北石CIO親歷ERP上馬

　　“截止到上個(gè)月，我們僅訂貨金額就已經(jīng)突破了5個(gè)億，相當(dāng)于去年全年銷售金額的兩倍還多。”提起企業(yè)的業(yè)績，北京石油機(jī)械廠總工程師辦公室主任龔皓十分自豪。

　　“業(yè)績之所以能取得突飛猛進(jìn)的增長，不能不提我們的ERP系統(tǒng)。還是在2000年的時(shí)候，當(dāng)很多企業(yè)還陷于對(duì)信息化‘上’與‘不上’的討論中時(shí)，北石就率先決定要實(shí)施以ERP為主的信息化改造，通過信息化來推動(dòng)我們的科技工程。”

　　先進(jìn)背后的"尷尬"

　　作為一家專業(yè)鉆采設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，北京石油機(jī)械廠(BPM)是中國石油天然氣集團(tuán)公司(CNPC)下屬的石油鉆采配件一級(jí)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)成員單位，也是井控設(shè)備液壓裝置定點(diǎn)生產(chǎn)廠，有雄厚的技術(shù)力量和較強(qiáng)的科技開發(fā)能力。

　　隨著公司國際化戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，北京石油機(jī)械廠憑借過硬的技術(shù)和嚴(yán)格的管理，生產(chǎn)的產(chǎn)品已經(jīng)出口到20個(gè)國家和地區(qū)，并與國際企業(yè)開始了合作。但是，與其先進(jìn)的科技實(shí)力相比，北京石油機(jī)械廠在內(nèi)部的生產(chǎn)操作、流程以及管理上，卻基本停留于手工階段。隨著北京石油機(jī)械廠進(jìn)軍國際市場，手工型粗放式的生產(chǎn)操作與管理，逐漸成為"先進(jìn)"背后的尷尬。

　　北石第一次認(rèn)識(shí)ERP還是起源于其與一家美國公司的業(yè)務(wù)合作，很多國際企業(yè)都把對(duì)方的信息管理系統(tǒng)作為合作的重要考察因素，這家公司對(duì)北京石油機(jī)械廠作為一家技術(shù)非常先進(jìn)的企業(yè)目前還采用手工的管理方式感到很不理解。他們認(rèn)為，一家連ERP都沒有應(yīng)用的企業(yè)，在管理能力和生產(chǎn)能力方面都是值得懷疑的。他們的質(zhì)疑，對(duì)北京石油機(jī)械廠的領(lǐng)導(dǎo)震動(dòng)很大。

　　“2000年的時(shí)候，企業(yè)正面臨一個(gè)新的發(fā)展階段，為了更好地與國際接軌，提高自身綜合管理水平及競爭能力，廠領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過仔細(xì)的研究，決定從信息化方面尋找突破口，提出‘用信息化帶動(dòng)工業(yè)化’，由總工辦牽頭上馬ERP。”在領(lǐng)導(dǎo)的支持下，龔皓主任帶領(lǐng)工作人員根據(jù)ERP系統(tǒng)的要求，展開基礎(chǔ)調(diào)研工作，并開始進(jìn)行信息收集和選型的前期工作。“綜合考慮產(chǎn)品的功能和價(jià)格因素，2003年我們上馬了神州數(shù)碼的易飛ERP系統(tǒng)。”龔皓說。

　　不要最好的 只要最合適的

　　對(duì)于ERP的選型工作，北京石油機(jī)械廠非常慎重，收集信息、參加座談會(huì)、交流會(huì)、產(chǎn)品推介會(huì)，與廠商全面接觸，工作全面細(xì)致。北京石油機(jī)械廠的選型原則是：不要最好的，只要最合適的，一切以需求為出發(fā)點(diǎn)。

