北石CIO親歷ERP上馬

　　“截止到上個月，我們僅訂貨金額就已經(jīng)突破了5個億，相當于去年全年銷售金額的兩倍還多。”提起企業(yè)的業(yè)績，北京石油機械廠總工程師辦公室主任龔皓十分自豪。

　　“業(yè)績之所以能取得突飛猛進的增長，不能不提我們的ERP系統(tǒng)。還是在2000年的時候，當很多企業(yè)還陷于對信息化‘上’與‘不上’的討論中時，北石就率先決定要實施以ERP為主的信息化改造，通過信息化來推動我們的科技工程。”

　　先進背后的"尷尬"

　　作為一家專業(yè)鉆采設備生產(chǎn)企業(yè)，北京石油機械廠(BPM)是中國石油天然氣集團公司(CNPC)下屬的石油鉆采配件一級供應網(wǎng)絡成員單位，也是井控設備液壓裝置定點生產(chǎn)廠，有雄厚的技術力量和較強的科技開發(fā)能力。

　　隨著公司國際化戰(zhàn)略的制定和實施，北京石油機械廠憑借過硬的技術和嚴格的管理，生產(chǎn)的產(chǎn)品已經(jīng)出口到20個國家和地區(qū)，并與國際企業(yè)開始了合作。但是，與其先進的科技實力相比，北京石油機械廠在內(nèi)部的生產(chǎn)操作、流程以及管理上，卻基本停留于手工階段。隨著北京石油機械廠進軍國際市場，手工型粗放式的生產(chǎn)操作與管理，逐漸成為"先進"背后的尷尬。

　　北石第一次認識ERP還是起源于其與一家美國公司的業(yè)務合作，很多國際企業(yè)都把對方的信息管理系統(tǒng)作為合作的重要考察因素，這家公司對北京石油機械廠作為一家技術非常先進的企業(yè)目前還采用手工的管理方式感到很不理解。他們認為，一家連ERP都沒有應用的企業(yè)，在管理能力和生產(chǎn)能力方面都是值得懷疑的。他們的質(zhì)疑，對北京石油機械廠的領導震動很大。

　　“2000年的時候，企業(yè)正面臨一個新的發(fā)展階段，為了更好地與國際接軌，提高自身綜合管理水平及競爭能力，廠領導班子經(jīng)過仔細的研究，決定從信息化方面尋找突破口，提出‘用信息化帶動工業(yè)化’，由總工辦牽頭上馬ERP。”在領導的支持下，龔皓主任帶領工作人員根據(jù)ERP系統(tǒng)的要求，展開基礎調(diào)研工作，并開始進行信息收集和選型的前期工作。“綜合考慮產(chǎn)品的功能和價格因素，2003年我們上馬了神州數(shù)碼的易飛ERP系統(tǒng)。”龔皓說。

　　不要最好的 只要最合適的

　　對于ERP的選型工作，北京石油機械廠非常慎重，收集信息、參加座談會、交流會、產(chǎn)品推介會，與廠商全面接觸，工作全面細致。北京石油機械廠的選型原則是：不要最好的，只要最合適的，一切以需求為出發(fā)點。

　　依照這個標準，北京石油機械廠選型小組確立了ERP選型的幾大原則：鑒于國外的軟件費用太高，本地化不夠，不做考慮;選擇有成功案例的應用型企業(yè)，成品和公司都不成熟的研究型企業(yè)不做考慮，避免淪為試驗品;因為管理關注點不一樣，以財務為核心的廠商不做考慮，避免ERP帶上過重的財務軟件胎記;最后，必須選擇具有較強的綜合實力和可持續(xù)發(fā)展性的專業(yè)ERP廠商。在先后接觸了十幾家ERP供應商以后，北京石油機械廠最終選擇了神州數(shù)碼的易飛ERP系統(tǒng)。

　　在談到為何選擇神州數(shù)碼ERP時，北京石油機械廠企業(yè)管理部李寧主任認為，經(jīng)過對比，神州數(shù)碼易飛ERP系統(tǒng)在以下方面明顯優(yōu)于其他企業(yè)：產(chǎn)品功能與公司需求十分吻合;很講誠信，哪些做得到那些做不到都會明言;易飛的管理模式和運作方式與企業(yè)的實際業(yè)務較為接近，不會因為大的變化影響到項目的實施;在機械行業(yè)中神州數(shù)碼ERP有很多相似企業(yè)的成功案例可以開放考察;再加上神州數(shù)碼ERP在業(yè)界的美譽度也相當高，這些都給選型小組留下了深刻的印象，尤其是神州數(shù)碼ERP完備的服務體系和長期的服務合作關系，更是消除了項目組的后顧之憂。

