BPR在ERP項目中的應(yīng)用

　　BPR理論出現(xiàn)伊始，即在歐美國家里掀起了一股企業(yè)重組再造的熱潮，很多大型企業(yè)紛紛實施BPR，并將其看成是企業(yè)在激烈的市場競爭中重塑競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。然而BPR實施低成功率的殘酷現(xiàn)實，使人們不得不對BPR這一理論的應(yīng)用進行重新認(rèn)識與思考。國外數(shù)據(jù)顯示，整個90年代僅僅只有30%左右的BPR項目獲得了成功，而大部分重組項目則沒有達到預(yù)期目的，有的甚至可以說是徹底的失敗了。

　　國內(nèi)企業(yè)開始BPR實踐的時間雖然落后于國外，但對于BPR的認(rèn)識與實踐過程同西方國家類似，也經(jīng)歷了從最初的推崇，而后對教訓(xùn)進行反思，最終再到理性對待這樣的發(fā)展階段。如今再提到BPR這個名詞，人們已經(jīng)不會象當(dāng)初那樣，把它當(dāng)作一個時髦的管理學(xué)概念或一種萬能的管理改進方法，盲目地倍加推崇了。取而代之的，是對BPR更為客觀的評價和更為深入的思考，甚至?xí)�有這樣的趨勢，我們聽到的負(fù)面批評大于正面的肯定。

　　那么，我們究竟應(yīng)當(dāng)如何認(rèn)識BPR這一理論方法在ERP項目中的應(yīng)用呢?ERP項目中實施BPR是否必要，究竟是利大于弊，還是弊大于利?

　　要回答這個問題，我們首先從BPR的定義說起。據(jù)哈默的定義，“BPR就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(Process)進行根本性(Fundamental)地再思考和徹底性(Radical)地再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性地(Dramatic)改善”。在這個定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是應(yīng)關(guān)注的四個核心內(nèi)容。

　　流程(Process)在詞典中的解釋是產(chǎn)生某一個結(jié)果的一系列活動或操作，特別是指連續(xù)的操作或處理。在管理理論中，企業(yè)流程是指組織結(jié)構(gòu)和人員，遵循管理原則，運用管理信息、技術(shù)和方法來實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的活動流程。從這個定義中可以看出，一個流程具有組織結(jié)構(gòu)和人員、管理原則、管理技術(shù)、管理信息和方法等各個特性，而流程的主體是由活動組成的，每一個特性的不同取值都將體現(xiàn)在不同流程的不同系統(tǒng)及其相互之間的關(guān)系中。

　　可見，企業(yè)的目標(biāo)是通過流程來實現(xiàn)的，BPR正是對流程進行徹底地、革命性的改造，從而達到提升企業(yè)競爭能力和管理績效的作用。

　　現(xiàn)在，我們回過頭來再看看ERP。ERP是以信息技術(shù)和管理技術(shù)為基礎(chǔ)的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)，它規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)的銷售預(yù)測、訂單、采購、制造、財務(wù)和人力等資源。ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)是統(tǒng)一數(shù)據(jù)和信息共享，是通過信息流指揮和控制物流和資金流的流向。

　　通過對ERP和BPR的理解，我們可以回答先前提出的問題了。那就是，在ERP項目中實施BPR有必要，BPR理論的應(yīng)用對于ERP項目在流程的改造上有十分重要的意義和價值。之所以這樣講，是因為ERP作為企業(yè)資源的信息化規(guī)劃系統(tǒng)，它的實施本身就對企業(yè)業(yè)務(wù)流程提出了改造的要求。關(guān)于這一點我們可以從三個方面去全面理解。

　　(1)ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)和信息的統(tǒng)一與分享，這對于企業(yè)業(yè)務(wù)流程，尤其是數(shù)據(jù)處理流程提出了新的要求。我們知道，伴隨著業(yè)務(wù)流程，會產(chǎn)生許多與之相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息，例如伴隨著采購流程，會產(chǎn)生在途采購、采購入庫、應(yīng)付帳款、采購提前期等重要數(shù)據(jù)，要做到數(shù)據(jù)和信息的統(tǒng)一與分享，顯然在業(yè)務(wù)流程過程中每個活動單元環(huán)節(jié)，數(shù)據(jù)的處理責(zé)任、方式、流向等都會較ERP實施之前發(fā)生重大變化。

　　(2)ERP系統(tǒng)本身就定義了相對標(biāo)準(zhǔn)的流程模型，它對企業(yè)實際業(yè)務(wù)流程提出了改造要求。這一點不難理解，想一下ERP系統(tǒng)中各個子系統(tǒng)的作業(yè)流程圖，銷售預(yù)測、訂單管理、生產(chǎn)計劃、車間作業(yè)、庫存管理等等，這些實際上都是系統(tǒng)定義的相對標(biāo)準(zhǔn)的流程模型，企業(yè)為了成功地實施ERP系統(tǒng)，必須適當(dāng)調(diào)整業(yè)務(wù)流程，充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)的先進功能，提升企業(yè)的管理水平。之所以說是相對標(biāo)準(zhǔn)的流程模型，是因為各個企業(yè)的實際情況不同，其對于ERP系統(tǒng)存在個性化的需求，不存在絕對統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的流程模型，能夠適應(yīng)所有企業(yè)的實際經(jīng)營狀況，即不能完全照搬ERP系統(tǒng)事先定義的流程模型。另外需要注意的是，ERP系統(tǒng)中定義的流程模型，不是完全剛性的，而是具有一定的柔性以適應(yīng)不同的實際應(yīng)用的。

