信息化案例：大冶摩托一波三折的ERP之旅

　　大冶摩托變奏ERP

　　2008年5月中旬，廣東省天氣已經(jīng)非常炎熱，在距離廣州市兩個小時車程的江門市金甌路的一間寬敞明亮辦公室內(nèi)，空調(diào)被開到最大，廣東省大冶摩托車有限公司(以下簡稱“大冶摩托”)CIO梁玉冰帶領(lǐng)ERP項目組和來自北京總部的國內(nèi)一家廠商進行技術(shù)溝通與項目談判，就有關(guān)購買一款其即將推出的ERP軟件事宜。

　　這樣的談判已經(jīng)持續(xù)多日，雙方只剩下商務(wù)部分的商洽了，如果沒有變數(shù)，這已經(jīng)是大冶摩托第四次上ERP了。江門市目前已經(jīng)是全國最大的摩托車生產(chǎn)基地，像大冶摩托這樣的摩托車整車企業(yè)已經(jīng)不下15家，競爭非常激烈。如何實現(xiàn)市場突圍?2002年建廠的大冶摩托一開始就寄希望于ERP。

　　不過，大冶摩托的ERP之旅可謂一波三折。

　　輾轉(zhuǎn)：三上ERP

　　2003年1月，大冶摩托引進國內(nèi)一家歷史較早的ERP廠商的產(chǎn)品，主要實施庫存管理、采購管理、銷售管理、總賬等模塊，基本滿足當(dāng)時管理的需要。

　　不過，時隔兩年，原有的ERP疲態(tài)漸顯：供應(yīng)商寄存庫及實際耗用結(jié)算的管理讓庫存人員和財物核算人員忙得焦頭爛額，經(jīng)常出現(xiàn)采購的材料生產(chǎn)不要,生產(chǎn)要的又沒有采購，準(zhǔn)確準(zhǔn)時到貨率只有30%多。很多時候，生產(chǎn)計劃都是臨時安排臨時生產(chǎn)，非常忙亂。從下達采購訂單到成品入庫需要9天，訂單及時交貨率在80%左右，而結(jié)帳時間長達10多天。

　　在這種情勢下，2005年，大冶摩托重新選擇了國內(nèi)ERP廠商用友(600588行情，股吧，信息化)的ERP―U851，購買了其進銷存和財務(wù)模塊，不過，實施效果并不理想。當(dāng)時的大冶正處在快速發(fā)展階段，而當(dāng)時負(fù)責(zé)這個項目的團隊也不夠成熟，已經(jīng)為此次實施的結(jié)果打下伏筆。當(dāng)時的大冶摩托很希望改變這一局面。

　　2005年8月，梁玉冰來到大冶，有主持過幾個ERP項目實施經(jīng)驗的她很快接手了這項工作，并開始項目選型，在當(dāng)時一家國際ERP廠商與用友(600588行情，股吧，信息化)之間，她決定為大冶摩托選擇后者，購買了用友(600588行情，股吧，信息化)的U861(U851的升級版本)。據(jù)了解，兩者的價格差距10倍，但是梁玉冰認(rèn)為后者足以滿足大冶摩托的需要。

　　這一次，梁玉冰非常謹(jǐn)慎，分兩期購買了這個系統(tǒng)的模塊。2006年1月1日，這個項目啟動。4個月后，系統(tǒng)成功上線，這次的合作終于成功。不過，梁玉冰表示，直到8月份，系統(tǒng)才真正實現(xiàn)穩(wěn)定運行，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和各個模塊才真正跑順。

　　這次的ERP應(yīng)用給大冶帶來的好處非常明顯，在當(dāng)時梁玉冰回饋用友(600588行情，股吧，信息化)的一份“大冶摩托市場研究定量問卷”中，她寫道：在公司銷量增長20%的基礎(chǔ)上,大冶摩托的庫存量約下降30%;現(xiàn)在98%以上的采購計劃能按時按訂單準(zhǔn)確到貨;原來9天的產(chǎn)品生產(chǎn)周期降到6天，而原來的80%左右的訂單及時交貨率提升到98%以上。交貨期明顯縮短,客戶滿意度提高10%左右，管理效率提高兩倍以上。不過，大冶摩托沒有就此停止他們的ERP進程。

