物美集團(tuán)實(shí)施SAP ERP 等項(xiàng)目于近日上線

　　中國(guó)零售業(yè)在過去十年發(fā)生了翻天覆地的變化，包括在觀念、操作方式，以及對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的影響和對(duì)老百姓的服務(wù)等各個(gè)方面。然而，在迅速增長(zhǎng)并和跨國(guó)連鎖企業(yè)“與狼共舞”的新時(shí)期里，中國(guó)零售企業(yè)又都普遍面臨著規(guī)模發(fā)展與管理成本居高不下和規(guī)模擴(kuò)張與精細(xì)化管理的兩大瓶頸。

　　為了尋求解決這兩大難題的系統(tǒng)和管理解決方案，2005年，物美集團(tuán)創(chuàng)始人張文中博士先后組織了企業(yè)高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)和核心骨干40余人次接觸并走訪了世界領(lǐng)先的零售軟件公司和這些軟件企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)者，開始了“西天取經(jīng)”般的“讀腦”征程。他們與多家公司CEO包括SAP公司CEO孔翰寧和SAP AG執(zhí)行董事會(huì)成員兼副首席執(zhí)行官李艾科先生進(jìn)行思想碰撞。最終，他們?cè)诘聡?guó)第一次了解到零售業(yè)的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐（Best Practice），而且得知這一最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐已經(jīng)被SAP融進(jìn)系統(tǒng)、融入軟件。而與SAP管理大師一系列的思想交流也讓物美集團(tuán)高層意識(shí)到，只有盡快盡早地學(xué)習(xí)和運(yùn)用全球零售業(yè)的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐，打造出物美的百寶箱（Wumart in a Box 簡(jiǎn)稱WINBOX）才能迅速地縮小與跨國(guó)零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)差距，并拉開與本土零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成物美集團(tuán)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　2006年10月8日，物美WINBOX項(xiàng)目正式啟動(dòng)。之后的13個(gè)月中，物美嚴(yán)格按照SAP公司的ASAP的實(shí)施方法，經(jīng)過業(yè)務(wù)流程再造（BPR）、業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)（BBP）、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)和上線前準(zhǔn)備幾個(gè)階段，于2007年10月22日成功實(shí)現(xiàn)主數(shù)據(jù)的上線，并于2007年12月1日成功實(shí)現(xiàn)了三家配送中心和兩家試點(diǎn)門店的上線。2008年元旦1日，物美集團(tuán)另二家配送中心和另九家門店實(shí)現(xiàn)了成功上線，并為2008年3月后的大規(guī)模推廣物美其他門店奠定了良好的基礎(chǔ)。此次上線后，公司代碼C007即物美股份下的全部店鋪上線，可以實(shí)現(xiàn)在SAP系統(tǒng)中進(jìn)行進(jìn)銷調(diào)存盤結(jié)業(yè)務(wù)并出具C007全部對(duì)外報(bào)表。對(duì)此，物美集團(tuán)副總裁、WINBOX項(xiàng)目經(jīng)理于劍波博士表示，此次WINBOX上線成功后，將形成WINBOX1.0版，未來，物美集團(tuán)還將在1.0版的基礎(chǔ)上，通過業(yè)務(wù)優(yōu)化和系統(tǒng)優(yōu)化不斷升級(jí)。

　　物美WINBOX是物美集團(tuán)和SAP公司聯(lián)手打造的中國(guó)零售行業(yè)的第一個(gè)ERP “燈塔”項(xiàng)目，是一個(gè)國(guó)際級(jí)的項(xiàng)目。雙方投入的資源都是驚人的。物美集團(tuán)CEO張斌，股份公司董事長(zhǎng)吳堅(jiān)忠博士與時(shí)任物美股份公司CEO的李鳳江博士和SAP AG執(zhí)行董事會(huì)成員兼副首席執(zhí)行官李艾科先生等來自SAP全球、亞洲區(qū)、中國(guó)區(qū)的管理團(tuán)隊(duì)成員共同組成了該項(xiàng)目世界級(jí)指導(dǎo)委員會(huì)。另外，這個(gè)項(xiàng)目還引入了來自于全球13個(gè)國(guó)家20余名SAP海外咨詢顧問和30余名SAP中國(guó)本土顧問。

