案例點評:獅子的數(shù)字化圖騰 ERP贏在落到實處

　　同時，我們很感謝亞太最大的管理軟件公司――用友公司，感謝他們提供集合10年開發(fā)應(yīng)用集團(tuán)管理軟件的經(jīng)驗，并會同《新智囊》與其客戶一起進(jìn)行細(xì)致調(diào)查、深入研究，歸納、總結(jié)出相關(guān)案例，期望為廣大企業(yè)帶來一些切實有效的經(jīng)驗分享。

　　在此次集團(tuán)管控企業(yè)案例挖掘過程中，《新智囊》研究了大量的基礎(chǔ)素材，并深入企業(yè)進(jìn)行廣泛的調(diào)研，取得了大量第一手資料。由企業(yè)經(jīng)營管理者、廠商管理專家和智囊傳媒共同成立的“中國集團(tuán)管控案例研究小組”在此基礎(chǔ)上進(jìn)行挖掘、歸納、總結(jié)、提升，最終通過案例的方式形成“信息化推動管理變革和創(chuàng)新”系列報道。

　　希望能與更多的企業(yè)一起探討、挖掘優(yōu)秀企業(yè)在管理創(chuàng)新領(lǐng)域的管理實踐，通過理性、建設(shè)性的案例報道來幫助更多的中國企業(yè)在這飛速發(fā)展、變革創(chuàng)新的時代更好、更快地成長。

　　為了不做“籠子里的獅子”，三獅集團(tuán)走出了一條結(jié)合國企與民企優(yōu)勢的混合經(jīng)濟(jì)之路。從1997年開始，“三獅”實施了一系列兼并收購――無論對方是國企、民企，只要看上了就“獅”吞虎咽，從不足100萬噸水泥產(chǎn)量的規(guī)模，跨越式地發(fā)展達(dá)到2004年2000萬噸的規(guī)模，一舉成為全國水泥工業(yè)的大型水泥集團(tuán)，2006年12月被發(fā)改委等三部委列為重點扶持60家水泥企業(yè)三強(qiáng)之列。

　　來自三獅集團(tuán)2003年10月的報告稱，三獅公司未來五年的發(fā)展目標(biāo)是水泥產(chǎn)量3000萬噸，水泥主業(yè)挺進(jìn)世界行業(yè)十強(qiáng)。而到了2008年5月，三獅集團(tuán)規(guī)模還是停留在2000萬噸水泥產(chǎn)量。而在同時期，中國水泥行業(yè)出現(xiàn)了一系列大規(guī)模的并購重組，各大集團(tuán)已經(jīng)成功布局全國，包括國外企業(yè)和國際資本參與的新一輪并購已悄然興起。

　　混合所有制經(jīng)濟(jì)模式成就了三獅集團(tuán)的跨越式發(fā)展，三獅集團(tuán)現(xiàn)有核心企業(yè)33家，三獅集團(tuán)各下屬企業(yè)布局分散、管理幅度大，傳統(tǒng)的管理方式難以駕馭和實施大集團(tuán)管理戰(zhàn)略。

　　大不等于強(qiáng)，“強(qiáng)企之夢”將這個曾三次獲得國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一、二等獎的“獅子”在新形勢下的管理創(chuàng)新定格在管理信息化，通過管理信息化來推動企業(yè)的管理創(chuàng)新，讓“水泥加鼠標(biāo)”賦予傳統(tǒng)水泥產(chǎn)業(yè)新的生命力。

　　“獅子”如何被“困”

　　據(jù)了解，我國水泥企業(yè)整體規(guī)模小，行業(yè)集中度低，海螺、三獅等前四家水泥企業(yè)的產(chǎn)量只占全國產(chǎn)量的14%，而拉法基等國際三大水泥巨頭的產(chǎn)量已占到全球產(chǎn)量的逾50%，未來水泥行業(yè)洗牌將加速，國家產(chǎn)業(yè)政策將向生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到3000萬噸以上的前10家企業(yè)傾斜。