　　依照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，北京石油機(jī)械廠選型小組確立了ERP選型的幾大原則：鑒于國外的軟件費(fèi)用太高，本地化不夠，不做考慮;選擇有成功案例的應(yīng)用型企業(yè)，成品和公司都不成熟的研究型企業(yè)不做考慮，避免淪為試驗(yàn)品;因?yàn)楣芾黻P(guān)注點(diǎn)不一樣，以財(cái)務(wù)為核心的廠商不做考慮，避免ERP帶上過重的財(cái)務(wù)軟件胎記;最后，必須選擇具有較強(qiáng)的綜合實(shí)力和可持續(xù)發(fā)展性的專業(yè)ERP廠商。在先后接觸了十幾家ERP供應(yīng)商以后，北京石油機(jī)械廠最終選擇了神州數(shù)碼的易飛ERP系統(tǒng)。

　　在談到為何選擇神州數(shù)碼ERP時(shí)，北京石油機(jī)械廠企業(yè)管理部李寧主任認(rèn)為，經(jīng)過對(duì)比，神州數(shù)碼易飛ERP系統(tǒng)在以下方面明顯優(yōu)于其他企業(yè)：產(chǎn)品功能與公司需求十分吻合;很講誠信，哪些做得到那些做不到都會(huì)明言;易飛的管理模式和運(yùn)作方式與企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)較為接近，不會(huì)因?yàn)榇蟮淖兓�影響到�?xiàng)目的實(shí)施;在機(jī)械行業(yè)中神州數(shù)碼ERP有很多相似企業(yè)的成功案例可以開放考察;再加上神州數(shù)碼ERP在業(yè)界的美譽(yù)度也相當(dāng)高，這些都給選型小組留下了深刻的印象，尤其是神州數(shù)碼ERP完備的服務(wù)體系和長期的服務(wù)合作關(guān)系，更是消除了項(xiàng)目組的后顧之憂。

　　選型小組根據(jù)實(shí)際需求確定上線模塊為管理維護(hù)系統(tǒng)、存貨管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)、應(yīng)收/應(yīng)付管理系統(tǒng)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理系統(tǒng)、工單管理系統(tǒng)、工藝管理系統(tǒng)、批次需求管理系統(tǒng)、銷售分析系統(tǒng)、自定義報(bào)表系統(tǒng)。

　　上線前，北京石油機(jī)械廠先進(jìn)行了項(xiàng)目組織、管理制度及實(shí)施計(jì)劃的制定，成立了由主要部門負(fù)責(zé)人組成的ERP小組，由廠長和書記任組長，分為數(shù)據(jù)組、流程組、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)組、ERP實(shí)施組一共四個(gè)小組，并指定了一個(gè)專職的ERP項(xiàng)目總協(xié)調(diào)人。ERP小組實(shí)施過程中所有問題都必須提向ERP項(xiàng)目組，再向?qū)嵤╊檰柼岢觥?/p>

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　　北石CIO親歷ERP上馬

　　作者：佚名 來源：互聯(lián)網(wǎng) 時(shí)間：2008-1-14 9:13:57

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　　伴隨ERP選型工作同時(shí)進(jìn)行的，還有北京石油機(jī)械廠信息化戰(zhàn)略的制定，為了完善信息化建設(shè)的整體構(gòu)架，北京石油機(jī)械廠提出了“研發(fā)信息化、管理信息化、制造信息化”的“三化”戰(zhàn)略。用劉廣華廠長的話來說，北石的發(fā)展目標(biāo)就是成為具有國際競爭力的，國內(nèi)外知名品牌的石油鉆采裝備制造企業(yè)，而ERP系統(tǒng)則是實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展、全面與國際水平接軌最重要的舉措，是必由之路。

　　“我們啟動(dòng)ERP系統(tǒng)不僅僅是‘管理工程’的具體實(shí)施，同時(shí)也為‘精品工程’打下了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)，為‘科技工程’提供管理手段，管理規(guī)范的企業(yè)能夠吸引更多的人才。”劉廠長在北石ERP系統(tǒng)試運(yùn)行啟動(dòng)大會(huì)對(duì)ERP的重要性做出了明確的闡述。

