不能起積極的作用，力量強的時候容易在項目還未上線就夭折了。二是積極發(fā)現(xiàn)新系統(tǒng)的優(yōu)勢，利用原先的基礎(chǔ)盡快理解掌握新的系統(tǒng)，成為實施中的骨干，積極推動項目的實施。

　　第二種是只從本身需求出發(fā)，不理解流程，培訓(xùn)中容易用現(xiàn)有的部門工作進(jìn)行套用，不利于對新系統(tǒng)知識的的吸收。

　　第三種為缺乏計算機的基礎(chǔ)就加入了培訓(xùn)的大軍，ERP是借用計算機的手段來管理企業(yè)的系統(tǒng)，ERP的學(xué)習(xí)需要理念與操作并行，操作與演練是為了加深理解，更好的掌握系統(tǒng)，因此計算機的基礎(chǔ)就成了必備的技能。對于基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)在真正開始ERP的培訓(xùn)之前就應(yīng)該做好計算機基礎(chǔ)的培訓(xùn)。

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