贏得客戶老板支持 ERP實(shí)施前和老板定規(guī)矩

　　這個(gè)問題的答案有很多，包括：1.客戶的老板對信息化一點(diǎn)也不懂，但卻瞎指揮，使得我們的項(xiàng)目沒法做;2.客戶方項(xiàng)目組的人員經(jīng)常變，培訓(xùn)完一輪又一輪，項(xiàng)目推進(jìn)不了;3.客戶的需求刁鉆怪異，而且還固執(zhí)，軟件產(chǎn)品根本無法實(shí)現(xiàn);4.客戶公司各個(gè)部門勾心斗角，系統(tǒng)實(shí)施時(shí)誰也不配合誰，沒法做;5.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理工作量太大，客戶操作人員嫌工作量大，進(jìn)度沒有把握;6.客戶操作人員的基礎(chǔ)太差，系統(tǒng)的推進(jìn)對牛彈琴;

　　在說到這些困難的時(shí)候，我們的一個(gè)實(shí)施顧問(新手)還跟我舉了一個(gè)生動(dòng)的例子：“在一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的過程中，客戶老總對項(xiàng)目不聞不問，只聽他的員工進(jìn)行匯報(bào)。而ERP項(xiàng)目實(shí)施時(shí)誰都知道，具體操作人員需要準(zhǔn)備大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，不停地進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入，而且還有很多操作習(xí)慣要改正過來，甚至還有一些他們原來偷懶沒有做的事情也要做，這個(gè)時(shí)候操作人員不是一肚子的抱怨才怪呢!把這一肚子的抱怨反饋到老總那里去了，老總自然就認(rèn)為我們實(shí)施不力，甚至被客戶老總指著鼻子罵。

　　我們的項(xiàng)目實(shí)施到驗(yàn)收階段，客戶老總總覺得我們沒有做什么事情，又要收錢走人了，所以打心眼里就想把我們當(dāng)成免費(fèi)員工來用，項(xiàng)目驗(yàn)收更是一拖再拖，這一拖就是三個(gè)月之后了。為了這個(gè)項(xiàng)目我們費(fèi)了不少精力，但總感覺做這個(gè)項(xiàng)目是吃力不討好!”

　　上面他列舉的問題可能在不同的客戶現(xiàn)場都會(huì)碰到，這些是客戶的現(xiàn)實(shí)情況，我們必須要面對。再說了，為什么會(huì)有實(shí)施顧問這個(gè)職業(yè)的?就是因?yàn)槲覀兊目蛻艋�礎(chǔ)差、人員不穩(wěn)定、老板不懂才需要花大把的實(shí)施費(fèi)，請我們這些人為客戶提供服務(wù)。如果ERP實(shí)施像安裝一個(gè)電燈泡這么簡單，那ERP的實(shí)施費(fèi)還能收這么高嗎?ERP顧問的收入還有保障嗎?所謂的“有難度才有收入”就是這個(gè)理。

　　與客戶老板溝通至關(guān)重要

　　這些問題看似都不在ERP項(xiàng)目實(shí)施顧問的掌控范圍之內(nèi)，但卻都是一些客戶方客觀存在的問題，所有這些問題的根源在于一個(gè)字――人。在ERP項(xiàng)目的三大核心要素人、產(chǎn)品、流程中，只有人是活的，人會(huì)帶來許多變數(shù)。在這些變數(shù)面前，如果要我們的ERP顧問直接去解決的話，那的確是心有余而力不足，因?yàn)槲覀兊腅RP顧問不是企業(yè)的掌控者，更不是這群人的掌控者。但這并不意味著我們的ERP實(shí)施顧問就真的無計(jì)可施了。

　　在一個(gè)ERP項(xiàng)目啟動(dòng)之前，我們是否可以將人的要素中的許多變量變成常量呢?因?yàn)樯婕暗降氖侨耍�所以我們的�?shí)施顧問就需要展示其專業(yè)能力中的一項(xiàng)――溝通能力，與項(xiàng)目中涉及到的人進(jìn)行溝通。而與這些人的溝通當(dāng)中，最重要的莫過于和企業(yè)的核心人物――企業(yè)老板溝通了。

　　與老板溝通，我認(rèn)為是在項(xiàng)目啟動(dòng)階段最為核心，也最為重要的問題。只有在這個(gè)環(huán)節(jié)取得了老板的認(rèn)可與支持，才有可能在后續(xù)的項(xiàng)目環(huán)節(jié)中充分協(xié)調(diào)客戶的資源，并推動(dòng)項(xiàng)目前進(jìn)。

　　如何贏得客戶老板支持

　　既然項(xiàng)目啟動(dòng)階段的高層溝通這么重要，那么在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，與客戶老板溝通應(yīng)該是在什么時(shí)機(jī)，說什么內(nèi)容呢?