　　為管理搭建快速跑道

　　在生產(chǎn)任務(wù)十分繁重的情況下，在神州數(shù)碼顧問的協(xié)助下，北京石油機(jī)械廠按照“總體規(guī)劃、分步實(shí)施、先易后難、循序漸進(jìn)”的原則，經(jīng)過了人員培訓(xùn)、制訂流程、建立BOM，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、確定權(quán)限、盤點(diǎn)余額、數(shù)據(jù)導(dǎo)入、模擬運(yùn)行等階段，ERP系統(tǒng)于2003年10月8日進(jìn)入試運(yùn)行。由此，北京石油機(jī)械廠徹底告別了手工作業(yè)，實(shí)現(xiàn)線上運(yùn)行。

　　現(xiàn)在，北石所有單據(jù)報(bào)表的產(chǎn)出都由易飛ERP系統(tǒng)提供，有效提高了工作效率，通過系統(tǒng)，操作人員可以在相同的時(shí)間內(nèi)處理更多的工作，有更多的精力控管采購與生產(chǎn)進(jìn)度。而且，通過系統(tǒng)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)匯總及分析功能，許多管理上需要的信息變得唾手可得，主管可以輕松地從原始、零散的數(shù)據(jù)中獲得有意義的管理數(shù)據(jù)，以便高層主管能正確掌握企業(yè)現(xiàn)狀及趨勢(shì)，進(jìn)行必要的決策。

　　說起信息化給企業(yè)帶來的變化，龔皓也深有感觸，她說：“最明顯的例子就是企業(yè)管理清晰了，工作流程規(guī)范了，企業(yè)的整體水平得到了大幅提升，參與國際市場競爭能力顯著增強(qiáng)。僅以ERP為例，信息化之前，我們的經(jīng)營數(shù)據(jù)經(jīng)常是多口統(tǒng)計(jì)，十天半個(gè)月還送不到領(lǐng)導(dǎo)手中，不利于領(lǐng)導(dǎo)快速?zèng)Q策。ERP上線之后，領(lǐng)導(dǎo)隨時(shí)能看到經(jīng)營數(shù)據(jù)-我們現(xiàn)在訂貨多少，我們最好的訂貨客戶是誰，訂我們的貨最多的客戶是誰，很容易就能檢索到，根本不用再等我們上報(bào)數(shù)據(jù)，這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的及時(shí)決策帶來了非常大的便利。”

　　此外，通過建立科學(xué)、合理、規(guī)范、適用的品號(hào)編碼體系，使現(xiàn)有庫存內(nèi)品號(hào)做到了一物一號(hào)，保證了庫存資料的唯一性、正確性，避免了管理上的混亂，為實(shí)現(xiàn)“精細(xì)管理”打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。嚴(yán)格的ERP流程管理，規(guī)范了采購、銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化、集成化堵塞了管理漏洞，降低了企業(yè)的管理風(fēng)險(xiǎn)。ERP重組后的業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)了采購管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)異動(dòng)數(shù)據(jù)同步處理，高度集成了進(jìn)銷存財(cái)務(wù)，真正實(shí)現(xiàn)了一單多用、資料共享的效果。克服了手工重復(fù)錄入及人為歸集等原因造成的資料錯(cuò)誤。

　　ERP小組成員透露，系統(tǒng)正式運(yùn)行后，公司的庫存結(jié)算周期由原來的10天縮短到了7天，庫存準(zhǔn)確率達(dá)到了96%，庫存出入單據(jù)時(shí)差控制在了1天以內(nèi)，負(fù)值庫存數(shù)量0項(xiàng);訂單交貨追蹤準(zhǔn)確率達(dá)92%;采進(jìn)貨追蹤準(zhǔn)確率達(dá)94%。