　　選型小組根據(jù)實際需求確定上線模塊為管理維護系統(tǒng)、存貨管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)、應收/應付管理系統(tǒng)、產(chǎn)品結構管理系統(tǒng)、工單管理系統(tǒng)、工藝管理系統(tǒng)、批次需求管理系統(tǒng)、銷售分析系統(tǒng)、自定義報表系統(tǒng)。

　　上線前，北京石油機械廠先進行了項目組織、管理制度及實施計劃的制定，成立了由主要部門負責人組成的ERP小組，由廠長和書記任組長，分為數(shù)據(jù)組、流程組、網(wǎng)絡系統(tǒng)組、ERP實施組一共四個小組，并指定了一個專職的ERP項目總協(xié)調(diào)人。ERP小組實施過程中所有問題都必須提向ERP項目組，再向實施顧問提出。

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　　北石CIO親歷ERP上馬

　　作者：佚名 來源：互聯(lián)網(wǎng) 時間：2008-1-14 9:13:57

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　　伴隨ERP選型工作同時進行的，還有北京石油機械廠信息化戰(zhàn)略的制定，為了完善信息化建設的整體構架，北京石油機械廠提出了“研發(fā)信息化、管理信息化、制造信息化”的“三化”戰(zhàn)略。用劉廣華廠長的話來說，北石的發(fā)展目標就是成為具有國際競爭力的，國內(nèi)外知名品牌的石油鉆采裝備制造企業(yè)，而ERP系統(tǒng)則是實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展、全面與國際水平接軌最重要的舉措，是必由之路。

　　“我們啟動ERP系統(tǒng)不僅僅是‘管理工程’的具體實施，同時也為‘精品工程’打下了堅實的管理基礎，為‘科技工程’提供管理手段，管理規(guī)范的企業(yè)能夠吸引更多的人才。”劉廠長在北石ERP系統(tǒng)試運行啟動大會對ERP的重要性做出了明確的闡述。

　　為管理搭建快速跑道

　　在生產(chǎn)任務十分繁重的情況下，在神州數(shù)碼顧問的協(xié)助下，北京石油機械廠按照“總體規(guī)劃、分步實施、先易后難、循序漸進”的原則，經(jīng)過了人員培訓、制訂流程、建立BOM，數(shù)據(jù)準備、確定權限、盤點余額、數(shù)據(jù)導入、模擬運行等階段，ERP系統(tǒng)于2003年10月8日進入試運行。由此，北京石油機械廠徹底告別了手工作業(yè)，實現(xiàn)線上運行。

　　現(xiàn)在，北石所有單據(jù)報表的產(chǎn)出都由易飛ERP系統(tǒng)提供，有效提高了工作效率，通過系統(tǒng)，操作人員可以在相同的時間內(nèi)處理更多的工作，有更多的精力控管采購與生產(chǎn)進度。而且，通過系統(tǒng)強大的數(shù)據(jù)匯總及分析功能，許多管理上需要的信息變得唾手可得，主管可以輕松地從原始、零散的數(shù)據(jù)中獲得有意義的管理數(shù)據(jù)，以便高層主管能正確掌握企業(yè)現(xiàn)狀及趨勢，進行必要的決策。

　　說起信息化給企業(yè)帶來的變化，龔皓也深有感觸，她說：“最明顯的例子就是企業(yè)管理清晰了，工作流程規(guī)范了，企業(yè)的整體水平得到了大幅提升，參與國際市場競爭能力顯著增強。僅以ERP為例，信息化之前，我們的經(jīng)營數(shù)據(jù)經(jīng)常是多口統(tǒng)計，十天半個月還送不到領導手中，不利于領導快速決策。ERP上線之后，領導隨時能看到經(jīng)營數(shù)據(jù)-我們現(xiàn)在訂貨多少，我們最好的訂貨客戶是誰，訂我們的貨最多的客戶是誰，很容易就能檢索到，根本不用再等我們上報數(shù)據(jù)，這對領導的及時決策帶來了非常大的便利。”