　　護衛(wèi)：第三輪ERP

　　在大冶摩托內(nèi)部，大冶摩托的董事長兼創(chuàng)辦者陶冶一開始就做“甩手掌柜”，從不參與企業(yè)管理，大冶摩托的總經(jīng)理都是由董事會聘請外部的職業(yè)經(jīng)理人來擔(dān)任的。

　　而在2007年7月份，一個偶然的機會，陶冶帶領(lǐng)企業(yè)的一批管理人員到兩家中外合資的汽車企業(yè)考察，其中包括財務(wù)部、倉庫以及計算機中心的負(fù)責(zé)人，梁玉冰也在其中。這一次的參觀給了他們很大觸動。“這兩家企業(yè)在精益生產(chǎn)模式以及信息化的建設(shè)上給我們很大啟發(fā)。”梁玉冰稱。而陶冶回到江門不久，在2007年9月，開始在大冶摩托內(nèi)部發(fā)起了一次業(yè)務(wù)重組變革。在這次重組中，主要是IT部門牽頭組織。當(dāng)時的時機非常合適，距離ERP上線已一年半有余，IT部門的團隊無論在業(yè)務(wù)上還是技術(shù)上已經(jīng)非常成熟。

　　這一時期，大冶摩托經(jīng)歷了一個很艱難的時期。“我們動得很厲害，一方面是部門的組合拆分，一方面IT部門的職能擴大了。”回憶起當(dāng)時的情形，梁玉冰仍然心有余悸。不過，由最高層主持的這次變革讓她得到了強有力的支持。

　　“動得很大但是有老板在后面支持，我們信心很大。”梁玉冰說。在這次變革中，所有的變動陶冶拍板后，馬上由計算機中心來執(zhí)行實現(xiàn)，而梁玉冰與各個業(yè)務(wù)部門的商討也是在車間完成的，辦公室會議只是偶爾不定期地補充召開。流程簡單、行動迅速是這次變革順利推行最主要的原因。“我認(rèn)為企業(yè)做ERP，開始的時候需要將人工的需要轉(zhuǎn)化為信息化系統(tǒng)。但經(jīng)過一段時間之后，人、管理和軟件磨合后，大家都體會了這個系統(tǒng)的好處，應(yīng)用比較實際了，這時候就可以進行企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組。”梁玉冰稱。

　　在這次變革中，大冶摩托對于當(dāng)初考察的這些合資企業(yè)的信息化建設(shè)的一些方式加以取舍。梁玉冰認(rèn)為，國外企業(yè)的精益生產(chǎn)模式有一點不適用于國內(nèi)的摩托車企業(yè)，國外下游的零部件生產(chǎn)廠商大多分布在一家企業(yè)附近。在這樣的情況下，這些企業(yè)可以做到嚴(yán)格按照上游生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)周期及時供應(yīng)各種零部件。但是在國內(nèi)，摩托車企業(yè)很難達到這一要求。在大冶摩托內(nèi)部，發(fā)動機、車架、油箱等主要零部件都是大冶集團其他子公司生產(chǎn)的，大冶摩托就此可做到零庫存，但是對于其他供應(yīng)商無法做此苛求。但是，大冶高層期望做到零庫存。

　　2007年春節(jié)，梁玉冰和她的員工開始冥思苦想這個問題，最終想出了一個巧妙的方式：任何零部件只有進入大冶摩托的倉庫才開始計算庫存，將需求和安全庫存轉(zhuǎn)變?yōu)樵谕編齑�。�?jù)梁玉冰介紹，這次重組主要在原有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上對流程進行優(yōu)化，其中主要涉及到銷售發(fā)貨自動化、生產(chǎn)排程、采購排程和倉儲計劃。在銷售發(fā)貨自動化方面，原有的ERP系統(tǒng)較為粗放，一旦認(rèn)為貨量足夠，系統(tǒng)就會發(fā)出可發(fā)給經(jīng)銷商的指令，但是最后會出現(xiàn)貨物發(fā)給A客戶可以，發(fā)給B客戶也行的情況。為此，IT部門重新定義規(guī)則，根據(jù)一定的規(guī)則，系統(tǒng)自動推薦發(fā)貨。在生產(chǎn)排程方面，進行了生產(chǎn)計劃和產(chǎn)能的最大優(yōu)化，直接生成每天的整車生產(chǎn)排程表和自制半成品的排程表。對于采購排程，他們設(shè)置了一個催、跟料的程序，提前兩天提醒供貨商送貨，進一步提高管理效率。而在倉儲管理上，他們開始采用條形碼管理，在目前的摩托車行業(yè)，這項應(yīng)用尚屬首次。