　　作為主要負(fù)責(zé)ERP實(shí)施的企管辦主任，李寧認(rèn)為ERP主要實(shí)現(xiàn)了管理規(guī)范、信息共享、流程順暢三大改觀，解決了數(shù)據(jù)遲緩等信息孤島難題，“比如ERP在流程管理上就解決了人情與人治化管理的問題。像出入庫，以前庫管員出于人情，很多生產(chǎn)資料沒有簽字就拿出去，制度規(guī)定再嚴(yán)，卻很難解決這個(gè)問題，但上了ERP之后，庫管不見領(lǐng)料單是不可以發(fā)料的，這樣就從流程上把人情化問題避免了。”

　　經(jīng)過幾年的信息化發(fā)展，北京石油機(jī)械廠已經(jīng)成為中石油的信息化示范單位和北京市信息化“五類工程示范”企業(yè)。目前，其鉆采設(shè)備已經(jīng)遠(yuǎn)銷到包括美國、加拿大在內(nèi)的33個(gè)國家和地區(qū)，并得到了用戶的高度評(píng)價(jià)。2005年北京石油機(jī)械廠的銷售額達(dá)到1.78億元，利潤高達(dá)1126萬元，對(duì)于一個(gè)僅有400多人的小廠來說，這樣的業(yè)績非常驚人。“ERP的實(shí)施，為我們廠的生產(chǎn)和管理搭建了一條快速的跑道，北石在這條跑道越跑越穩(wěn)，越跑越快。”龔皓如此形容。

　　現(xiàn)在，北京石油機(jī)械的員工都甩掉了手工單據(jù)及手工賬，ERP系統(tǒng)操作也十分熟練，大家的一致的評(píng)價(jià)是：“累，但真好，管理規(guī)范了，離不開ERP了”，ERP已經(jīng)成為石油機(jī)械廠日常工作離不開的工具。李寧說：“神州數(shù)碼的易飛ERP系統(tǒng)在我們廠已經(jīng)到了一分鐘都不能斷的程度。它不僅僅實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的信息化，也提升了北石的整體形象，讓我們進(jìn)一步和國際接軌。上ERP以后，所有的員工都必須嚴(yán)格按照規(guī)章和流程操作，實(shí)現(xiàn)了‘信息化帶動(dòng)工業(yè)化’的目標(biāo)。”

　　“ERP項(xiàng)目的成功實(shí)施，標(biāo)志著我們廠在‘以信息化帶動(dòng)工業(yè)化’的實(shí)踐中實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，向‘數(shù)字化工廠網(wǎng)絡(luò)化制造’的目標(biāo)邁出了重要的一步。”劉廣華廠長對(duì)于ERP的戰(zhàn)略價(jià)值做出了如是評(píng)價(jià)。

　　北京石油機(jī)械廠之所以在信息化建設(shè)方面取得了很大的成績，根本的原因，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)信息化的理解和重視，以及明確的目標(biāo)和堅(jiān)定的執(zhí)行力。廠長和總工親自抓信息化項(xiàng)目的落實(shí)，“集中精力、打好基礎(chǔ)、快速上線、注重實(shí)效”是北京石油機(jī)械廠信息化成功經(jīng)驗(yàn)之一。而從實(shí)際效果來看，ERP的成功實(shí)施，也為北京石油機(jī)械廠領(lǐng)導(dǎo)對(duì)生產(chǎn)的管理和決策，帶來了非常大的幫助。“我們廠長是使用ERP最熟練的，他每天都在ERP上查看各類統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，廠里生產(chǎn)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，廠長一目了然，心里非常清楚。”龔皓介紹說。

　　嘗到信息化“甜頭”的北京石油機(jī)械廠，并沒有滿足于現(xiàn)有的成績。龔皓意味深長地說：“在信息化建設(shè)的過程中，我們還有很長的路要走。”

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