　　(3)ERP系統(tǒng)的強大功用在于整合企業(yè)資源，而這一功用是通過整合部門職能來實現(xiàn)的。企業(yè)中銷售、研發(fā)、制造等部門的目標(biāo)是有差異的，例如銷售部門的目標(biāo)是使顧客滿意，研發(fā)部門的目標(biāo)是開發(fā)新產(chǎn)品，生產(chǎn)部門的目標(biāo)是提高生產(chǎn)效率等。目標(biāo)差異性的后果，是企業(yè)必須進行部門之間的協(xié)作才能整體運行，以實現(xiàn)企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)。ERP對于企業(yè)部門職能的整合，實質(zhì)是對業(yè)務(wù)流程的改造與整合，因為企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的基本組成單元是活動，而活動的執(zhí)行正是通過部門的職能來體現(xiàn)的。

　　可見，ERP項目的實施對于企業(yè)業(yè)務(wù)流程提出了變革和調(diào)整的需求，而BPR正是滿足這一需求的有力工具。

　　從另外一方面看，BPR這個流程改造工具，其有效的應(yīng)用也離不開信息化系統(tǒng)技術(shù)工具的應(yīng)用與發(fā)展。事實上，BPR的基本驅(qū)動因素正是IT技術(shù)本身，這一點已經(jīng)是理論界的共識，而且已經(jīng)為國內(nèi)外的實踐所證實。凡是熟知BPR的人，大概都會知道福特汽車公司應(yīng)付帳款部門流程再造的經(jīng)典案例，這個案例中應(yīng)付帳款數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)對于流程再造的重要意義，可以令人信服地說明IT技術(shù)對于BPR的驅(qū)動作用。因此，ERP與BPR實際上是相互支持、相互驅(qū)動、相互依存的關(guān)系。

　　到此，我們回答了ERP項目實施與BPR之間關(guān)系的問題。但是，我們?nèi)耘f必須面對一個基本的事實，那就是BPR實施的低成功率。對于BPR實施的失敗原因，各界有很多總結(jié)，例如該理論過于強調(diào)“徹底性”的變革導(dǎo)致失敗風(fēng)險加大，該理論忽視人在流程變革中的作用和影響，BPR實施中錯誤選擇流程重建的時機和環(huán)節(jié)，實施過程中無效的溝通等等。其中，有些原因是理論先天的缺陷，有些是實施過程中操作不當(dāng)。

　　雖然如此，BPR作為一個改造企業(yè)流程的理論方法和實踐工具，在ERP項目的實施中仍然有著不可或缺的作用。我們在實際操作中，應(yīng)該充分認(rèn)識BPR理論的優(yōu)勢與不足，結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展現(xiàn)狀，提出切實可行的實施方案，真正發(fā)揮好BPR的作用。事實上，目前對于BPR的實施操作，企業(yè)和咨詢方已經(jīng)開始注意到結(jié)合企業(yè)的實際情況，靈活運用BPR方法，取得了較好的效果。

　　最后，我們想通過一組數(shù)據(jù)來結(jié)束本文。

　　1994年，CSC Index公司做了100個BPR項目的調(diào)查，結(jié)果是67%的企業(yè)認(rèn)為效果甚微或失敗;1996年，德勤咨詢公司調(diào)查了400個BPR項目，調(diào)查發(fā)現(xiàn)與前面的結(jié)果非常相似;2002年來自Prosci機構(gòu)的調(diào)研結(jié)果，調(diào)研樣本為327個BPR項目，結(jié)果73%的企業(yè)達到或超過BPR預(yù)期目標(biāo)，BPR實施成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)調(diào)查結(jié)果依次為項目團隊的合作與貢獻、企業(yè)高層管理人員的支持與推進、清晰的BPR實施目標(biāo)遠(yuǎn)景、明確的目標(biāo)再造流程范圍與角色設(shè)定，BPR平均實施周期為13.8個月。

　　事實上，BPR既不是企業(yè)解決管理問題的靈丹妙藥，也不是給企業(yè)帶來巨大風(fēng)險的無用工具，只有充分理解好ERP與BPR的關(guān)系，認(rèn)清BPR理論的深刻內(nèi)涵，同時對企業(yè)實際現(xiàn)狀有比較客觀深入的分析和認(rèn)識，BPR才能真正在ERP項目的實施中扮演好自己的角色，為整個ERP項目增光出彩。

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