　　溝通的時(shí)機(jī)，我以為是ERP實(shí)施顧問到了客戶現(xiàn)場，對客戶進(jìn)行了初步的調(diào)研，對企業(yè)的背景、業(yè)務(wù)以及流程有了一個(gè)初步的了解之后，在需要制定出項(xiàng)目實(shí)施主計(jì)劃，并召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)之前的這個(gè)時(shí)間段。這個(gè)時(shí)間段正好還是項(xiàng)目雙方人員的“蜜月期”，同時(shí)也是一個(gè)磨合期，是最適合為本次項(xiàng)目實(shí)施定下基調(diào)的時(shí)候。而且這個(gè)時(shí)候往往是ERP實(shí)施顧問已經(jīng)與客戶的老板有過一次接觸，對其管理風(fēng)格及溝通習(xí)慣有了初步了解、第二次再做溝通的時(shí)候，一來不用怎么寒暄與了解了，二來氣氛也比較適合做深入性話題的溝通。

　　那溝通的過程中，應(yīng)該說一些什么呢?主要是要爭取客戶老板的支持，這些支持從另一個(gè)角度來說也是本次項(xiàng)目實(shí)施成功的要素，可以理解為項(xiàng)目實(shí)施成功的“軍規(guī)”。

　　我把需要溝通與確定的內(nèi)容，套用人民解放軍的“三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意”列出來，方便客戶的老板加深認(rèn)識及理解，也方便項(xiàng)目相關(guān)人員的了解。

　　“三大紀(jì)律”

　　先說“三大紀(jì)律”吧!這三大紀(jì)律是項(xiàng)目實(shí)施的重中之重，也是需要企業(yè)老板明確給予支持的三大事項(xiàng)：

　　一、明確目標(biāo)要堅(jiān)決

　　項(xiàng)目目標(biāo)明確，這在很多老板眼里是理所當(dāng)然的事情。但實(shí)際上，企業(yè)的項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)往往過高，而系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)時(shí)天上地下的差距太大，項(xiàng)目就容易起爭議。另一種情況就是沒有項(xiàng)目實(shí)施的目標(biāo)，客戶說：“你們先做吧!”結(jié)果是項(xiàng)目走到哪里算哪里，客戶往往是拖著不予驗(yàn)收，因?yàn)樗�認(rèn)為你的活兒還沒有完。還有一些項(xiàng)目實(shí)施顧問，也害怕給客戶說目標(biāo)，因?yàn)閾?dān)心如果目標(biāo)說得太明確和具體了，實(shí)現(xiàn)起來有難度。這就等于把爭議用僥幸心理拖到項(xiàng)目后期再說。

　　再說目標(biāo)堅(jiān)決的問題。很多企業(yè)的ERP項(xiàng)目“善變”，需求從A改到B，再從B改到C，最后從C改到A，來回幾趟折騰，結(jié)果生生把項(xiàng)目給做失敗了。所以在這個(gè)時(shí)候，需要與客戶高層確認(rèn)項(xiàng)目目標(biāo)，而且一經(jīng)確定執(zhí)行要堅(jiān)決，如非必要不再做更改。

　　二、項(xiàng)目制度有獎(jiǎng)懲

　　既然是項(xiàng)目，那就一定有項(xiàng)目管理的制度，而這個(gè)制度是需要執(zhí)行的，從項(xiàng)目成員的考勤、參會(huì)到工作推進(jìn)都需要有制度來保障。而一個(gè)制度出臺后不應(yīng)該只是個(gè)花架子，是需要所有的項(xiàng)目成員遵守與執(zhí)行的。這就涉及到了一個(gè)制度執(zhí)行與獎(jiǎng)懲的問題，特別是客戶方項(xiàng)目組重要成員(如部門經(jīng)理或副總級別成員)如果帶頭違反這個(gè)項(xiàng)目的制度，那需要誰來執(zhí)行懲罰呢?這個(gè)時(shí)候就只有讓“一把手”來執(zhí)行了。同時(shí)，可以借鑒生產(chǎn)管理過程中的一個(gè)工具――看板。把項(xiàng)目成員、分工、進(jìn)度、獎(jiǎng)懲都放在廠區(qū)的公告欄中，做成看板，不管是正面的還是反面的都要抓典型，只有這樣才能保障項(xiàng)目的順利進(jìn)行。而如果要做到這一步的話，沒有客戶老板的支持是無法進(jìn)行的。