　　浙江水泥市場競爭的殘酷性是全國獨有的，12家大型水泥企業(yè)浙江有兩家，60家重點扶持的水泥企業(yè)浙江有7家，產(chǎn)能過剩、產(chǎn)業(yè)集中度低、全行業(yè)微利、原材料上漲，使水泥浙商陷入了冰火兩重天的境地。據(jù)了解，位居浙江省內(nèi)第2位、全國第5位、年產(chǎn)水泥1650萬噸的紅獅水泥，噸水泥投資在全國最低。在建德，“紅獅”、“三獅”及海螺水泥(40.94,1.20,3.02%,吧)都建設(shè)了日產(chǎn)5000噸的水泥生產(chǎn)線，但在2007年水泥價格十分低迷時，海螺水泥及“三獅”由于成本過高都沒有實現(xiàn)盈利，只有“紅獅”還能盈利。

　　成本之“重”重于泰山，如何通過管理創(chuàng)新掀翻這座大山成為三獅的當(dāng)務(wù)之急。

　　對于三獅集團(tuán)下屬的各工廠，生產(chǎn)線大同小異，用的許多東西其實是相同的東西，但是各子公司的數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)編碼叫法卻都不一樣。譬如，一個物件在這個廠編碼可能001，那個廠編碼可能是002，這個廠可能叫螺絲，那個廠叫鉚釘，或者叫改錐。從財務(wù)科目角度看，各工廠由于歷史或習(xí)慣的原因，這家工廠可能有500個科目，其中200個科目由于記帳方便就這么記帳，而到另一家公司可能又多加了100個科目。

　　由于集團(tuán)層面缺少統(tǒng)一的、完善的財務(wù)報告體系和內(nèi)控制度，各子公司的財務(wù)信息化，二級科目統(tǒng)一，三級科目未統(tǒng)一，核算標(biāo)準(zhǔn)不一，分?jǐn)傠S意，未形成有效的財務(wù)管理信息;集團(tuán)公司缺少統(tǒng)一的制度和規(guī)則，沒有統(tǒng)一的平臺支持，無法進(jìn)行成本歸集，集團(tuán)無法通過“成本否決”來對下屬單位的生產(chǎn)、銷售、采購進(jìn)行有效指導(dǎo)、集中管理。

　　“小”集團(tuán)“大”企業(yè)，三獅集團(tuán)下屬的各子公司呈“軍閥割據(jù)”狀態(tài)。集團(tuán)公司通過對子公司關(guān)鍵人物的任免來實行集團(tuán)管控，從生產(chǎn)計劃的下達(dá)到區(qū)域市場的銷售都由各子公司說了算，從管理模式到財務(wù)報表各子公司各成系統(tǒng)。各子公司在發(fā)展，集團(tuán)也在發(fā)展，集團(tuán)僅在杭州就有幾個地方建廠，隨著物流成本的降低，產(chǎn)品延伸市場的增長，各子公司在區(qū)域市場形成了直接的競爭。集團(tuán)實行經(jīng)營責(zé)任制，處理跨公司銷售業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、周期長，各分公司之間業(yè)務(wù)很難進(jìn)行協(xié)作。

　　集團(tuán)各下屬公司、工廠各自制定生產(chǎn)計劃，無法形成從集團(tuán)到公司、工廠、車間的垂直計劃體系，無法實現(xiàn)集團(tuán)整體的生產(chǎn)計劃調(diào)度管理，只是通過紙制報表靜態(tài)調(diào)度。三獅集團(tuán)缺少有效的手段對各下屬單位業(yè)已形成的“諸侯”格局進(jìn)行管控，集團(tuán)優(yōu)勢得不到發(fā)揮。

　　一個平臺，兩級應(yīng)用

　　如何“管”、怎么“控”，由管理信息化推動整個集團(tuán)管理創(chuàng)新，信息化與業(yè)務(wù)融合，并成為集團(tuán)的核心競爭力，是三獅集團(tuán)實施信息化戰(zhàn)略達(dá)到集團(tuán)管控目標(biāo)的關(guān)鍵。

　　制造業(yè)企業(yè)信息化主要表現(xiàn)出三個方面的問題：不集成、不全面、不深入，用友公司助理總裁李宏偉告訴記者。集團(tuán)化信息化包括財務(wù)、生產(chǎn)、銷售、采購、設(shè)備、計量、人力資源、辦公自動化等各個領(lǐng)域，不集成意味著生產(chǎn)控制、計量、財務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理等各自分離，最后通過導(dǎo)出數(shù)據(jù)匯總;不全面意味著僅有幾個領(lǐng)域的應(yīng)用難以滿足集團(tuán)管理的整體目標(biāo);深入更需要在全面應(yīng)用和集成的基礎(chǔ)上，信息化扎根到生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的末端和細(xì)節(jié)。