　　對(duì)于這個(gè)創(chuàng)造了眾多業(yè)界第一的項(xiàng)目，其系統(tǒng)復(fù)雜性也是世界級(jí)的。物美集團(tuán)副總裁、WINBOX項(xiàng)目經(jīng)理于劍波博士曾經(jīng)作了一個(gè)非常形象的比喻――“SAP系統(tǒng)在物美的上線，就如同給一輛正在高速行駛的汽車換一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)”。例如，在業(yè)務(wù)藍(lán)圖時(shí)期出現(xiàn)的3794個(gè)中國(guó)式管理問題，就需要SAP德國(guó)顧問聯(lián)同歐美顧問共同處理。這個(gè)項(xiàng)目的復(fù)雜性還體現(xiàn)在物美立志用“3+5”原則來解決所面臨的五個(gè)企業(yè)痛點(diǎn)。其中：“3”表示的是“最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐、SAP的標(biāo)準(zhǔn)流程和成功企業(yè)的原型”；而“5”則是指雙方共同確認(rèn)的項(xiàng)目的五個(gè)痛點(diǎn)或重點(diǎn)――需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度、采購(gòu)的專業(yè)化分工和推拉協(xié)同、品類管理和空間管理優(yōu)化、需求預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)的內(nèi)部供應(yīng)鏈、簡(jiǎn)約的店鋪銷售模式。“3+5”原則的含義，即對(duì)于核心的業(yè)務(wù)流程，率先考慮用最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐來解決；最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐解決不了的，用SAP的標(biāo)準(zhǔn)流程來解決；標(biāo)準(zhǔn)流程也解決不了的，參考世界領(lǐng)先企業(yè)的作法來解決。因?yàn)橹袊?guó)零售企業(yè)的很多業(yè)務(wù)實(shí)踐與SAP強(qiáng)大的系統(tǒng)邏輯并不完全一致，所以在使用“3+5”原則解決這些問題的時(shí)候，又面臨著種種而且必須戰(zhàn)勝的困難。

　　SAP零售行業(yè)的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐成功實(shí)施將在一定程度上解決物美集團(tuán)所面臨的五個(gè)痛點(diǎn)，并打造出物美集團(tuán)獨(dú)一無二的百寶箱――WINBOX。根據(jù)項(xiàng)目組的統(tǒng)計(jì)，WINBOX項(xiàng)目引用最佳業(yè)務(wù)流程的數(shù)量的占比為88%，其余12%一部分來自于成功企業(yè)的原型，一部分是由于物美的特殊性而進(jìn)行的開發(fā)，比如毛利補(bǔ)償、AOC開發(fā)等。

　　“梅花香自苦寒來，寶劍鋒從磨礪出”！物美WINBOX項(xiàng)目的成功，背后凝結(jié)的是物美集團(tuán)和SAP公司高層始終如一的關(guān)注。從物美創(chuàng)始人張文中博士的“讀腦”，到物美集團(tuán)CEO張斌先生“用WINBOX@SAP的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐規(guī)范并支持物美的業(yè)務(wù)與管理優(yōu)化”，到到物美股份董事長(zhǎng)吳堅(jiān)忠博士的“學(xué)習(xí)系統(tǒng)、尊重系統(tǒng)、使用系統(tǒng)”的倡言，到物美股份高級(jí)副總裁蒙進(jìn)暹博士的對(duì)SAP最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐“執(zhí)行無條件，檢核零容忍”，再到SAP AG執(zhí)行董事會(huì)成員兼副首席執(zhí)行官李艾科先生看到物美所提出的五個(gè)痛點(diǎn)后多次詢問針對(duì)這五個(gè)痛點(diǎn)的解決方案的推進(jìn)情況，以及SAP咨詢顧問團(tuán)隊(duì)讓SAP零售行業(yè)最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐在中國(guó)落地，物美和SAP都為此付出了巨大的努力。

　　值得建設(shè)者倍感興奮的是， 物美集團(tuán)WINBOX項(xiàng)目必將在中國(guó)零售企業(yè)比肩世界級(jí)零售巨人的發(fā)展歷史上寫下濃重的一筆。“物美一小步，中國(guó)零售業(yè)一大步!”

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