　　三、全程參與一手抓

　　項(xiàng)目實(shí)施過程中肯定是會(huì)碰到問題的，如果沒有問題就不會(huì)請ERP顧問來做實(shí)施了。但ERP顧問畢竟是“外來的和尚”，即便是“高僧”也解決不了所有問題。戰(zhàn)術(shù)級別的問題可以由項(xiàng)目經(jīng)理召集項(xiàng)目組成員來解決，但如果碰到戰(zhàn)略級別的問題，一定是要企業(yè)老板來解決的。同時(shí)，由于國內(nèi)的企業(yè)文化大多數(shù)還是屬于老板文化，老板要求企業(yè)的一舉一動(dòng)都在自己眼皮底下。如果ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中對企業(yè)的流程與業(yè)務(wù)做了改動(dòng)，且不說這個(gè)改動(dòng)有多大，都是非常有必要要求企業(yè)老板全程參與的，這樣對于項(xiàng)目中的具體問題才能做到心中有數(shù)、及時(shí)解決，也只有這樣，才不會(huì)出現(xiàn)等企業(yè)老板的一個(gè)決定要等一周的現(xiàn)象發(fā)生。

　　“八項(xiàng)注意”

　　前面說了三大紀(jì)律，把項(xiàng)目的整個(gè)基調(diào)定下來，那接下來還有八項(xiàng)注意，這八項(xiàng)注意可以說是給企業(yè)老板打“預(yù)防針”用的。這八項(xiàng)注意是：

　　一、員工的抱怨要挺住

　　ERP系統(tǒng)的價(jià)值體現(xiàn)在哪里?對于企業(yè)的老板及中層經(jīng)理來說是有價(jià)值的東西，到了基層員工那兒經(jīng)常是一個(gè)讓他們加大工作量的東西。用消費(fèi)者與生產(chǎn)者理論來說，基層員工是數(shù)據(jù)的生產(chǎn)者，他們把業(yè)務(wù)過程中的數(shù)據(jù)按照系統(tǒng)的規(guī)范錄入到系統(tǒng)中，這些數(shù)據(jù)的結(jié)果對他們而言，可能有一些有用，但大多數(shù)他們是用不上的，真正用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、輔助決策的是中層經(jīng)理與老板。ERP系統(tǒng)可能會(huì)加大基層員工的工作量，那老板就很有可能會(huì)聽到基層員工對于系統(tǒng)的抱怨，這個(gè)時(shí)候老板要挺住來自于員工的壓力。

　　二、團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定要保障

　　ERP項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的企業(yè)成員，應(yīng)該是企業(yè)的骨干員工，或者是企業(yè)認(rèn)為有發(fā)展?jié)摿�、愿意培養(yǎng)其成為骨干的員工。這種員工應(yīng)該要保證一定的穩(wěn)定性，如果骨干團(tuán)隊(duì)不能保持穩(wěn)定的話，那么ERP系統(tǒng)永遠(yuǎn)也不會(huì)有人學(xué)得會(huì)，ERP項(xiàng)目的實(shí)施就永遠(yuǎn)不會(huì)有結(jié)束的那一天，同樣ERP項(xiàng)目的目標(biāo)也就變得遙不可及了。因此應(yīng)該讓老板認(rèn)識到：骨干員工的穩(wěn)定對企業(yè)的發(fā)展非常重要，對于ERP系統(tǒng)的項(xiàng)目實(shí)施同樣也是。

