ERP實(shí)施釀成禍 IT廠(chǎng)商狀告用戶(hù)為哪般？

　　2005年2月1日，農(nóng)歷臘月二十三，經(jīng)過(guò)9個(gè)多月的努力，K鋼鐵公司的ERP正式上線(xiàn)運(yùn)行，算是對(duì)農(nóng)歷“小年”的慶賀;遺憾的是，僅僅過(guò)了一個(gè)星期，人力資源等模塊就“下線(xiàn)”了。K鋼鐵公司實(shí)施的是SAP公司的R/3軟件，其人力資源(HR)和項(xiàng)目管理(PS)等模塊由M公司實(shí)施，物料管理(MM)、銷(xiāo)售與分銷(xiāo)(SD)等模塊由P公司實(shí)施。2005年春節(jié)后，M公司要求K鋼鐵公司支付ERP實(shí)施的尾款，否則其咨詢(xún)?nèi)藛T既不提供現(xiàn)場(chǎng)支持，也不提供電話(huà)支持;而K鋼鐵公司則要求M公司的咨詢(xún)顧問(wèn)先提供支持至少是電話(huà)支持，等ERP真正上線(xiàn)后，再支付尾款。由于雙方互不相讓?zhuān)�最終陷入了僵局。M公司給K鋼鐵公司發(fā)來(lái)律師函，要通過(guò)法律手段討回尾款;K鋼鐵公司也不示弱，把由M公司實(shí)施的人力資源和項(xiàng)目管理模塊復(fù)制封裝后，改由P公司繼續(xù)實(shí)施。M公司什么要狀告其客戶(hù)?K鋼鐵公司為什么要“一女嫁二郎”，由兩個(gè)IT公司實(shí)施ERP?

　　被政府賦予“示范”重任

　　K鋼鐵公司實(shí)施ERP的故事得從2001年說(shuō)起。2001年國(guó)家提出“信息化帶動(dòng)工業(yè)化，工業(yè)化促進(jìn)信息化”的戰(zhàn)略后，從中央到地方各級(jí)政府紛紛樹(shù)立各自的信息化“樣板企業(yè)”，K鋼鐵公司所在的省政府也響應(yīng)中央號(hào)召組建了信息辦，并計(jì)劃推出一批信息化樣板企業(yè)，作為本省企業(yè)信息化的示范點(diǎn)。但由于該省地處祖國(guó)的西南邊陲，企業(yè)信息化水平普遍不高，于是省政府決定由政府出資盡快扶持一批信息化示范企業(yè)。

　　K鋼鐵公司是西南地區(qū)最大的鋼鐵企業(yè)之一，固定資產(chǎn)過(guò)百億元，年銷(xiāo)售額近40億元，產(chǎn)品銷(xiāo)往德國(guó)、日本、新加坡、印尼、泰國(guó)、緬甸等國(guó)家。2002年春，K鋼鐵公司和另外一家制藥企業(yè)成為該省的第一批信息化示范企業(yè)，決定上馬實(shí)施ERP。此前，K鋼鐵公司的信息化建設(shè)僅限于簡(jiǎn)單OA和財(cái)務(wù)軟件，企業(yè)并無(wú)實(shí)施ERP的計(jì)劃，部分領(lǐng)導(dǎo)甚至不知道ERP是什么，很多工人甚至沒(méi)有見(jiàn)過(guò)計(jì)算機(jī)。賦予K鋼鐵公司實(shí)施ERP的重任后，省政府領(lǐng)導(dǎo)親自帶隊(duì)到原國(guó)家經(jīng)貿(mào)委“攻關(guān)”，并組織省內(nèi)外專(zhuān)家進(jìn)行調(diào)研。