　　三獅集團(tuán)也正是基于以上的現(xiàn)實，提出了大集團(tuán)下的“集中管理、統(tǒng)一管控”的信息化需求：通過集中管控達(dá)到集團(tuán)資源協(xié)調(diào)和支持成本否決;利用集成制造由集團(tuán)統(tǒng)一計劃、連續(xù)安排生產(chǎn);通過協(xié)同商務(wù)來協(xié)調(diào)各產(chǎn)業(yè)鏈條、區(qū)域?qū)傩缘母鞴�司利益和關(guān)系。

　　用友公司應(yīng)用其統(tǒng)一架構(gòu)的平臺化應(yīng)用集成、行業(yè)化解決方案、全球化集團(tuán)管控的NC產(chǎn)品方案，以集成、優(yōu)化、計劃、控制為基礎(chǔ)，面向網(wǎng)絡(luò)化管理，為三獅集團(tuán)提供了既基于現(xiàn)實又面向未來的集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管控平臺。

　　三獅集團(tuán)在形成了統(tǒng)一平臺的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)兩級應(yīng)用，滿足集團(tuán)和下屬單位兩級管理需求。為此，用友為統(tǒng)一平臺設(shè)置了三條通道：制度規(guī)范通道、業(yè)務(wù)協(xié)同通道、數(shù)據(jù)交互通道，來統(tǒng)一兩級應(yīng)用。集團(tuán)在實現(xiàn)集中管理的基礎(chǔ)上偏重于如何對下屬各子公司的控制，各子公司通過對用友NC系統(tǒng)在生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)、人力資源等領(lǐng)域全面應(yīng)用，簡化流程、提高效率、節(jié)約成本，帶動整個企業(yè)管理水平的提升。

　　一端是水泥，一端是ERP

　　中共“十七大”報告重點強(qiáng)調(diào)要“大力推進(jìn)信息化與工業(yè)化融合，促進(jìn)工業(yè)由大變強(qiáng)，振興裝備制造業(yè)，淘汰落后生產(chǎn)能力”，這標(biāo)志著中國信息化全面進(jìn)入融合時代。而在水泥行業(yè)，“集成制造在理論上研究比較早，但是還沒有真正將管理信息化系統(tǒng)與自動化系統(tǒng)進(jìn)行集成。”用友公司三獅項目經(jīng)理耿兆強(qiáng)博士告訴記者。

　　從2007年5月份開始，桐廬三獅作為集團(tuán)公司ERP實施的試點企業(yè)，與用友公司通力合作，對生產(chǎn)自動化系統(tǒng)DCS進(jìn)行專項研究和軟件開發(fā)，最終實現(xiàn)了DCS系統(tǒng)和ERP無縫對接，實現(xiàn)了生產(chǎn)自動化系統(tǒng)和管理信息化系統(tǒng)完全集成。同時，ERP深入到生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各計量點進(jìn)行集成，實現(xiàn)了動態(tài)投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)采集的連續(xù)性、準(zhǔn)確性和及時性。

　　同時，以“供應(yīng)鏈管理”為核心，把采購、銷售、物流整合和協(xié)同在一起，形成一個完整的供應(yīng)鏈，并對供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理�，F(xiàn)在，ERP系統(tǒng)中大宗采購和熟料銷售的數(shù)據(jù)都是直接從計量系統(tǒng)中取出，計量系統(tǒng)成為了數(shù)據(jù)的唯一輸出口，統(tǒng)一了各部門之間取數(shù)的一致性，保證了數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性。

　　ERP系統(tǒng)的實施，桐廬三獅的銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)、財務(wù)等各個部門得到了統(tǒng)一的管理，任何一種數(shù)據(jù)的變動都能及時地反映給各個部門，做到了數(shù)據(jù)共享。消除了人為因素的干擾，企業(yè)的管理做到了更加規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。

　　同時，ERP把有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的所有信息資源整合在一起，使得企業(yè)適應(yīng)市場與客戶需求變化的能力大大增強(qiáng)，讓企業(yè)管理人員能從忙碌的事務(wù)中解脫出來，及時調(diào)整決策。