　　三、進(jìn)度要牢記

　　ERP項(xiàng)目實(shí)施是階段性的任務(wù)，老板應(yīng)該也有一個(gè)效率意識，很多老板覺得ERP項(xiàng)目實(shí)施周期越長，公司就越劃算，因?yàn)楣�司可以免費(fèi)使用顧問。但換一個(gè)角度思考，ERP顧問在現(xiàn)場的時(shí)候，意味公司的人員就得接受顧問的培訓(xùn)，自己公司的項(xiàng)目組成員也是需要同樣投入精力的，而這些員工是你自己給他們發(fā)工資的，況且往往是一個(gè)ERP顧問帶著公司一群人在做項(xiàng)目，這樣計(jì)算的話，那可就虧大了。再有，系統(tǒng)上線的時(shí)間越晚，員工就越?jīng)]有銳氣，上線成功的概率就越小。綜上可知，項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度非常重要。

　　四、流程改造有必要

　　企業(yè)上系統(tǒng)的原因是有業(yè)務(wù)需求，但業(yè)務(wù)需求并不總是合理的，如果是不合理的需求，對于企業(yè)現(xiàn)有的流程進(jìn)行改造就很有必要了。流程的改變可能只是很小的一點(diǎn)變化，也有可能會(huì)是很大的一個(gè)變動(dòng)，因此需要老板在流程改造時(shí)給予堅(jiān)決的支持。

　　五、實(shí)施顧問要專業(yè)

　　實(shí)施顧問分兩種，一種是廠商的實(shí)施顧問，另一種是企業(yè)內(nèi)部的實(shí)施顧問。對廠商的實(shí)施顧問要考察其專業(yè)能力，只有其項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)能力達(dá)到了企業(yè)要求才讓其接手這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施。同樣地，企業(yè)內(nèi)部的顧問(或者是IT經(jīng)理)也要足夠?qū)�業(yè)，因?yàn)橹挥羞@樣，才能夠在廠商的實(shí)施顧問撤離了之后，ERP系統(tǒng)在運(yùn)行過程中有專業(yè)人員進(jìn)行管理與維護(hù)，并進(jìn)行不斷地優(yōu)化，不然很有可能是一個(gè)系統(tǒng)在項(xiàng)目實(shí)施結(jié)束后的一年里，因?yàn)椴僮魅藛T的變動(dòng)、流程的變更而使得系統(tǒng)面目全非。

　　六、功能匹配看核心

　　什么行業(yè)的企業(yè)、規(guī)模有多大、有什么樣的信息化的基礎(chǔ)決定了企業(yè)使用什么樣的軟件產(chǎn)品。很多企業(yè)在項(xiàng)目實(shí)施過程中，員工都要用類似的這個(gè)或那個(gè)系統(tǒng)來比較正在實(shí)施的系統(tǒng)，而且非要求實(shí)現(xiàn)這樣或那樣的功能，而這些功能往往只是操作習(xí)慣層面的需求，但這樣一個(gè)簡單需求很多時(shí)候會(huì)卡著項(xiàng)目的進(jìn)度走不下去，這個(gè)時(shí)候企業(yè)的老板就要發(fā)話了，如毛主席所言要善于抓住“主要矛盾”。

　　七、權(quán)利調(diào)整難避免

　　ERP項(xiàng)目實(shí)施是一個(gè)協(xié)作型的工作，財(cái)務(wù)、采購、倉庫、生產(chǎn)、銷售各部門需要各司其職，相互配合，項(xiàng)目實(shí)施往往會(huì)對業(yè)務(wù)的實(shí)際流程以及相關(guān)人員的權(quán)限做出調(diào)整，而這個(gè)調(diào)整的過程很多時(shí)候會(huì)觸及到一些人的“灰色空間”。那么，在這個(gè)時(shí)候雖然被調(diào)整人員不敢在桌面上明著反對這個(gè)調(diào)整，但會(huì)在暗地里對項(xiàng)目實(shí)施較勁，從而拖延項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度，這種情況下企業(yè)的老板們也不得不查。

　　八、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)繁雜別嚇倒

　　上系統(tǒng)最繁雜的事情莫過于要進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理：幾十萬條基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而且要與倉庫中的實(shí)物一一對應(yīng)起來，看起來是一件曠日持久的工作，很多員工也認(rèn)為這是一件“不可能完成的任務(wù)”。老板在這個(gè)時(shí)候就要下定決心，通過上系統(tǒng)的這個(gè)機(jī)會(huì)，要弄明白倉庫里到底有多少品類和規(guī)格的物料，到底值多少錢。連家底兒都不清楚，企業(yè)運(yùn)營怎能上臺階?這個(gè)時(shí)候，老板一定要督促相關(guān)部門迎難而上。

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