　　2003年2月，在省政府領(lǐng)導(dǎo)的幫助下，K鋼鐵公司從原國(guó)家經(jīng)貿(mào)委申請(qǐng)到了3000萬(wàn)元的利息補(bǔ)貼，大約相當(dāng)于2億元的貼息貸款。但后來(lái)K鋼鐵公司只從銀行申請(qǐng)了7000多萬(wàn)元貸款，相當(dāng)于國(guó)家貼息1000多萬(wàn)元。為什么到嘴邊的肉不吃呢?據(jù)了解，降低貸款額度是企業(yè)一個(gè)無(wú)奈的選擇。一方面，省政府領(lǐng)導(dǎo)希望項(xiàng)目盡快上馬;另一方面，貸款額度越大審批手續(xù)越多，審批時(shí)間也越長(zhǎng)。為了避免夜長(zhǎng)夢(mèng)多，后來(lái)K鋼鐵公司主動(dòng)降低了貸款額度。雖然K鋼鐵公司ERP項(xiàng)目的計(jì)劃總投資是1.92億元，但K鋼鐵公司最終只申請(qǐng)了7500萬(wàn)元貼息貸款。

　　實(shí)施ERP本應(yīng)是企業(yè)提升管理水平的內(nèi)在需求，是企業(yè)主導(dǎo)的信息化項(xiàng)目;但K鋼鐵公司的ERP項(xiàng)目卻從一開(kāi)始就帶有濃厚的“政績(jī)”色彩，從項(xiàng)目提出到申請(qǐng)國(guó)家貼息貸款無(wú)不受“政績(jī)”觀(guān)念驅(qū)動(dòng)，從某種意義上說(shuō)這已經(jīng)為后來(lái)的挫折埋下了伏筆。

　　“一女嫁二郎”

　　經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)一年多的選型，2004年2月K鋼鐵公司最終選擇了SAP公司的R/3軟件，但由誰(shuí)實(shí)施ERP卻成了K鋼鐵公司的難題?M公司作為全球知名的管理咨詢(xún)服務(wù)商，此前已經(jīng)為K鋼鐵公司做了戰(zhàn)略規(guī)劃，由M公司繼續(xù)實(shí)施ERP似乎是順利成章的事兒;但P公司在歐洲是最大的SAP R/3系統(tǒng)的服務(wù)供應(yīng)商之一，在鋼鐵行業(yè)有著豐富的ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn);而且兩家公司的銷(xiāo)售人員都與K鋼鐵公司的負(fù)責(zé)人很熟。經(jīng)過(guò)反復(fù)討論，最后K鋼鐵公司做出了一個(gè)從某種意義上說(shuō)有點(diǎn)兒反常的舉動(dòng)，由兩家公司共同實(shí)施ERP。按照分工，由M公司實(shí)施人力資源和項(xiàng)目管理兩個(gè)模塊，由P公司實(shí)施財(cái)務(wù)管理、物料管理以及銷(xiāo)售和分銷(xiāo)管理、質(zhì)量管理等模塊。

　　為什么要“一女嫁二郎”呢?K鋼鐵公司一位負(fù)責(zé)人的解釋是:“這樣既可以利用兩家公司各自的優(yōu)勢(shì)，又不影響與兩家公司的合作關(guān)系。項(xiàng)目談判時(shí)，兩家公司都同意共同組成項(xiàng)目組，兩家公司的實(shí)施人員既不代表P公司也不代表M公司，而是受項(xiàng)目組統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。”但業(yè)界一位信息化專(zhuān)家卻對(duì)這種解釋提出了質(zhì)疑，認(rèn)為K鋼鐵公司選擇兩家彼此競(jìng)爭(zhēng)的公司共同實(shí)施ERP可能是受到了來(lái)自高層的壓力。據(jù)透露，目前鋼鐵行業(yè)信息化市場(chǎng)比較混亂，基本上是“關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)+專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)”。

　　按照慣例，500萬(wàn)元以上的項(xiàng)目需要市長(zhǎng)出面，1000萬(wàn)元以上的項(xiàng)目需要副省級(jí)領(lǐng)導(dǎo)出面，過(guò)億的項(xiàng)目往往需要省長(zhǎng)、省委書(shū)記出面。他還透露，“陪標(biāo)”也是當(dāng)前鋼鐵行業(yè)招標(biāo)中常見(jiàn)的現(xiàn)象。例如，某項(xiàng)目的實(shí)際價(jià)值可能只有1000萬(wàn)元，而國(guó)外的一些軟件公司卻報(bào)價(jià)2000多萬(wàn)元，為證明其報(bào)價(jià)的“合理性”，這些國(guó)外軟件公司就通過(guò)“關(guān)系”找一些根本沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的小公司去“陪標(biāo)”，報(bào)出五、六千萬(wàn)元的天價(jià)，以此迷惑客戶(hù)，讓客戶(hù)覺(jué)得2000萬(wàn)元是合理的價(jià)位。在K鋼鐵公司招標(biāo)過(guò)程中，究竟有沒(méi)有企業(yè)去陪標(biāo)，我們今天不得而知。 在扯皮中實(shí)施ERP