　　桐廬三獅公司總經(jīng)理尚衛(wèi)新每天早上一上班，第一件事情是打開電腦，就能清楚地看到公司每日生產(chǎn)運行日報，大宗材料及主要產(chǎn)品產(chǎn)量和主機(jī)設(shè)備運行情況，真實有效的數(shù)據(jù)全部呈現(xiàn)在日報中。同時，原先在尚衛(wèi)新辦公桌上的各種資料、報表、票據(jù)等都不見了，各種文件夾也全部退休進(jìn)了櫥柜，所有的資料信息全都儲存在網(wǎng)上。

　　三獅集團(tuán)董事長、總經(jīng)理姚季鑫每天無論是在自己的辦公室還是在某下屬企業(yè)，不再看那些被層層匯總出來的報表，取而代之的是通過用友NC系統(tǒng)，就可以知道集團(tuán)下屬各工廠每時每刻的產(chǎn)量、設(shè)備運行狀況、采購和銷售狀況。也不再總是聽取各廠長經(jīng)理們那些總是站在自己的角度“有失偏頗”的匯報，而是通過ERP系統(tǒng)更全面了解整個集團(tuán)的運行狀況。姚季鑫曾經(jīng)為了解各分廠情況一半的時間都奔波在各廠之間，他的專車也因此創(chuàng)造出如出租車年行三萬公里的紀(jì)錄�，F(xiàn)在的姚季鑫依然忙碌，但讓他忙碌的是關(guān)于三獅并購整合的戰(zhàn)略活動，穿梭在國內(nèi)外各城市間，與政府、企業(yè)、投資者們暢談三獅的未來。

　　一端是水泥，一端是ERP，工業(yè)化和信息化的融合使三獅集團(tuán)管控的能力大大加強(qiáng)，實現(xiàn)集團(tuán)在生產(chǎn)領(lǐng)域的集中管理、統(tǒng)一計劃、連續(xù)生產(chǎn)。

　　管控凸顯“效應(yīng)”

　　水泥行業(yè)有一個特點就是以現(xiàn)銷為主，由于對方企業(yè)現(xiàn)金很少又要現(xiàn)銷，所以很多直接是用票據(jù)提貨。

　　在上用友NC系統(tǒng)之前，應(yīng)收票據(jù)分散在各分公司，每個單位額度在一千萬到三千萬不等，累計有五六億現(xiàn)金分散在各分公司手里，各單位何時收到票據(jù)，票據(jù)何時到期，集團(tuán)財務(wù)部是一無所知，而有資金需求的分公司包括集團(tuán)卻需要向銀行貸款，這對于集團(tuán)來說，既無法容忍卻又無可奈何。

　　通過面向網(wǎng)絡(luò)化管理的集團(tuán)管控平臺，分公司做到票據(jù)收到后要及時登記、備書，而集團(tuán)每天通過資金管理系統(tǒng)就可以監(jiān)測到整個集團(tuán)的資金狀況，集團(tuán)通過統(tǒng)一票據(jù)貼現(xiàn)，實現(xiàn)了資金的及時劃撥，大大降低了財務(wù)成本，提高了資金的使用效率。粗略估算，每年僅票據(jù)中心一處節(jié)約的資金成本就達(dá)2000―3000萬元。

　　實際上單純從票據(jù)管理角度，用友NC實現(xiàn)集中管理并不復(fù)雜。由于以前整個集團(tuán)的財務(wù)管理未形成統(tǒng)一的、完善的財務(wù)報告體系和內(nèi)控制度，從而導(dǎo)致各分公司權(quán)力過大，各自為政，“占山為王”。

　　大宗物資的采購原先一直由分公司各自負(fù)責(zé)，分公司根據(jù)生產(chǎn)計劃，由采購經(jīng)理負(fù)責(zé)采購。對于大型水泥集團(tuán)企業(yè)關(guān)鍵物資煤的采購“水分”比煤本身的水分還大。

　　構(gòu)成采購成本要素的包括質(zhì)量、產(chǎn)地、采購地點、運輸工具，質(zhì)量包括水分、大卡、煤矸石等成份含量。如何對物資采購進(jìn)行管理和監(jiān)督是集團(tuán)采購部經(jīng)理最為頭疼的事情，“原來的采購體系是通過手工的報表進(jìn)行匯總，一層一層匯總，數(shù)據(jù)越來越粗，到集團(tuán)只能看到一個大概”。