　　此外，通過建立科學、合理、規(guī)范、適用的品號編碼體系，使現(xiàn)有庫存內(nèi)品號做到了一物一號，保證了庫存資料的唯一性、正確性，避免了管理上的混亂，為實現(xiàn)“精細管理”打下堅實的基礎。嚴格的ERP流程管理，規(guī)范了采購、銷售、生產(chǎn)、財務的業(yè)務流程，業(yè)務流程系統(tǒng)化、集成化堵塞了管理漏洞，降低了企業(yè)的管理風險。ERP重組后的業(yè)務流程，實現(xiàn)了采購管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)異動數(shù)據(jù)同步處理，高度集成了進銷存財務，真正實現(xiàn)了一單多用、資料共享的效果。克服了手工重復錄入及人為歸集等原因造成的資料錯誤。

　　ERP小組成員透露，系統(tǒng)正式運行后，公司的庫存結算周期由原來的10天縮短到了7天，庫存準確率達到了96%，庫存出入單據(jù)時差控制在了1天以內(nèi)，負值庫存數(shù)量0項;訂單交貨追蹤準確率達92%;采進貨追蹤準確率達94%。

　　作為主要負責ERP實施的企管辦主任，李寧認為ERP主要實現(xiàn)了管理規(guī)范、信息共享、流程順暢三大改觀，解決了數(shù)據(jù)遲緩等信息孤島難題，“比如ERP在流程管理上就解決了人情與人治化管理的問題。像出入庫，以前庫管員出于人情，很多生產(chǎn)資料沒有簽字就拿出去，制度規(guī)定再嚴，卻很難解決這個問題，但上了ERP之后，庫管不見領料單是不可以發(fā)料的，這樣就從流程上把人情化問題避免了。”

　　經(jīng)過幾年的信息化發(fā)展，北京石油機械廠已經(jīng)成為中石油的信息化示范單位和北京市信息化“五類工程示范”企業(yè)。目前，其鉆采設備已經(jīng)遠銷到包括美國、加拿大在內(nèi)的33個國家和地區(qū)，并得到了用戶的高度評價。2005年北京石油機械廠的銷售額達到1.78億元，利潤高達1126萬元，對于一個僅有400多人的小廠來說，這樣的業(yè)績非常驚人。“ERP的實施，為我們廠的生產(chǎn)和管理搭建了一條快速的跑道，北石在這條跑道越跑越穩(wěn)，越跑越快。”龔皓如此形容。

　　現(xiàn)在，北京石油機械的員工都甩掉了手工單據(jù)及手工賬，ERP系統(tǒng)操作也十分熟練，大家的一致的評價是：“累，但真好，管理規(guī)范了，離不開ERP了”，ERP已經(jīng)成為石油機械廠日常工作離不開的工具。李寧說：“神州數(shù)碼的易飛ERP系統(tǒng)在我們廠已經(jīng)到了一分鐘都不能斷的程度。它不僅僅實現(xiàn)了企業(yè)的信息化，也提升了北石的整體形象，讓我們進一步和國際接軌。上ERP以后，所有的員工都必須嚴格按照規(guī)章和流程操作，實現(xiàn)了‘信息化帶動工業(yè)化’的目標。”

　　“ERP項目的成功實施，標志著我們廠在‘以信息化帶動工業(yè)化’的實踐中實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，向‘數(shù)字化工廠網(wǎng)絡化制造’的目標邁出了重要的一步。”劉廣華廠長對于ERP的戰(zhàn)略價值做出了如是評價。

　　北京石油機械廠之所以在信息化建設方面取得了很大的成績，根本的原因，就是企業(yè)領導對信息化的理解和重視，以及明確的目標和堅定的執(zhí)行力。廠長和總工親自抓信息化項目的落實，“集中精力、打好基礎、快速上線、注重實效”是北京石油機械廠信息化成功經(jīng)驗之一。而從實際效果來看，ERP的成功實施，也為北京石油機械廠領導對生產(chǎn)的管理和決策，帶來了非常大的幫助。“我們廠長是使用ERP最熟練的，他每天都在ERP上查看各類統(tǒng)計數(shù)據(jù)，廠里生產(chǎn)流程的各個環(huán)節(jié)，廠長一目了然，心里非常清楚。”龔皓介紹說。

　　嘗到信息化“甜頭”的北京石油機械廠，并沒有滿足于現(xiàn)有的成績。龔皓意味深長地說：“在信息化建設的過程中，我們還有很長的路要走。”

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