　　項(xiàng)目實(shí)施之初，不論M公司的咨詢(xún)顧問(wèn)還是P公司的ERP工程師，都信誓旦旦地表示絕不計(jì)較本公司利益得失，堅(jiān)決服從ERP項(xiàng)目組的安排;但一涉及到具體工作，尤其是分工不清的工作，各種沖突、分歧就表現(xiàn)出來(lái)了，因?yàn)闊o(wú)條件地承擔(dān)一些分工不清的工作，就意味著增加本公司的實(shí)施成本，減少利潤(rùn)。再加上實(shí)施方法、企業(yè)文化等的差異，在項(xiàng)目實(shí)施中，M公司和P公司之間的埋怨、推諉也就變得在所難免，K鋼鐵公司只好夾在中間不斷調(diào)停。K鋼鐵公司ERP項(xiàng)目組的一位負(fù)責(zé)人感嘆地說(shuō)，如果由一家公司實(shí)施ERP，可能會(huì)減少很多的扯皮、爭(zhēng)吵。“雖然人力資源和項(xiàng)目管理模塊相對(duì)獨(dú)立，但與物料管理、銷(xiāo)售與分銷(xiāo)等模塊之間仍然有著密切聯(lián)系，于是一些看起來(lái)哪個(gè)公司干都可以的工作，就變成了哪個(gè)公司都不愿意干的‘雞肋’。”

　　物料編碼就是其中一例。按照分工，項(xiàng)目管理模塊由M公司實(shí)施，物料管理模塊由P公司實(shí)施，但項(xiàng)目管理中也存在著物料編碼的工作，于是兩個(gè)公司就互相推諉，都認(rèn)為項(xiàng)目管理中的物料編碼工作應(yīng)由對(duì)方去做。

　　K鋼鐵公司把M公司和P公司的實(shí)施人員聚在一起協(xié)調(diào)，K鋼鐵公司的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人說(shuō):“這項(xiàng)工作讓M公司做也合理，因?yàn)槲锪暇幋a是項(xiàng)目管理模塊的一部分;讓P公司做也合理，因?yàn)椴还苣姆N物料的管理，都屬于物料管理模塊;大家要站在ERP實(shí)施團(tuán)隊(duì)的角度去思考而不要只顧及本公司的利益，況且在項(xiàng)目實(shí)施之初都承諾服從項(xiàng)目組的領(lǐng)導(dǎo)。”扯來(lái)扯去，后來(lái)P公司答應(yīng)做這項(xiàng)工作，但要求M公司拿出物料編碼的方法;M公司拿出物料編碼的方法后，P公司又覺(jué)得不合理，于是又開(kāi)始扯皮。

　　最后，P公司同意按照自己的方法做物料編碼，但要求M公司給出一個(gè)說(shuō)法，M公司又不愿意給出說(shuō)法。在一次項(xiàng)目進(jìn)度協(xié)調(diào)會(huì)上，K鋼鐵公司的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人非常生氣地說(shuō):“大家不要扯皮了，要一切行動(dòng)聽(tīng)指揮，P公司做了物料編碼也不要覺(jué)得吃虧，項(xiàng)目組讓誰(shuí)做都是應(yīng)該的。”

　　M公司和P公司不僅圍繞分工不清的工作互相扯皮，圍繞BPR(業(yè)務(wù)流程再造)和ERP的銜接點(diǎn)也互相埋怨。M公司承擔(dān)了K鋼鐵公司前期的管理咨詢(xún)公司，但P公司認(rèn)為其做得太宏觀(guān)，并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)真正意義上的BPR。如果把ERP實(shí)施比作一項(xiàng)建筑工程的話(huà)，K鋼鐵公司是業(yè)主，M公司是工程設(shè)計(jì)方，P公司是工程建筑方。但P公司認(rèn)為M公司只做了概念設(shè)計(jì)，而沒(méi)有做工程設(shè)計(jì);P公司在項(xiàng)目實(shí)施中不得不一邊做工程設(shè)計(jì)一邊施工，大大增加了項(xiàng)目實(shí)施成本。