　　在應(yīng)用用友NC系統(tǒng)后，各分公司采購經(jīng)理的任務(wù)不僅是采購，還需要將每次采購前煤的批次、水分、價格、大卡是多少，向誰買的，購買的理由，采購的決策過程如何，如何詢價、比價等等所有這些信息完完整整輸入到系統(tǒng)里面。

　　集團(tuán)采購部根據(jù)匯總的信息進(jìn)行內(nèi)部的橫向和縱向比對、外部信息的核查，通過成本控制系統(tǒng)的事前控制進(jìn)行各項采購的“成本否決”，并且這些信息通過平臺向各分公司公開。

　　一項采購?fù)瓿珊�，集團(tuán)采購部還需要根據(jù)公開信息請子公司的總經(jīng)理對采購經(jīng)理進(jìn)行評價，通過這些評價給采購經(jīng)理設(shè)定了一些績效指標(biāo)，績效指標(biāo)又跟他的“仕途”、經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，形成一個事前事后管控體系。“原來只能單個地、很粗地做這件事情，現(xiàn)在管得很細(xì)了，我們形成一套體系，這套體系里面手段和方法相對某一個區(qū)域是互相制約、相互促進(jìn)的。”集團(tuán)信息化項目經(jīng)理凌晟這樣評價用友NC系統(tǒng)。

　　任重道遠(yuǎn)的信息化

　　三獅集團(tuán)中期目標(biāo)是，以信息化推動管理的變革，讓管理思維的科學(xué)化、規(guī)范化落地生根;進(jìn)一步促進(jìn)三獅的管理創(chuàng)新，形成比較優(yōu)勢，引領(lǐng)企業(yè)達(dá)到“十一五”末5000萬噸規(guī)模，向世界水泥十強(qiáng)的目標(biāo)邁進(jìn)!

　　為此，三獅集團(tuán)為自己設(shè)計了三個階段的信息化目標(biāo)：第一階段，統(tǒng)一會計核算辦法和系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)生產(chǎn)運營信息的準(zhǔn)確傳遞;試點與全面鋪開相結(jié)合實施ERP，嘗試全面標(biāo)準(zhǔn)化、透明化經(jīng)營管理。第二階段，建立成本管理和盈利能力分析體系、預(yù)算和績效管控體系、資金統(tǒng)一平臺;在集團(tuán)范圍內(nèi)全面推廣業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和ERP實施成果，實現(xiàn)精細(xì)化管理。第三階段，借助于ERP系統(tǒng)，健全集團(tuán)信息價值管理體系，讓信息系統(tǒng)為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供全方位支持，為各級管理層提供高效、準(zhǔn)確的經(jīng)營決策信息，實現(xiàn)自我學(xué)習(xí)型組織。

　　中國企業(yè)信息化已經(jīng)進(jìn)入業(yè)務(wù)與信息化深度融合階段，通過信息化強(qiáng)化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程整合、供應(yīng)鏈流程整合、內(nèi)外部應(yīng)用整合，還需要提升IT服務(wù)管理，延續(xù)競爭力，包括應(yīng)用的可持續(xù)發(fā)展、業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展、IT對業(yè)務(wù)的動態(tài)適應(yīng)能力。

　　“管理創(chuàng)新是一個循序漸進(jìn)的過程。”用友公司行業(yè)解決方案事業(yè)部總經(jīng)理王健告訴記者，用友NC產(chǎn)品是基于SOA(面向服務(wù)的架構(gòu))理念設(shè)計，針對每一客戶，建立全生命周期的客戶經(jīng)營和服務(wù)體系，幫助客戶持續(xù)改進(jìn)。同時，用友公司建立了與客戶共同創(chuàng)新的機(jī)制，確保降低客戶信息化持續(xù)改進(jìn)的總體成本。

　　“管理是無中生有。虛擬經(jīng)濟(jì)，一定是無形的東西控制有形的東西，無形的資產(chǎn)要控制看得見的廠房、設(shè)備、資金、土地、礦產(chǎn)和人員。”三獅集團(tuán)董事長姚季鑫這樣詮釋他的管理思想。