　　與此同時，梁玉冰借鑒了其中一家企業(yè)的模式建立了仿電子商務(wù)的銷售協(xié)同平臺，采用了產(chǎn)品展示和購物車的方式，并實現(xiàn)了與300家經(jīng)銷商系統(tǒng)的銜接。“我覺得現(xiàn)有的ERP的分銷模式有些枯燥，產(chǎn)品編碼很難記憶，采用圖片好記又起到宣傳效果。”

　　梁玉冰評價說，對于這項創(chuàng)新她頗為自得。經(jīng)過以上一系列的變革，第三輪的ERP的成果更加穩(wěn)固了。“這次重組主要在于精益生產(chǎn)和優(yōu)化流程，以達到建立扁平管理模式的目的，我認(rèn)為重組的效果非常明顯。”梁玉冰評價說。此時，大冶摩托已經(jīng)將生產(chǎn)周期縮短到了4天，而對于最初存在的該發(fā)貨不發(fā)貨的現(xiàn)象，在大冶內(nèi)部得到嚴(yán)格控制。另據(jù)了解，雖然部分員工在這次重組中被辭退。但是大冶摩托的管理效率大大提高了，企業(yè)的效益有明顯提升，留下來的員工提了3倍工資。這一系列的變革令大冶摩托很快在當(dāng)?shù)芈暶�鵲起，甚至成為本地摩托車企業(yè)的模仿的對象。

　　冀望： 第四輪ERP

　　經(jīng)過這幾年的ERP的變革，大冶摩托已經(jīng)成長為江門地區(qū)同類企業(yè)中最有競爭力的企業(yè)。不過，競爭依然激烈。對于任何一家企業(yè)來說，獲得絕對性的優(yōu)勢是發(fā)展必然面臨的問題。商業(yè)模式首先是第一個被審視的因素。此前，大冶摩托在國內(nèi)外的銷售仍然采用代理商的模式。雖然賣到國外的是大冶摩托的自主品牌，但是仍然給國外的經(jīng)銷商留有很大的利潤空間。據(jù)大冶摩托的總經(jīng)理薛興國透露，大冶摩托的一輛越野摩托車出售到意大利是1350美元一臺，意大利的經(jīng)銷商再售出的價格已經(jīng)漲到5000歐元。目前，在國內(nèi)仍然采用這一模式的摩托車企業(yè)比比皆是，大冶再次希望借助ERP首先突破這一發(fā)展瓶頸。

　　進入2008年，大冶摩托的高層內(nèi)部，開始考慮將銷售終端延伸到消費終端，走向?qū)Ｙu店的模式。為此，在經(jīng)歷前兩次與用友(600588行情，股吧，信息化)的合作后，大冶摩托再次寄希望于用友(600588行情，股吧，信息化)最新發(fā)布的ERP產(chǎn)品―UFIDAU9來實現(xiàn)他們這一愿望。據(jù)梁玉冰透露，目前所有的合作事宜只差商務(wù)部分還在商洽。

　　在她看來，原有的U861主要適用于中小企業(yè)，未來大冶希望上線一個全球性的系統(tǒng)，而U9的研發(fā)即是基于多組織、全球化、集團化、多工廠的管理模式設(shè)計。而在她的預(yù)想中，未來，國內(nèi)外的網(wǎng)點將通過信息化手段逐步掌控。“我認(rèn)為做企業(yè)信息化，首先要把握企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，其次要深入業(yè)務(wù)，否則你很難做出很好的系統(tǒng)，最后你要合理規(guī)劃IT藍圖。”

　　梁玉冰最后表示。對于即將到來的第四次ERP，她表現(xiàn)出了很大的信心。第四次的ERP將把大冶摩托帶向何方，值得我們拭目以待……。

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