　　僅僅HR和項(xiàng)目管理兩個(gè)模塊，M公司也沒(méi)有最終完成。經(jīng)過(guò)近一年的緊張施工，2005年2月1日K鋼鐵公司的ERP終于正式上線(xiàn)運(yùn)行，但僅僅一個(gè)星期后，HR模塊就“下線(xiàn)”了。K鋼鐵公司ERP項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人到人事處一看，簡(jiǎn)直氣得暴跳如雷，因?yàn)榘l(fā)工資的一些基本數(shù)據(jù)居然需要用計(jì)算器計(jì)算后再輸入進(jìn)去。該負(fù)責(zé)人生氣地說(shuō):“即使我自己開(kāi)發(fā)一個(gè)工資管理系統(tǒng)也不至于如此，這叫什么ERP系統(tǒng)，簡(jiǎn)直是技術(shù)的倒退!”

　　但此時(shí)M公司的咨詢(xún)顧問(wèn)已經(jīng)回到北京，K鋼鐵公司多次打電話(huà)和發(fā)郵件要求M公司的咨詢(xún)顧問(wèn)回去提供支持，但M公司既不提供現(xiàn)場(chǎng)支持也不提供電話(huà)支持，而是要求K鋼鐵公司按照合同立即支付項(xiàng)目實(shí)施的尾款。

　　M公司認(rèn)為，公司為客戶(hù)提供的管理咨詢(xún)部分已于2004年9月結(jié)束，并得到項(xiàng)目經(jīng)理的簽字驗(yàn)收，ERP部分的藍(lán)圖設(shè)計(jì)也于2004年11月結(jié)束，并得到K鋼鐵公司項(xiàng)目經(jīng)理的簽字驗(yàn)收，因而只有K鋼鐵公司支付項(xiàng)目尾款后，才能夠繼續(xù)提供電話(huà)支持。但K鋼鐵公司認(rèn)為，K鋼鐵公司是一家年銷(xiāo)售額近40億元的大型鋼鐵企業(yè)，只要M公司提供滿(mǎn)意的服務(wù)絕對(duì)不會(huì)拖欠一分錢(qián)，但當(dāng)前M公司提供的服務(wù)與其需求相差太遠(yuǎn);“在尾款還沒(méi)有付清的情況下，M公司就拒絕提供服務(wù)，如果把尾款付清了，怎么可能繼續(xù)提供服務(wù)呢?”

　　最后，雙方的談判陷入了僵局。K鋼鐵公司負(fù)責(zé)人警告說(shuō):“K鋼鐵公司的信息化建設(shè)不會(huì)因?yàn)閹讉�(gè)人采取非常規(guī)做法而停滯不前，不論M公司是否繼續(xù)提供服務(wù)，K鋼鐵公司的信息化建設(shè)都會(huì)大踏步前進(jìn)。”3月初，K鋼鐵公司把由M公司實(shí)施的HR模塊復(fù)制封存后，由P公司繼續(xù)實(shí)施，6月初HR模塊再次上線(xiàn)運(yùn)行。而M公司則選擇了用法律手段維護(hù)自己的權(quán)益，聲稱(chēng)要把K鋼鐵公司告上法庭。據(jù)了解，今年5月M公司曾經(jīng)給K鋼鐵公司發(fā)去了一份律師函，K鋼鐵公司沒(méi)有理睬;兩三個(gè)月過(guò)去了，M公司并沒(méi)有采取進(jìn)一步措施。K鋼鐵公司表示，如果M公司不再追討尾款，K鋼鐵公司也不再找對(duì)方的麻煩;“如果告上法庭，我們將向社會(huì)披露M公司所做的戰(zhàn)略規(guī)劃和HR模塊的所有缺點(diǎn)”，這對(duì)M公司的聲譽(yù)將是沉重打擊。