　　基于管理信息化的管理創(chuàng)新是否能夠踐行企業(yè)家的管理思想，能否為各級管理層提供高效、準(zhǔn)確的經(jīng)營決策信息，信息技術(shù)能否成為企業(yè)新的核心競爭力，成為考驗三獅集團(tuán)信息化項目成敗的關(guān)鍵。

　　在已經(jīng)順利完成第一階段目標(biāo)以后，二、三階段的目標(biāo)對于三獅集團(tuán)和用友公司還任重道遠(yuǎn)。

　　“數(shù)字三獅”信息化應(yīng)用效果

　　集中管控

　　在項目實施過程中，本著“集中管控、協(xié)同集成”的總體原則，實現(xiàn)了集團(tuán)對各子公司的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、管理規(guī)范的集中統(tǒng)一;

　　通過建立一套賬、執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策、核算與管理控制制度等方式來實現(xiàn)集中監(jiān)控;

　　通過對管理制度、業(yè)務(wù)流程的固化，實時采集各類業(yè)務(wù)信息，形成管理層所需的分析數(shù)據(jù)，從而消除了信息不對稱，為領(lǐng)導(dǎo)層做出及時、準(zhǔn)確的決策提供依據(jù)，實現(xiàn)了集團(tuán)管控手段的延伸。

　　業(yè)務(wù)協(xié)同

　　通過用友NC，在其內(nèi)部公司間存在關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)實現(xiàn)便捷的業(yè)務(wù)協(xié)同;

　　兩個水泥廠之間其中一個廠產(chǎn)能有限，銷售訂單可能需要另一廠承接;

　　資金、備件在集團(tuán)內(nèi)部達(dá)到了順暢地調(diào)撥。

　　應(yīng)用集成

　　用友NC系統(tǒng)與進(jìn)出廠物資計量系統(tǒng)實現(xiàn)集成，保證了計量數(shù)據(jù)及時、準(zhǔn)確地自動進(jìn)入ERP系統(tǒng);

　　用友NC系統(tǒng)與生產(chǎn)DCS系統(tǒng)實現(xiàn)集成 ，自動獲取生產(chǎn)過程中原料的投料量及產(chǎn)品完工量;

　　BI(商業(yè)智能)與用友NC緊密集成，為各級領(lǐng)導(dǎo)提供及時、準(zhǔn)確的決策依據(jù)。

　　三獅信息化項目實施后部分效益指標(biāo)對比如下表：

　　序號考核項目考核指標(biāo)

　　1產(chǎn)品準(zhǔn)時交貨率(提高)10%

　　2庫存資金占用率(降低)5%

　　3資金周轉(zhuǎn)率(提高)4%

　　4采購成本(降低)0.3%-0.8%

　　5銷售結(jié)算時間(原為1-2天)10分鐘

　　6生產(chǎn)成本(降低)0.5%-1.3%

　　7管理成本(降低)4%

　　8物流、資金流、信息流集成率(達(dá)到)90%

　　9存貨周轉(zhuǎn)率(提高)5%-6%。 專家觀點：

　　ERP：贏在落到實處

　　□ 金達(dá)仁

　　企業(yè)主體意識不增強(qiáng)，且不能真正落到實處，再好的戰(zhàn)略、理論、方法、技術(shù)、軟件和網(wǎng)絡(luò)平臺都將無濟(jì)于事，深化應(yīng)用ERP也將無從談起。

　　目前，有的企業(yè)不重視ERP原理和應(yīng)用培訓(xùn)、有的企業(yè)不制定ERP應(yīng)用規(guī)劃、有的企業(yè)沒有引入BMR、有的企業(yè)不實行ERP項目監(jiān)理評價制;此外還有軟件廠商的經(jīng)商意識和服務(wù)水平問題。所有這些都與企業(yè)主體意識緊密關(guān)聯(lián)，值得人們深思。

　　例如：某大企業(yè)想通過招投標(biāo)方法把好信息化規(guī)劃項目質(zhì)量關(guān)，主觀愿望是好的，但由于認(rèn)識不足，方法不當(dāng)，其結(jié)果也事與愿違。一是招標(biāo)文件內(nèi)容不完整、深度不夠，又未讓投標(biāo)公司到現(xiàn)場調(diào)研，那投標(biāo)方案的質(zhì)量怎么保證?二是項目投標(biāo)評審組缺少總體專家和業(yè)務(wù)專家，那項目總體質(zhì)量和業(yè)務(wù)分析重組內(nèi)容由誰把關(guān)?三是評審過程過多關(guān)注IT技術(shù)、底層應(yīng)用，以及軟件功能、選型和實施問題，那與之緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)分析重組要不要談，何時談，談多深?這些問題在規(guī)劃階段不談深談透，IT游離于企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)之外，那IT又因何而存在?信息化目標(biāo)又是什么?規(guī)劃又起什么作用?

