ERP典型病 :軟件上馬意識脫節(jié) 首期困難重重

　　選型選成反面典型

　　參觀了國內(nèi)大部分知名ERP廠商后，小陳向老張以及公司的高層匯報了情況，并開始向這些廠商發(fā)出了招標意向。國內(nèi)大小近40家的ERP廠商入住了這個城市的賓館，各家軟件廠商都派出專業(yè)的人員對這家工廠考察、分析、調(diào)研、交流，也都在開標前向廠家提供了各種方案書和資料。在熱鬧了一陣后，中標的公司讓所有的人員大吃一驚―― 中招公司竟然是一家沒有什么名氣、只有三十多人的北京一家小公司。這樣的小公司能否撐起ERP開發(fā)7所有人都捏了一把汗。而小陳對大家說，這家公司中的六個人員全部是資深的ERP軟件開發(fā)人員，兩個人是資深的ERP咨詢顧問。這家軟件公司可以為他們工廠進行完全定制化開發(fā)，而其他公司有的不能滿足自己公司需求，有的不提供代碼的修改，有的是價格昂貴，只有這家公司的價格屬于中下水平。小陳認為公司更應該購買這樣的而非華而不實的軟件。各大ERP軟件廠商在冷笑中看著小陳所在公司選定的廠商，而后靜靜退場。雖然他們離開了，但關(guān)于小陳拿這家小公司高額回扣的流言也在廠里廣泛傳播開來。

　　首期困難重重

　　選型工作塵埃羅定，轉(zhuǎn)入軟件調(diào)研、二次開發(fā)、實施等工作 廠里讓小陳負責招聘，又擴充了三個人組成網(wǎng)絡技術(shù)部，專門負責公司的ERP項目的實施。首期先上供應鏈管理軟件和人力資源管理軟件，包括：采購管理、銷售管理、庫存管理、IQC質(zhì)檢和人事工資管理、人事考勤、培訓績效管理等。采購部都是和工廠管理層有著千絲萬縷、關(guān)系密切的人，很多人對小陳嗤之以鼻，在這個工廠里連老總都沒有權(quán)力解雇他們，更何況是空降的小陳。因此 盡管小陳要求將采購數(shù)據(jù)以及上游廠家對原料的報價填入系統(tǒng)里但一個月下來 庫里空空如也。采購部門的人說太忙沒有時間去錄數(shù)據(jù)。小陳知道，是這些員工在抵觸他和這套軟件，因為軟件使他們失去了一部分油水。身背”收了廠商回扣 名聲的小陳無法對采購部門采取強硬措施 只好以采購部沒有時間錄數(shù)據(jù)為由 向老張?zhí)岢錾暾�，讓采購部招聘一個人專門負責錄數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)錄入的人事問題解決了 又有新問題出現(xiàn)在面前：新的軟件其實還不如舊的軟件好用。一方面員工都有習慣的用法 另一方面北京公司所提供的軟件并不能真正滿足他們廠的需求 很多功能都沒有考慮到。于是 廠商的技術(shù)人員近二十人開始每天找相應部門的人了解需求 然后修改、演示。在反反復復的修改了半年后 這些軟件終于勉為其難地上馬了。

　　勉強驗收底氣不足

　　軟件公司按照需求文檔開發(fā)完各個軟件的功能模塊 并和小陳一起錄入一些測試數(shù)據(jù)測試通過了 于是軟件公司要求小陳將已開發(fā)好的軟件功能模塊按合同的要求 完成驗收工作。這下小陳陷入兩難的地步 按自己和軟件公司所簽的合同 軟件公司確實達到了驗收的標準和要求 但因為各個部門的數(shù)據(jù)其實都不完整 這使得小陳對驗收心里沒底。雖然過了合同期限的半個月了 但小陳對此事一籌莫展 于是找老張訴苦。老張想了想建議小陳發(fā)文給各部門經(jīng)理 限定他們一星期內(nèi)將新的需求報到網(wǎng)絡技術(shù)部 沒有報上來的就當是軟件沒有問題 基本上符合需求了。雖然沒有各部門負責人的參與 但小陳還是主持了驗收工作，因為各部門送來的文件中也都有各位新人的簽字。驗收結(jié)束后，工廠一部分人開始使用軟件。使用過程中 軟件的BUG不斷出現(xiàn)，小陳只好要求使用人員將遇到的BUG用截圖的方式復制下來 在網(wǎng)上發(fā)給北京的公司，讓他們修改后將新程序發(fā)給小陳再更新到服務器上。

　　問題到底出在哪里?

　　一期項目驗收后 二期開發(fā)的軟件也陸續(xù)部署到服務器上 然而各部門的狀況依然沒有改變 人們就覺得這三百多萬元人民幣扔進水里去了 只濺起了一些水花 之后就再沒動靜了。同樣 小陳在廠里的影響和地位也岌岌可危起來。小陳的壓力變得非常大 他擔心此次ERP如果失敗 自己不但面臨失業(yè)危機 還會害了自己的伯樂老張，同時他們工廠也可能會成為本市最大的笑柄。從小陳所在的這個工廠的情況來看 您認為問題出在哪里呢7筆者認為 評價ERP實施上線是否成功 不僅是指軟件全部上線 各部門的數(shù)據(jù)全部進入數(shù)據(jù)庫 數(shù)據(jù)實現(xiàn)了共享和流轉(zhuǎn) 而且數(shù)據(jù)為各部門領導提供了相應的決策根據(jù) 這些都不能算成功。這家工廠就是非常典型的軟件全面上馬 但所有的觀念和理念以及辦事效率和習慣還是和以前一樣 同樣 在人力資源方面 不但沒有得到有效的整合 反而每個部門都多了一兩個新招的專門負責錄數(shù)據(jù)的新人;在資源整合上 完全和當初的報告明顯地相反。這樣自然算不得成功。而真正的實質(zhì)是 ERP強調(diào)的是管理方法和思想觀念的改變 以及ERP本身蘊涵的管理理論是不是已經(jīng)在現(xiàn)實中得到了應用創(chuàng)造了多少價值。軟件全面實施上線 而沒有改變過去的工作和管理習慣 ERP就不等于實施成功。

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