　　咨詢(xún)顧問(wèn)是否在偷懶

　　M公司是全球首屈一指的IT巨頭，何以發(fā)展到與客戶(hù)要對(duì)簿公堂的地步呢?ERP實(shí)施遭受挫折的根源是K鋼鐵公司的管理基礎(chǔ)太差，還是M公司沒(méi)有盡力?K鋼鐵公司認(rèn)為，ERP實(shí)施不順利的部分原因是一些咨詢(xún)顧問(wèn)沒(méi)有盡力甚至有偷懶的嫌疑。K鋼鐵公司ERP項(xiàng)目組的一位負(fù)責(zé)人說(shuō):“咨詢(xún)顧問(wèn)是我們高薪請(qǐng)來(lái)的老師，針對(duì)某個(gè)具體問(wèn)題，應(yīng)先給我們講有幾種解決方案，每個(gè)方案有什么優(yōu)缺點(diǎn)，然后由業(yè)務(wù)人員根據(jù)需要選擇;但這些咨詢(xún)顧問(wèn)開(kāi)口就問(wèn)‘你們說(shuō)怎么編碼’、‘你們想怎么調(diào)整流程’?如果我們知道怎么編碼、怎么調(diào)整流程還需要你干什么?”另一方面，咨詢(xún)顧問(wèn)也覺(jué)得委屈。M公司和P公司都是一流的跨國(guó)企業(yè)，在項(xiàng)目實(shí)施中按照標(biāo)準(zhǔn)的流程，先征求客戶(hù)需求，然后再結(jié)合本公司的方法提出解決方案，讓客戶(hù)覺(jué)得方案是自己提出來(lái)的。

　　專(zhuān)家認(rèn)為，在項(xiàng)目實(shí)施初期造成K鋼鐵公司和咨詢(xún)顧問(wèn)關(guān)系不和諧的主要原因是K鋼鐵公司信息化經(jīng)驗(yàn)太欠缺。K鋼鐵公司可以說(shuō)是在一窮二白的基礎(chǔ)上實(shí)施ERP，以前幾乎沒(méi)有和咨詢(xún)顧問(wèn)打交道的經(jīng)驗(yàn)，因而對(duì)咨詢(xún)顧問(wèn)的工作方法認(rèn)識(shí)不足，而此前雙方又缺乏足夠的溝通，由此造成一些誤解也就在所難免。

　　隨著項(xiàng)目實(shí)施的深入，K鋼鐵公司對(duì)咨詢(xún)顧問(wèn)的依賴(lài)變得越來(lái)越強(qiáng)，有時(shí)候甚至干脆“你說(shuō)怎么辦就怎么辦”，放棄了企業(yè)的一些個(gè)性化需求。但當(dāng)ERP一期項(xiàng)目臨近結(jié)束時(shí)，K鋼鐵公司又發(fā)現(xiàn)前面的一些流程做得并不合理，R/3軟件本身有很多支持K鋼鐵公司個(gè)性化需求的方法，但咨詢(xún)顧問(wèn)并沒(méi)有告訴業(yè)務(wù)人員，項(xiàng)目組采取的方案并不是最佳方案，因而又懷疑個(gè)別咨詢(xún)顧問(wèn)在偷懶。“針對(duì)某個(gè)問(wèn)題，R/3軟件可能提供了七八種解決方法，但咨詢(xún)顧問(wèn)只告訴了我們兩種。”針對(duì)用戶(hù)對(duì)實(shí)施人員工作能力的懷疑，M公司認(rèn)為其已根據(jù)合同派遣了全職的實(shí)施顧問(wèn)，除因?yàn)楣�司�?huì)議和培訓(xùn)需要外，絕大多數(shù)時(shí)間都在客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)工作，在上線(xiàn)準(zhǔn)備階段一名人力資源顧問(wèn)甚至發(fā)著高燒為用戶(hù)做上線(xiàn)前的培訓(xùn)工作。

　　在ERP實(shí)施中，客戶(hù)和軟件公司產(chǎn)生爭(zhēng)論在所難免。從產(chǎn)生爭(zhēng)論的根源看,主要有以下三種情形:第一種情形是，對(duì)客戶(hù)提出的問(wèn)題，軟件本身就不具備解決能力。為了個(gè)別客戶(hù)的需要，而改動(dòng)源代碼，IT廠(chǎng)商當(dāng)然不樂(lè)意。