　　為此，我認(rèn)為深化應(yīng)用ERP的策略與方法，概括起來主要有以下六個方面，核心依然是企業(yè)主體意識問題。

　　一是增強(qiáng)企業(yè)主體意識。20多年來，我始終認(rèn)為企業(yè)是應(yīng)用ERP的主體。在我看來“意識是看不見摸不著的，但意識又是客觀存在的，并直接主導(dǎo)和影響著人類社會各項活動的進(jìn)程和效果。”因此，企業(yè)主體意識不增強(qiáng)，且不能真正落到實處，再好的戰(zhàn)略、理論、方法、技術(shù)、軟件和網(wǎng)絡(luò)平臺都將無濟(jì)于事，深化應(yīng)用ERP也將無從談起。

　　二是重在應(yīng)用研究。由于我國目前尚無原創(chuàng)、集成的現(xiàn)代企業(yè)管理理論和方法，因此我們在學(xué)習(xí)和研究ERP原理和方法的同時，更多的是要研究和創(chuàng)建適合國情的ERP應(yīng)用理念、應(yīng)用方法和應(yīng)用體系。畢竟理論要通過應(yīng)用才能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力。

　　三是著力推動BMR。這是因為大量的研究與實踐表明“流程從屬模式，模式從屬戰(zhàn)略”，它們之間也是一種協(xié)同的供應(yīng)鏈關(guān)系。此外，一些已經(jīng)實行BPR的企業(yè)隨著認(rèn)識和應(yīng)用的深化，也普遍感到BPR績效不盡理想，盡管原因很多，但沒有與BMR實行緊密融合則是問題的主要原因。

　　四是加快ERP應(yīng)用集成。目前，我國大多數(shù)企業(yè)ERP應(yīng)用仍停留在子系統(tǒng)應(yīng)用或單項應(yīng)用階段，尚未集成，而應(yīng)用集成又是深化應(yīng)用ERP的基礎(chǔ)和標(biāo)志。

　　五是樹立誠信經(jīng)商意識。軟件廠商及其代理商們不要炒作概念，夸大IT的作用和軟件的功能，使客戶眼花繚亂，不知所措;同時還要與客戶密切配合，把目前業(yè)界經(jīng)常看到聽到的“ERP成功上線、ERP應(yīng)用最佳實踐”賦予具體內(nèi)涵，有利于ERP應(yīng)用績效評價和持續(xù)改進(jìn)。

　　六是贏在落到實處。應(yīng)該說時至今日，在我國ERP應(yīng)用領(lǐng)域已經(jīng)有很多國內(nèi)外先進(jìn)、成熟的思想和方法，足可以讓我們學(xué)習(xí)和應(yīng)用。因此，我們更多的是要認(rèn)真思考“贏在落到實處”這個基本理念，盡快地將這些思想和方法用來解決各種實際問題，使其迅速發(fā)揮應(yīng)有的作用。

　　深化應(yīng)用ERP是我國企業(yè)ERP應(yīng)用和信息化進(jìn)程中的轉(zhuǎn)折點，也是每個企業(yè)都要面對和思考的實際問題。深化應(yīng)用ERP，戰(zhàn)略理念要先行，核心是全面推動企業(yè)管理創(chuàng)新和實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展。因此，無論什么類型企業(yè)，現(xiàn)階段ERP應(yīng)用水平如何，深化應(yīng)用ERP的目標(biāo)與內(nèi)涵都是一致的。

　　專家簡介：國家制造業(yè)信息化ERP認(rèn)證培訓(xùn)專家組組長。作為中國ERP理論早期的啟蒙者，二十多年來，金達(dá)仁一直致力于中國企業(yè)管理創(chuàng)新和信息化推進(jìn)工作。

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