　　第二種情形是，軟件本身有這種功能，但負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的工程師不知道有此功能。南京某企業(yè)在實(shí)施ERP的時(shí)候，希望實(shí)現(xiàn)某項(xiàng)報(bào)表功能，而負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的工程師一口咬定無(wú)法實(shí)現(xiàn)此報(bào)表功能，雙方開(kāi)始了無(wú)休止的扯皮;后來(lái)，供應(yīng)方的高級(jí)工程師到現(xiàn)場(chǎng)一看，說(shuō):“根本不需要二次開(kāi)發(fā)，我們的軟件本身就有這項(xiàng)報(bào)表功能，只不過(guò)國(guó)內(nèi)的用戶(hù)沒(méi)有用過(guò)。”

　　第三種情況是，明明知道能實(shí)現(xiàn)此功能，但因?yàn)槎�次開(kāi)發(fā)的工作量太大而不愿意實(shí)施。在K鋼鐵公司的ERP實(shí)施中，個(gè)別咨詢(xún)顧問(wèn)是偷懶，還是能力不夠，我們無(wú)從求證，因?yàn)槟壳安�沒(méi)有考核咨詢(xún)顧問(wèn)的客觀(guān)標(biāo)準(zhǔn)，咨詢(xún)顧問(wèn)做的是“良心”生意，“交易”是否公平只能靠客戶(hù)自身的感覺(jué)去評(píng)判。

　　目前，K鋼鐵公司正在實(shí)施ERP二期項(xiàng)目，包括生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理等模塊。K鋼鐵公司的ERP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人表示:“有了ERP項(xiàng)目一期的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，ERP二期將實(shí)施的更加穩(wěn)健。”

　　寫(xiě)到此處，記者最大的愿望，就是K鋼鐵公司的ERP能夠一路走好。

　　評(píng)論

　　還要交多少“學(xué)費(fèi)”

　　失敗并不可怕，可怕的是重復(fù)犯同樣的錯(cuò)誤，重復(fù)犯自己已經(jīng)犯過(guò)的錯(cuò)誤，重復(fù)犯別人已經(jīng)犯過(guò)多次的錯(cuò)誤。K鋼鐵公司在ERP實(shí)施中遭受挫折本無(wú)可厚非，可氣的是“犯”的錯(cuò)誤太低級(jí)。早在四五年前，專(zhuān)家就反復(fù)呼吁企業(yè)信息化要企業(yè)主導(dǎo)，千萬(wàn)不能把信息化變成“政績(jī)工程”;而K鋼鐵公司實(shí)施ERP偏偏不是信息化發(fā)展到一定階段的必然結(jié)果，而是政府培育“信息化樣板”的產(chǎn)物。更可氣的是，K鋼鐵公司居然“一女嫁二郎”把一個(gè)信息化項(xiàng)目交給兩家在世界各地對(duì)抗的公司去實(shí)施，格外增加了信息化實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。

　　人類(lèi)發(fā)展的歷史，就是一部不斷汲取前人教訓(xùn)然后開(kāi)拓創(chuàng)新的歷史。如果不能汲取前人的教訓(xùn)，今天我們也許仍處在茹毛飲血階段。信息化也一樣，只有不斷汲取本企業(yè)和其他企業(yè)信息化建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)特別是教訓(xùn)，才能不斷把信息化推向前進(jìn)。我們?cè)?ldquo;信息化避免政績(jī)工程”、先BPR(業(yè)務(wù)流程調(diào)整)后ERP、業(yè)務(wù)部門(mén)主導(dǎo)等基本問(wèn)題上已經(jīng)交了太多的學(xué)費(fèi)，遺憾的是至今仍有像K鋼鐵公司這樣的企業(yè)在交“學(xué)費(fèi)”。“學(xué)費(fèi)”究竟還要交多少?

　　當(dāng)然，源源不斷地交“學(xué)費(fèi)”除了企業(yè)自身的責(zé)任外，還有政府的責(zé)任。信息化是一項(xiàng)新生事物，政府有義務(wù)總結(jié)先行者的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，然后通過(guò)廣泛的培訓(xùn)傳遞給后來(lái)者。只有通過(guò)持續(xù)、廣泛的培訓(xùn)，提升社會(huì)各界對(duì)信息化的認(rèn)識(shí)，才能避免在簡(jiǎn)單問(wèn)題上繼續(xù)載跟頭，繼續(xù)交毫無(wú)價(jià)值的“學(xué)費(fèi)”。

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